本书将平衡计分卡原理与多年的销售实践相结合，系统地讲述了如何定义财务指标、客户和市场指标、过程性指标以及人员发展指标，从而科学地树立销售目标、控制销售过程、发展员工的销售能力，实现业绩的腾飞。

销售团队的绩效管理，关系到员工的个人发展，更关系到企业的前途和命运。平衡计分卡不失为一种有效的绩效管理工具。

付遥先生曾深入到企业销售领域的咨询和研究之中，服务的对象包括IBM、诺基亚、中国移动、联想等知名企业，从而积累了大量的实际操作经验。在本书中，他将平衡计分卡原理与多年的销售实践相结合，系统地讲述了如何定义财务指标、客户和市场指标、过程性指标以及人员发展指标，从而科学地树立销售目标、控制销售过程、发展员工的销售能力，实现业绩的腾飞。

书中提供了大量的案例，运用一定的数理统计工具，详细讲解了如何结合企业实际状况，科学地构建销售团队绩效考核体系，具有很高的实际操作价值。

第1章  传统绩效管理概述………………………………(1)

 什么是缋效管理…………………………………………(3)

 确定缋效目标……………………………………………(7)

 绩效评估…………………………………………………(13)

 修正个人发展方向 ……………………………………(17)

 薪酬和奖励体系 ………………………………………(26)

 业绩改进计划 …………………………………………(33)

第2章  什么是平衡记分卡………………………………(43)

 领导者的时间分配 ……………………………………(45)

 控制区与影响区 ………………………………………(47)

 平衡计分卡………………………………………………(53)

第3章  树立销售目标……………………………………(59)

 战略管理框架 …………………………………………(61)

 传统的营销理论和考核指标……………………………(65)

 客户导向的营销策略和指标……………………………(70)

 客户细分的攻守模型……………………………………(76)

 客户细分的方法 ………………………………………(84)

 制定攻守目标 …………………………………………(89)

第4章  控制销售过程……………………………………(97)

 制度与流程………………………………………………(99)

 过程性指标………………………………………………(104)

 流程优化…………………………………………………(111)

 销售流程…………………………………………………(115)

 客户管理…………………………………………………(119)

 销售机会管理……………………………………………(122)

 销售活动管理……………………………………………(129)

 促销管理…………………………………………………(132)

 报价和订单管理…………………………………………(135)

第5章  发展销售能力……………………………………(141)

 个人转变…………………………………………………(143)

 能力素质指标……………………………………………(149)

 销售能力模型……………………………………………(154)

 销售能力模型的应用……………………………………(158)

 能力素质评估……………………………………………(162)

第6章  成为辅导型的执行者……………………………(169)

 看板管理…………………………………………………(171)

 辅导型的执行者…………………………………………(176)

 促成员工的转变…………………………………………(180)

后记…………………………………………………………(199)

均衡原则

某家公司通过渠道销售产品，一位区域销售总监负责的市场没有迅速扩张，销售状况很不理想。年底前，所有的主管都紧张起来，因为一旦不能完成任务，整个团队的利益都要受到损失。

这位总监与自己信赖的下属们紧急商量对策，形势逼迫之下，唯一可行的方法就是让经销商多进货。于是公司放松了信用额度的控制，向经销商提供优惠的付款条件和价格。鼓励经销商大量进货——在最后的两个月内，经销商囤积了相当于平常半年销量的货品。

最后当年的销售任务勉强算是完成了，但由于市场上需要很长时间消化囤积的产品，经销商难以按时结账，导致应收账款超出了正常的范围。但是应收账款仅占总经理考核指标的10％，牺牲了这个指标，总体KPl得分并没有受到严重的影响。这位总监成功地渡过了难关，但也知道以后工作的难度，后经在公司內部活动后，调到另外的部门去了。

前任总监为了达到目标，牺牲应收账款和信用额度等指标，让经销商囤积大量产品，完成了自己的业绩目标，但却给下任和公司带来了负面的影响：新总监首先忙于处理大量的应收账款，而且市场上充斥着去年的产品，经销商不但不进货，反而要求新总监帮助销售库存产品。

现实生活中常见的情形是销售主管可以放弃利润指标，降低价格，获得销售额目标；还可以放弃费用指标，通过促销和广告取得销售额。但是这些方法都是不均衡或者短视的。

因此为了防止销售团队放弃少数指标而达到其他大多数指标，还应对KPI得分做额外的限制。在宣布绩效目标之前，就应从制度上避免这样的情况发生。比如可以规定：任何一项指标的完成率低于60％，总KPI得分打5折；任何两项指标的完成率低于60％，总得分打3折；任何三项指标的完成率低于60％，总得分为零。

根据上述方法计算的KPI得分，解决了绩效考核的平衡的问题。但与此同时又带来了另外一些问题：这是不是在吃大锅饭呢?表现优异的销售人员的奖金是否受到了损失?绩效评估的结果怎样与员工的发展机会和薪酬奖金挂钩呢?P16-17

传统的绩效管理由来已久，它既是衡量员工表现的重要工具，也是连接个人目标与公司目标的纽带。表面看来，其理论和方法已经十分完善，但是其中仍存在一个缺陷：通过传统的绩效管理，团队可以明确自己的目标，但还是不知道应该怎样达到目标。

直到1992年，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·诺顿，对在绩效测评方面处于领先地位的工2家公司进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡的概念后，才使这个问题在理论上得到了很好的解决。之后很多大型企业便开始使用平衡计分卡进行绩效管理。

但是平衡计分卡在实践中也并非一帆风顺，至少在中国，成功采用平衡计分卡进行绩效管理的案例并不多见。平衡计分卡建立在财务、客户和市场、流程以及人员发展四个最核心的层面上，实施平衡计分卡的难度不在其本身，而在于这四个层面。如何定义各个流程的财务指标、客户和市场指标、过程性指标以及人员发展指标，是平衡计分卡实施中需要面对的最大的挑战。对于销售团队而言，如何将平衡计分卡的原理与销售理论相结合，则是成功实施绩效管理的关键。

戴尔公司是一个比较成功的案例，我从戴尔的销售部门转至培训部门，深刻体会到了绩效管理对于企业的重要程度。三年前我在离开戴尔后，深入到销售领域的咨询和研究之中，我的服务对象包括IBM、诺基亚、中国移动、中国电信、联想和中兴通信等知名企业，也包括各行各业的中小型公司。在这个过程中，我们收集到了很多真实的案例——直到积累了足够的案例，我才开始动笔写书。

在写作过程中，我对本书的构想是：

首先是易读、易懂并且有趣。本书是给销售主管们看的，作为销售主管，压力已经够大了，工作也够忙了，如果再拿出一些生僻的理论来为难大家，就太不应该了。因此本书采用讲故事的方式，通过案例将理论和实践相结合。大家往往只是知道这些理论是什么，而不知道如何能应用，而应用这些理论恰恰是关键。

其次是科学性。销售既是艺术也是科学，讲一些有趣的故事固然对大家有启发，如果进而得出似是而非的结论，则对大家反而无益。例如“态度决定一切”。态度真能决定一切吗?能力就不影响业绩了吗?态度怎么衡量?销售能力怎么衡量?提高销售能力到底能提高多少销售额?提出一个观点需要创意，而证明一个观点需要的则是大量的研究和调查，因此我们尽量用统计工具验证书中的想法，争取做到用数字说话。

最后是要有可操作性。毕竟大家读书的目的是希望对自己的销售管理有所帮助——如果大家看书时很开心，但读后都将书扔到一边，原来怎么样现在还是怎么样，那就失去了读书的意义。因此我们在书里尽量提供一些实用的表格和方法。

希望本书能够为您答疑解惑，指点迷津。

读完这本书，也许你想在自己的团队中尝试书中的方法，但是请注意，绩效管理并不容易实施。以下两个问题对于实施绩效管理非常关键：首先公司要树立正确的业绩观，即什么是业绩；其次要明确，影响绩效管理实施的关键因素是什么。

一个朋友经营着河南省最大的灯具销售公司。公司一直经营得很好，去年新开了一家大店，虽然成本随着新店的开张有所增长，但是灯具行业的销售利润非常丰厚，所以仍然获利，今年的营业额比去年同期增长了一倍。可奇怪的是公司的现金流却出现了困难。

第二天，我与公司的财务总监聊了一会儿，才发现公司的盈利并没有变成现金，而是变成了库存：公司的库存居然达到了近500天。仓库里居然还堆积着五六年前的产品，这些产品没有人知道，因此也不会有人去卖，也根本不可能按照当时进货的价格销售出去了，因此销售利润只是变成了账面上的数字。

大量资金被用于周转，导致现金流出现问题。(与此相比，戴尔公司的库存大约是5天，资金周转是负数，因此戴尔不仅可以依赖供应商和客户的现金进行周转，甚至还将剩余的现金用于投资而获利。)因此，这家灯具公司需要从银行大量贷款去经营，并且要将相当一部分利润交给银行。

如果将100元钱存在银行里，1年下来收到20元利息，会感觉比较合算。但如果是10000元存1年，得到20元利息，感觉就很不合算了。经营企业也是这样，不仅要看盈利水平，还要看是使用了多少资本才得到了这些盈利，其衡量的标准就是资产效率。因此，对于灯具公司来说，是资产效率的降低导致了现金流的问题。

而深层次的原因，则是销售主管们的考核指标根本没有包括资产效率这一项。后来我帮助他们制定了一系列的资产效率考核指标，包括占用资金、应收账款、库存周转天数、样品周转天数等，尽量平衡好销售收入增长、盈利和资产效率三个因素，并体现在销售主管的绩效考核中。

实施绩效管理的关键是什么呢?首先公司要树立正确的业绩观，即明确什么是业绩。

绩效管理可以改进业绩，但是一些主管并不知道什么是业绩：有的将业绩理解为销售收入的增长，有的理解为盈利……这些都是错误的观念。业绩应当是增长、盈利和资产效率的平衡。销售收入增长是盈利的基础，良性的资产效率可以将盈利变成现金流，将这些现金流用于培养人才、拓展产品线、建立品牌，又可以反过来促进销售的增长，因此这是一个环环相扣的过程。这是实施绩效管理的第一个关键。

然后，我们来看一下，影响绩效管理实施的关键因素是什么。实施绩效管理失败的例子十分常见，经过分析和总结，我们得出决定绩效管理能否成功实施的8个重要因素：

战略：绩效管理是战略执行的工具，必须在战略已经明确制定的前提下才可以实施。没有清晰的战略，绩效管理很可能与企业的最终发展目标南辕北辙，背道而驰。

最佳借鉴：采取措施达成绩效目标的方法有很多种，除了靠企业自身进行探索，还要寻找与自己类似的、经营成功的企业，分析和研究其运行模式，借鉴其优秀的做法，这就是寻找最佳借鉴的过程。寻找最佳借鉴可以节约改进业绩的时间和成本，可以降低绩效管理过程中的风险，而且会得到很多意想不到的改进业绩的方式和方法，这样可以少走很多弯路。

统计分析：流程性指标、能力指标与财务指标之间存在着因果关系，统计工具可以通过大量历史数据找到这种关系，并反映在指标的权重之中。比如，目前普遍使用的六西格玛方法就使用了大量的统计学概念和工具，六西格玛中的绿带和黑带本身就应该初通统计学，黑带大师本身就是统计学大师。没有统计学，绩效管理还是难以量化。  管理模型：管理模型是建立绩效管理体系的理论框架。管理模型浓缩了营销领域的经典理论，例如攻守模型、销售漏斗模型、产品生命周期等等，甚至平衡计分卡本身也是一种管理模型，这些内容往往是由很多专家在教学和实践过程中摸索和研究出来的，往往被涵盖在MBA的课程中，企业一线的管理者们很难自己研究出这些管理模型。

知识：在实施绩效管理的同时，员工应该掌握有关绩效管理最基本的知识，尤其是对于销售主管，只有他们了解和掌握了绩效管理的概念，才可以清楚地向员工解释公司采取一系列措施的原因，并正确地带领团队改进业绩。

技能：绩效考核的成功最终依赖于一线员工的努力，而一线员工则需要补充新的技能。例如IBM在实施销售团队的绩效管理的过程中，就请咨询公司开发了SSM(Signature Selling Model)课程，每位员工在参加新员工培训的时候，就必须掌握这些技能，包括专业销售技巧，谈判技巧等等。这些技巧并不是很多，但是需要按照每个公司独特的经营业务进行整理和归纳。

工具：刚开始进行绩效管理的时候，使用表格就已经足够了，但是随着绩效管理的不断深入，数据越来越多，工作量越来越大，这时就应该考虑绩效管理的信息化了。绩效管理建立在企业资源管理(ERP)、客户关系管理(CRM)以及人力资源管理(HRM)之上，是一个大型的、复杂的、高风险的工程。在这个过程中，表格、管理软件、数据库和计算机网络等都将作为管理工具而被引入。

方法论：实施绩效管理的一般步骤是以下七步：确定远景，发现障碍，制定解决方案，明确岗位职责，建立考核指标，构建薪酬和激励体系，建立辅导体系，在每个步骤中又有具体的做法。这些步骤和方法就是绩效管理的方法论，就像手术中主刀的医师的操作顺序和精准程度直接导致手术的成败一样，它是绩效管理能否成功实施的关键。

如果您想得到更多的资料，请登录我们的网站：WWW。batonconsulting.com。您可以在首页点击进入“极限论坛”，将您的心得体会发表出来，也欢迎您直接发电子邮件至我的邮箱：readers@batonconsulting.com。我们还将为您提供书籍下载和软件下载服务(即我们开发的用于销售团队管理的软件)，用户名：book，密码：2800。

倍腾企业顾问公司：010—84471155

电子邮箱：readers@batonconsulting.com

即时通信：btnsupport@hotmail.com

这是一本写给销售经理的书，简明实用，读后令人获益匪浅。

——联想集团渠道销售部商用业务总监 蔡琦

付遥先生服务跨国和国内知名公司lO余年，本书浓缩了其亲身经历的经验和教训，能使你在数天的阅读时间内，有效地掌握销售业绩倍增的秘诀。

——顶尖人物国际咨询有限公司中国区总经理 吴岱妮