本书阐述了当今组织中的人员的价值观的问题它引起我们对一些关键问题的思考，例如“人力资源管理是如何形成的，人力资源管理的真正目的是什么？”以及“人力资源管理将来的发展方向应该是什么?”关于人力资源管理必须做什么以适应今天的企业问题，作者认为人员管理必须包含企业家的价值观，也就是敏锐、富有灵活性和创新，从而确保企业的持续、高效运行。作者同时也主张随着企业的员工逼近了学习和发明的边界，企业的工作环境也必须进行定制化以便于进行发展和学习。职能边界也必须被拆除。

你将会发现人力资源管理的正确定位是在任何企业的根源上，想法最先在这里产生并且付诸行动。

《跨文化企业管理系列丛书》从一个跨文化的特殊角度研究了当前最为重要的企业问题。系列丛书植根于THT的研究工作，这些研究工作加强了THT独特的跨文化特征数据库。来自全球6 0多个国家，超过6万名的管理人员完成了THT的范围广泛的诊断调查问卷，系列丛书以这个深入调查的数据库为平台，提出了针对诸如战略规划与计划、企业文化与沟通这类关键企业问题的具有高度可操作性的指导意见。系列丛书非常有趣和富有吸引力，目标是为了那些繁忙的经理人员，他们需要从多个视角处理当代的企业问题。

导言 人力资源管理：主要的领导力量，还是一个掩饰的借口?

人力资源管理是一门真正的专业研究，还是更广泛的人类天赋的一部分?

谁是最早的人力资源?

人力资源管理是如何产生的?

人力资源管理的两难问题是什么?

人力资源管理将来的发展方向是什么?

第一章 人力资源管理与企业文化

文化就是差异的规范

企业文化的国际偏好性差异

第二章 招聘、甄选与评价

人才争夺战

梅耶斯一布里季斯类型标识(MBTT)

壳牌的HAIRL系统

3600反馈

针对工作描述的海(Hav)评价系统

第三章 培训管理人员实现战略目标

所有的战略最终的结果都是自相矛盾的吗?

设计的与自发的战略

平衡记分卡

全球一体化与本地化和多样性：差异性的七个方面

第四章 人力资源管理部门如何培养团队解决问题的能力

团队为什么如此重要

团队是如何形成的

团队如何管理信息并帮助创造知识

为了确保团队的成功，团队成员必须扮演哪些不同的角色?

团队如何发展如何帮助他们的成员发展，然后再解散：获得最佳绩效的秘诀

多样化的团队真的就更加有效吗?

作为更大的组织的缩影的全球化团队

第五章 建立学习型组织：人力资源面临的一大携战

所有的公司行为都是有讲究的吗?

我们应该掌握事实呢，还是应该提出问题呢?

我们应该努力一次做好呢，还是允许犯一些错误，然后迅速纠正这些错误呢？

我们是明确地进行学习呢，还是默默地进行学习?

变革与连续性是如何相关联的?

公司应该对外界公开化，还是应该保留它的专有秘密?

社会性的学习不同于技术性的学习吗?我们能够既进行社会性学习又进行技术性学习？

标准和基准的作用是什么?我们应该满足这些标准的要求呢，还是超越这些标准呢？

怎样在不同的地点进行集中学习?

在多种价值观的环境中，什么是“优点”?

如何建立一种创新型的文化?

第六章 跨文化领导力开发

权威型领导、参与型领导，还是移转型领导?

抽象的领导、具体的领导，还是“海豚型领导”?

统治者、服务者，还是服务型领导者?

示范性领导、服从性领导，还是即兴式领导?

领导者是作为权威、资源，还是指导者?

导向性的文化、便利性的文化，还是发展的文化?

内部导向、外部导向，还是驾驭混乱?

认识世界、认识自己，还是学习自动控制的知识?

命令、控制，还是授予自主权?

作股东的奴仆、管理者中的优胜者，还是财富的创造者?

第七章 从个人诊断到基于网络的评估

研究者的模型和被调查者的模型

通过私人访谈引出困境

单边的帝国主义：棘手的问题

七个维度以及它们的群族相似性

回顾过去，分析成功的原因

将当事人的困境反馈给他们自己

第八章 解决两难问题的步骤

澳大利亚一日本蔗糖谈判

OUENCHY国际公司的员工测评

第九章 建立测评中心

人力资源测评中心的文化

在所有四个文化象限中对候选人员进行测评

国际领导力测评

职业发展文化

不同民族文化下的职业发展

第十章 各种文化冲突

文化冲突

男性与女性在工作中的冲突

模拟文化冲突与德地亚人相遇

尾言239

附录241

附录A：Quenchy跨国公司案例中的角色扮演

附录B：两难问题模板

附录C：技术人员访问德地亚的模拟练习

爹考文献

团队是如何形成的

因为一位权威人物的资助，或者是为了解决一个他们面对的、困扰着他们的问题，这些成员们自发地组织了起来，这样团队就产生了。高层管理人员能够得到的答案越来越少，世界变得简直是太复杂了，对于一个距离操作现场最远的人来说，他很难会知道下一步该做什么，然后再发布命令从而使该做的事情发生。

高层管理人员真正知道的是公司所面临的问题或者是两难的处境。他们知道为了继续前进，一个公司所必须要解决的问题，他们会资助一个团队去发现这一个问题的解决方案。一个典型的资助者必然要提名这一团队的组成人员，或者许可那些自愿参与的人给这个团队必要的信息资源，给这个团队提供必要的准备事项，支付团队的开销，并在实施之前接收这个团队的最终建议。

团队的资助者面临着确确实实的两难问题。这是因为团队的成功或者失败都折射着它的资助者的情况，是成功的判断或者是失败的判断的一次非常公开的展示。团队可能会陷入极度的错误之中，如果他们真的这样的话，这个错误的成本是非常高的，并且把资助者的错误宣传给了所有的人。一个已经在一个不切实际的建议上花费了很大功夫的团队很难保持沉默，它可能会责怪它的资助者没有实施它的建议。因为有如此多的东西都是得失攸关的，所以资助者们有时会通过过分的控制或者制造团队将被接管的负面信息，进而削弱他们自己的团队。图4.2描述了这种情况。

如图4.2所示，一名资助者可能会尽力创立一个受其控制的团队(左上角)，通过派遣指挥官来指挥、控制团队，但是这样的团队，它的所有成员都渴望着去讨老板高兴，团队很可能会被证明是毫无生气和毫无创意的。资助者所担心的事情是在右下角所表明的情况，团队超出了赋予它的权力范围，并且将它的资助者给捆绑了起来。只有给予必要的关心，并拥有一定的技能，资助者才能得到真正富有新意的创造性的解决方案。资助者需要说明解决方案看起来可能是什么样子的以及它必须要完成的任务，只有这样，一个新的、得到授权的团队才能给它的资助者一个问题的解决方案。

最为出名的团队资助者可能要属通用电气公司的杰克·韦尔奇(Jack welch)了。在通用电气公司，在团队活动最为盛行的时候，韦尔奇每星期要听取4—5个团队的汇报，并把团队成员们的结论提到议事日程上。他将会把他所接收到的75％的建议都付诸实施。资助团队绝不是一件容易的任务，资助者知道有哪些问题、主题或者是两难的处境，但是却不知道答案，他必须做好准备，让团队成为启发思维的源泉。那些确实知道答案的人却是在浪费大量的钱财，去请求那些花费巨大的专家团队不假思索即批准他们先前的决定。、 团队的资助者从来就不应该暗中监视一个团队的思考过程，而是应该鼓励团队成员进行交流他们是否担心他们会超越的权限而进入新的版图。有时，其他好的解决方案也不会起作用，因为团队可能并没有注意到实施这一方案的障碍。资助者必须要帮助他们的团队去实现惊奇的发现。

一些团队会自发地组织起来去解决一个他们认为令人厌烦的并且他们希望得到解决的问题。通常这种自发的过程是非常有才智的，团队成员会选择那些拥有必要技能的人参与其中。这里，如果团队的资助者们同意了这个团队的人员构成，那么他们可能就会支持这个自发组成的团队。

理想的情况是，一个团队能从一个亟须解决的问题开始。比如说，应付账款的支付部门对主要的合同商延期支付，但是对更小的一些合同商则按时支付，这结果导致了无礼的电话和电子邮件。那些与这个问题的解决最为相关的一组人自发地组织在一起来解决这个问题、。团队必须要非常地在意，它必须要拥有必要的知识，通常由那些最为相关的人去聘请一些拥有必要知识的人。然后，团队再寻找一个资助者，这样团队就投入了正常的工作。这个案例中问题及其解决的方案是非常简单的，超过10万美元的发货单需要两个签名，更小一些的发货单则只需要一个签名。对于更大一些的合同商来说，需要2—3周才能得到这两个签字，但是在新的规则下，签字可以通过传真进行。

对于自发组织的团队来说，一个很大的好处就是它来自于存在着某种问题的文化之中。因为嫁接过来的文本方案很难得到施行，所以很多以咨询为基础的解决方案都失败了。咨询人员被看做是外国人：“他们的解决方案并不是在这里发现的。”相对而言，在上面的例子中，应付账款仍然是这种文化的一部分，总体来说，它的解决方案就更能受到欢迎。P.89-91

人力资源管理将来的发展方向是什么?

我们现在是要清楚地说明，我们研究人力资源管理的任务，我们对于人力资源管理在21世纪能够做的和必须做的这一主题的观点看法。人力资源管理必须要返回到企业家精神的观点那里，正是我们的这些天才们首先创造了主要的工业。我们必须研究这些，因为数量、规模以及庞大的物质资源和资本资源不再那么充足。我们已经进入了人类不断创新的时代，这里的竞争变成了灵活性和创造性的竞争，拥有庞大的物质资源和资本反而会变得更加脆弱，这在以前是根本不可能的。每一家大公司都必须更新或者是重新改造自己，否则财富就会迁移到其他的地方，流到那些与顾客进行沟通而不是仅仅内部进行相互沟通的企业中去。人力资源管理的未来正是要面对这些两难的问题：创造与破坏、人力资源与物质资源、变革与延续等类似的两难问题。

即使一度被认为是坚如磐石的一些职能，它们自己也引以为耀，现在也需要进行调和。在那些年代，工厂简单地制造一些产品，然后销售人员尽力把它卖给顾客。但是，现代化的公司不能像那样。我们不断地对工作环境进行改进，不仅仅是根据顾客的要求进行改进，而且还要根据不断成长的、不断学习的、越来越职业化的员工的要求进行改进，根据他们要努力学习的、发现的和要表达的内容的要求进行改进。各种职能之间的界限正在融合成一些综合的技能。

本书在几个重要的方面对财富的创造进行了重新的定义。我们不用增加价值这一说法，因为只有在一些最简单的情况下，一种价值才可以被简单地叠加在另一个价值上面。我们所遇到的绝大多数的价值都存在着活生生的差异，使我们很难做出一个很好的联系。因此，正如我们面前有一部性能优越的汽车，但是难题就是要使它尽可能地安全。我们需要把汽车置于司机的控制之下，从而让他们能够从容地驾驶汽车，但是如果他们遭遇了麻烦，我们也必须要收回这些控制。刹车不应该锁死，车轮不应该滑行，并且在司机的身体遭到撞击之前，安全气囊必须打开，然后车门必须在开锁状态以方便救援。

这些解决措施不是简单的工程技术的功劳。价值观念必须要进行排列、整合、协调，并且必须要相互转换，从而达到更高、更复杂的水平。这本书将会展不如何把这些变成可能。

但是，当我们放弃领导权力的时候，我们将会发现什么事情都会发生。技术类型的变革将再一次掌控船舵，正如泛滥的网络经济繁荣与萧条的时候那样。泰勒制仅仅是深入地再现了工程或者类似的一些新的设备风起云涌。

人力资源管理的正确定位应该是处在根源的位置，观点最先在这里产生，并动员大家付诸行动。如果从开始的时候，人性的关怀就没有植根于那里，那么当这些不可抗拒的力量压在人们头上的时候，减缓这些压迫将会是一个漫长的、残酷的斗争过程。我们能够解释那些如此久远还都仍然神秘的东两，“好的决定”、“直觉”、“爆发”、“天才”等。我们可以把这些东西挑出来并进行整理，从而可以让其他的人以较早的成就为基础进行研究。这些东西并不是魔术，而是价值观念调和的表现形式，它可以以一种平衡的形式进行描述和发展。

现在我们来概略地描述一下，我们从第一章到第十章所论述的顺序和结构，在每一章中，你将会发现有针对国际人力资源管理所面临的问题而设计的案例研究。

在第一章，人力资源管理与企业文化，我们说明了一个组织的文化是一个活生生的系统，有目标、方向和自己拥有的财产，从而使得文化通常击退了所有想要改变他们的企图。本章描述了四种可以鉴别的文化，每一种类型都适合于不同的组织目标，每种类型又都有其自身的缺陷，抓住企业文化所扮演的角色是至关重要的，因为这些在企业中发挥着实实在在的作用。领导者领导他们的文化，更换经理人必须也改变文化，因为恰恰是文化激励、鼓舞、奖酬并通告他们的成员，或是成功，抑或是其他。

在第二章，招聘、甄选与评价，我们来研究人才的争夺战。在这个快速变化的、越来越复杂的世界里，招聘、甄选、评价和开发那些越来越稀少的人才是至关重要的。为了实现这个目标，人力资源管理采用了大量的成套的工具。这些工具中，有很多已经应用了很多年，我们欣赏并描述一些，但是几乎所有的工具都有一些至关重要的缺陷。它们仅仅衡量了两难问题的一个方面，并且在许多的情况下，迫使我们在能够并且应该整合的价值观念之间进行选择。我们将说明补充的测量工具如何能够使现有的测量工具更有效，从而创造更加宽广的综合体。

在第三章，培洲管理人员实现战略目标，我们强烈地建议人力资源管理应该参与战略的制定。这对于把公司的核心竞争力放在公司的战略攻击中心位置是非常重要的。如果没有这样做，那么人力资源管理的职能就会缩水，仅仅就是执行成本缩减计划和发布裁员公告，这种职能就可能会受到鄙视。人力资源管理的一个显而易见的角色就是发展支持企业战略所必需的组织力量，但是有一个障碍，企业战略很少能够通过经济周期的下降或者上升阶段。另外，大多数的战略都在似是而非中终结。每一个提出战略建议的领导至少与其他一名领导有抵触。对于这一点我们能做些什么呢?

我们必须平衡这些相互抵触的两难问题。平衡记分卡是一个很好的开始，但是它也仅仅是一个开始，凶为说服一个公司平等地去评价这些相互对立的价值观念是非常困难的事情。试着去劝告大多数的银行，它们未来的学习目标与它们过去的财务成果一样重要，你将会发现你不会取得太大进展。我们需要的是一个经过了综合的记分卡，因为只有学习的目标对财务结果有贡献的时候，学习目标才会得到重视。

在第四章，人力资源管理部门如何培养团队解决问题的能力，我们将会看到团队协作对于人力资源管理是至关重要的。导弹文化是我们的四类企业文化中的一种，包含了几乎所有的团队活动，这些团队活动是矩阵型组织运行的关键。团队的所有成员都有双重的效劳责任，他们必须对他们的职能部门负责，同时还必须对他们的项目团队负责。这些组合的双重目标对一个大的公司的凝聚力是至关重要的，如果没有团队去试验、支持并塑造那些变革，那么绝大多数组织的变革几乎是不可能的。 

为了达到卓越的水平，我们将会倡导团队需要多样化，研究的结论再一次显得有些自相矛盾。多样化的团队既更有可能失败，又更有可能成功。然而，最好的和富有创造性的解决方案需要多样化，没有多样化就不可能有这样的解决方案。

在第五章，建立学习型组织?人力资源面临的一大挑战，我们将会说明，几乎一个组织所做的每一件事都可以划归为外部环境给它提出的一个问题。当我们找到了答案的时候，我们就已经创造了知识。最高层的经理们致力于与那些比他们更接近顾客的人进行至关重要的对话。公司必须变成一个咨询的系统。

但是，这些是什么类型的学习呢?这里也大量地存在着两难的困境。学习是不言而喻的呢，还是清楚明确的呢?我们是应该犯了错误并纠正错误呢，还是寻找一个没有错误的完美境界呢?我们是要努力达到我们行业的规格和标准呢，还是要创造新的标准呢?当这类困境得到了很好的调和的时候，真正的学习和竞争优势就产生了。 

在第六章，跨文化领导力开发，我们的结论是，列举好的领导者的特征的工作将永远无法完成。在永久的全球经济的激流下，新的挑战每时每刻都在呈现，人力资源管理要具体描述社会所需要的技能就变得非常的困难。

但是，有一个结论是明确的，领导者必须不断努力协调，范围不断变得越来越宽广的多样化。经济周期的不同阶段，不同国家的民族文化，不同的企业文化、不同的团队角色、职能、职位水平、学习方式、规则纪律和个性特点等，所有这些都增加了领导者必须设法去调和的问题的范围。我们已经设计了一个调查问卷，用其来测试这种协调相对立的价值观念的能力。我们在《2l世纪的21名领导者》一书中所写的最高领导者的得分超过了我们的样本中的高级领导者20个百分点，或者更高。

在第七章，从令人诊断到基于网络的评估，我们揭示了我们如何能够，即使在那些否认其存在的人中间，调查那些两难问题的存在。在特朗皮纳斯·汉普登·特纳(THT)研究中心，我们通过访谈，通过调查企业的故事、神话、标志和象征来定位两难的问题。当那些被调查者展现成绩的时候，我们去寻找隐藏着的另一面，那些可能已经遭到牺牲的相对立的价值观念。尽管我们可能会限制这些价值观念，然而我们从来不否定客户们自己的信念。在做更深一步的研究之前，我们的客户赞同我们发现的所有的两难问题。虽然网络的评价工具在获得企业内部正在进行着的议论方面是非常有效的，但是它不能使潜在的观点表面化。

在第八章，解决两难问题的步骤，我们在人们习惯的思维方式上面制造了一些“概念上的轰动”。我们不能保证将会发生一些鼓舞人心的事情，但是我们可以消除前进道路中的一些障碍。

在第九章，建立测评中心，我们考察了一个“测评中心”所预示的企业文化的类型。我们提出来自于不同的企业文化的候选人的行为也不相同，需要根据四种不同的环境进行测评。即使关于职业的看法也要取决于管理人员属于我们提出的四类文化中的哪一类。在日本、德国、法国和北美，职业模式也有非常明显的不同。

最后，在第十章，各种文化冲突，我们考虑跨越文化或者是遇到陌生人时的身体和情感负担。我们引入了一个模拟训练，它可以锻炼“情感能力”。智商(IQ)需要情商(EQ)来进行补充，情商即处理紧张情绪的情感能力。

人类正遭受着一种奇怪的弊病。对于世界上的事物和个人我们都有一个充满智慧的、深入的理解，但是对其价值观和关系的把握却比较糟糕。事物和个人组成的是一个易于被分析、简化和客观化的世界，这是一个真实的世界，这一点很有意义。我们中的绝大多数人会和一个同伴结婚或和另一个同伴结婚，住在一座房子里或是另一座房子里，驾驶一辆汽车或是另一辆汽车，把钱花掉或是储存起来。在残酷的现实中我们随时随地都面临着选择。我们站在众所周知的十字路口，用“抉择的利剑”来切断所有的去向而仅保留一个。我们不能梦想着去否定这一逻辑和范式。

然而，还存在着另外一个世界，很少有人涉足或很少有人理解通向它的道路。价值观和人际关系的秘密不会因为目标一途径的逻辑或者技术上的因果关系而轻易地得以揭开。这是因为价值观根本就不是什么具体的事物，而是差异，它假设各种不同的极端间存在连续性。价值观和持有这些价值观的人相关联的逻辑与我们大脑的运转习惯完全不同。更糟糕的是，对于固守传统思想的人来说，这看起来是“相互矛盾”而且是非理性的。在这本书中，希望我们已经说得足够多，能够带你和我们一同踏上这条被忽略的道路，形成一个对我们的未来至关重要的解释。人力资源与物质资源和原材料资源不同，其不能由同一个范式概括，他们需要并且应该有一个属于自己的循环的逻辑，正如保罗·蒂利希(Paul Tillich)在他的《The Courage to Be》一书中所说的“环绕推理”。这就是介绍这种逻辑的一次尝试。如果你读了这本书，那么你一定是坚持读完了它。感谢你的耐心阅读，我们希望它对你有所帮助。