在这本书中，理查德·S·泰德洛成功地还原了沃森的一生以及沃森的家族史，让我们看到了一位卓越的企业缔造者及其家族的真实面貌，同时也为我们揭开了IBM公司是如何由一家名不见经传的小公司(CTR)发展为一个20世纪美国乃至全球信息处理巨擎的神秘面纱，让读者体会到IBM背后的来自管理层的真知灼见。

此书的初衷是为了让人们更多地了解托马斯·J·沃森这个传奇人物，以及沃森创造的IBM神话。同时也希望读者能够从这最伟大的商业成功故事中有所收获和启迪。

这是一个最经典的家族企业的故事．尽管市场上已有多本关于沃森的书，但由哈佛商学院泰德洛教授撰写的这本书，被人们誉为美国商业史的经典之作，作为企业家和管理者都不可不读。

托马斯·沃森曾被誉为“世界上最伟大的推销员”，他把推销看作事业的目标、人生的理想，他是美国商业史上非常注重企业文化的管理者之一。他独具特色的企业价值观与传统是IBM日益成长、壮大的动力之一。他的儿子——小托马斯·沃森把自己的父亲当作偶像．他认为“自己的生命映射着父亲的生命”。他尽力效仿父亲并力求使自己做到最好，但是“他不是他的父亲”。他为了自己的事业牺牲了弟弟的事业。沃森家族至此再没有人能肩负起管理IBM的重任。IBM一步一步地走向衰落。但是，它并没有淡出人们的视线，因为外聘的首席执行官路易·郭士纳(Lou Gerstner)拯救了这家公司。在某程度上说，是一个外人在让IBM“虎口脱险”。

本书的读者群十分广泛，适用于全国各地商学院教师和学生；企业家和高中层管理人员。同时也可作为研究商业史和家族企业的研究人员的教学参考书，也适用于对企业发展史感兴趣的广大社会读者。

第1章 决定性时刻

第2章 “人中人”的早年生活

第3章 沃森与国民收银机公司

第4章 罪与罚

第5章 惊涛骇浪

第6章 走出困境

第7章 糟糕的小沃森

第8章 1893年的老沃森与1933年的小沃森

第9章 独特的见解

第10章 沃森方式

第11章 巨大的回报

第12章 小沃森长大成人

第13章 战争中的沃森

第14章 沃森父子与查尔斯·艾伯特·柯克

第15章 老家伙，上帝诅咒你!

第16章 兄弟姐妹简介

第17章 让“电子大脑”醒来

第18章 一位推销员的辞世

第19章 独立自主

第20章 小托马斯·沃森的新IBM

第21章 潜在的威胁与现存的威胁

第22章 360系统

第23章 迪克·沃森的毁灭

第24章 迪克与简的结局

第25章 汤姆的结局

第26章 IBM的结局

注释 

索引 

后记

决定性时刻

在经济大萧条即将结束的时候，世界博览会在纽约如期举行了，该博览会在当时十分轰动。世界博览会的筹备工作是从1935年开始的，会场原来是纽约皇后区(Queens)的一个大垃圾场，占地1 216.5英亩。到1939年4月30日世博会开幕日那天，那片原名为“红草地”的不毛之地已彻底改头换面。世博会指南手册夸张地称之为：“世界上占地面积最大的、最宏伟的……展览场地。”《时代》(Time)杂志评论说：“本次世博会堪称有史以来规模最大、耗资最多、气势最为磅礴的博览盛会。”

60多个国家在“和平陈列广场”设立了展馆，展出了一系列产品。除了德国，世界上各主要国家都派代表参加了该次博览会。纽约市长菲奥雷洛·H·拉·瓜迪亚(Fiorello H.La Guardia)曾在1937年提议给纳粹德国准备一个“恐怖展厅”。菲奥雷洛市长的幽默提议显然不为纳粹所欣赏，纳粹称他是“一个肮脏的犹太人”。德国纳粹向美国国务院提出了抗议，并拒绝参加该次世界博览会。

几十家公司把以“开创世界的未来”为主题的世界博览会看作是一个宣传公司、树立形象的理想舞台。历史学家罗兰·马钱德(RolandMa.rchand)说，“本次博览会不但是一个商品展览会所，更是展示美国自由企业体制优势的一个‘世界舞台’”。

40多家参展公司中最为引人注目的就是美国最大的工业公司——通用汽车公司(General Motors)。1936—1937年冬天发生在弗林特(Flint)的“静坐罢工事件”仍然令通用汽车公司感到阵痛，那次罢工使其各分厂工会组织得以发展壮大，汽车工人联盟也随之创立。因此，通用汽车公司迫切希望把国民的注意力转移到公司未来的发展前景上。为达此目的，通用汽车公司随即推出了一款新车——未来风景(Futur-ama)。这款车倡导了一个不同凡响的概念，即“分享我们的世界”。果然不出所料，未来风景轰动了整个博览会，与其他参展商品相比它吸引了更多的驻足者，也赢得了更多的好评。而福特(Ford)、克莱斯勒(Chrysler)、美国电报电话(AT&T)、通用电气(General Electric)及西屋电气(Westinghouse)等公司也在宣传公司实力上花费了大量的资金。

IBM公司(International BLlsiness Machines Corporation)和它永不服输的领导人——老托马斯·J·沃森(Thomas-J.Wastson Sr.)也在世界博览会上展露了头角。

世界博览会召开的那一年，沃森已经65岁了，许多商界人物在这个年龄已经开始考虑退休问题。但是，沃森的精力依然像他30岁时那样充沛。我们可以断言，退休的想法从未在他脑中闪现过。多年来他一直告诉他的下属：“IBM不只是人的组织，也是一个永存的公共机构。”他愿与IBM同行——虽然不能同行到永远，但至少还可以相伴好多年。他极力通过世界博览会向世人宣布：IBM和他本人都是举足轻重的(这两者在他的脑海中是无法分离的)。

5月2日，IBM在世博会展厅召开了一次大型会议，2 200名雇员出席了该会议。沃森通告与会者他将缩短会议时间，“因为博览会的教育机会比我们希望给你们的要多得多，所以我们会让你们有尽可能多的时间来看这些东西。”然而，却有18人在会上做了发言。

世博会期间的5月2日与5月4日(周四)的“IBM日”相比，则不值一提。5月4日是沃森比较忙碌的一天，但却不是他惟一忙碌的日子。的确，他一生中非常值得一提的就是他经历了许多像“IBM日”这样由他亲自安排(他周围的人忍受)的日子。那天沃森为世博会拉开了序幕。在一个高大保镖的护送下，沃森从博览会的Perylon大厅走到位于商务系列产品馆的IBM展厅，这里展出了电子邮件的雏形：

为展示电M研究实验室最新开发的一种产品，一封贺信通过IBM无线电系统闪电般地由旧金山发送到纽约……它将在未来的世界里因其传输速度快捷而取代传统的邮递业务。

在“IBM日”，公司不仅展示了它的先进技术，同时还让参观者欣赏了IBM的艺术。公司邀请维多里奥·费恩尼尼(Vittorio Giannini)创作了《IBM交响曲》，并博览会上演奏了这首交响曲，还做了现场广播。《财富》(Fortune)杂志委婉地说：“《IBM交响曲》有些‘缺乏创意’”。第二乐章带有IBM众多歌曲中人们最为耳熟能详的那首《永远向前》(Ever Onward)的旋律。

同音乐一样，绘画也是IBM为世界博览会在艺术方面所做贡献的其中一部分。沃森把世博会商务系列产品展馆的一个大厅作为自己的科学艺术馆，在这里他展出了他个人收藏的来自79个国家的绘画作品。《纽约时报》(New York Times)称沃森在世界博览会上迈出了“大胆且颇具建设性的一步”。用“广泛”来描述这些作品所代表的国家是再合适不过了，这些国家包括法属印度支那(French Indochina)、利比亚(Libya)、卢森堡(Luxembourg)和前苏联(USSR)。沃森解释道：

我们致力于提升商务工作者对艺术的兴趣；我们也致力于提升艺术家对商务工作的兴趣。一个工业组织之所以这样做是因为它认清了艺术在工业中所发挥的作用；认清了艺术在拓宽文化视野上的影响，以及各国人民对艺术的需求和欲望对工业方面的重要性。

世博会之后，这些收藏品在各国巡回展出。《时代》杂志的记者蔑视地说：“确切地说，用一个画家来代表一个国家不但十分可笑，而且也特别令人费解。”然而，该计划却被称为“总体来说，效果很好”。这项计划使沃森本人和IBM公司都受到了极大地关注。P1-3

IBM是世界上最成功、最令人关注的计算机巨头之一。一提到IBM，人们自然就会把它与沃森家族联系在一起，因为它的缔造者托马斯·沃森是20世纪最优秀的企业家之一。他与IBM浑然天成，他的个人魅力丝毫不亚于IBM本身。

在《沃森父子与IBM王朝》这本书中，理查德·S·泰德洛成功地还原了沃森的一生以及沃森的家族史，让我们看到了一位卓越的企业缔造者及其家族的真实面貌，同时也为我们揭开了IBM公司是如何由一家名不见经传的小公司(CTR)发展成为一个20世纪美国乃至全世界信息处理业巨擘的神秘面纱。可以说，是托马斯·沃森一手打造了IBM的辉煌岁月。沃森父子曾被誉为“商业上最伟大的资本家”。

托马斯·沃森还曾被誉为“世界上最伟大的推销员”。他把推销看作事业的目标、人生的理想，认为推销是企业成功的法宝，他比任何人都懂得推销的真谛。他也是美国商业史上非常注重企业文化的管理人之一。一名在IBM工作了多年的雇员曾经说过：“离开IBM就好像在移民。”，可见由他创造出的浓厚的企业文化已经深入IBM员工的灵魂深处，并渗透到他们生活的各个层面。他这种独具特色的企业价值观与传统是IBM日益成长、壮大的动力之一。

托马斯·沃森是引领时代产业的革命先驱，是后工业社会的缔造者之一。他精力充沛、敢于冒险、性格鲜明、有着超凡的想像力和卓越的领导才能。

然而，沃森并不是一个计算机技术方面的专家，但是他善于思考。并凭借自己非凡的洞察力、独到的见解以及个人魅力创造了IBM的神话。

随着事业的成功，沃森自负的个性也越发膨胀。他喜欢被人逢迎拍马，并且脾气暴躁、独断专行。也许正是因为自己的独断专行，他永远无法创造一种适用于未来大公司的有效的管理框架。这不能不说是一种遗憾。

沃森永远不会变得文雅、圆滑，但是他却能让所有的人对他顶礼膜拜。

IBM不只是一个沃森所创立的公司，也不只是一个创造财富的工具，他是沃森的生命。沃森把自己的一生都献给了它，他认为IBM是“一个将永存的机构”。然而，沃森式的管理也为IBM日后的衰落埋下了隐患。

托马斯·沃森的儿子小托马斯·沃森把自己的父亲当作偶像，他认为“自己的生命映射着父亲的生命”。他尽力效仿父亲并力求使自己做到最好，但是“他不是他的父亲”。他为了自己的事业而牺牲了弟弟的事业。沃森家族至此再没有人能肩负起管理IBM的重任。IBM一步一步地走向衰落。但是，它并没有淡出人们的视线，因为外聘的首席执行官在拯救这个公司。在某种程度上，是一个外人在让IBM“虎口脱险”。

翻译此书的初衷是为了让人们更多地了解托马斯·J·沃森这个传奇式的人物、沃森家族以及托马斯·J·沃森所缔造的王朝，并从中有所收获、有所启迪。由于水平所限，译文难免有错误和不妥之处，希望读者予以指正。感谢同事、友人、家人的鼓励与支持。

赵凤山

2005年6月

卢·格斯特纳于1942年3月1日出生在长岛。他曾就读于达特茅斯学院(Dartmotlth)，主修工程学，后来他又进入哈佛商学院，并于1965年从该校毕业。著名的麦肯锡(Mckinsey)咨询公司是他职业生涯的起点，32岁时，他成了该公司的一个主要合伙人。1977年，他进入美国运通公司(American Express)。离开美国运通公司之后，他于1989年4月1日出任雷诺·纳贝斯克公司(RJR Nabisco)的首席执行官。4年后的同一天(又是在愚人节)，他就任IBM首席执行官。当天，IBM公司的股票价格为每股12.93美元，而1987年该公司股票最高价格达到过每股43美元。

格斯特纳接管IBM的时候，公司正在走下坡路。“只有少数人”他写到，“真正地了解1993年IBM公司濒临破产的危机状况。”格斯特纳既没有管理计算机公司的经验，也不懂专业技术知识，但是他却接管了全球技术含量最高的科技大公司之一。所以，他人主IBM引起了媒体的广泛关注。针对格斯特纳以前在雷诺·纳贝斯克公司的工作经历，一名IBM员工曾发给他一封电子邮件，并警告他，“把芯片和巧克力条弄错是很危险的。”

1993年，由于没有制定出IBM公司未来的发展规划，格斯特纳受到了尖锐的批评。他没有这样的规划，而且对此毫不隐瞒。1993年7月27日，格斯特纳召开了自他担任首席执行官以来的第一次新闻发布会，并在发布会上说：“人们对于我将在什么时候宣布IBM公司未来发展规划有多种猜测，而我想对所有人说的是，IBM公司目前最不需要的就是未来的发展规划。”格斯特纳的这句话被引用的频率极高，但让他恼火的是，这句话通常被去掉了“目前”这个修饰词。

而到了今天，我们知道格斯特纳的决定是正确的。当你面临破产的时候，“目前”的确不需要什么未来的规划，你需要的是资金。如果你的公司陷入同样的困境，哈佛商学院的教育背景和在麦肯锡咨询公司的10年工作经历会比精通物理学和半导体技术方面的知识更有价值。当格斯特纳接管IBM的时候，该公司正处于困境之中。公司所需要的是商人的商务知识。我们正在谈论的这家公司仅在欧洲地区就拥有142个不同的财务系统，它雇用了70多家广告机构负责宣传工作。拯救IBM公司的大部分工作都相当“困难、乏味并令人头疼”。格斯特纳写到要解决IBM的问题就必须“要雷厉风行地去行动。如果光有想法而不去执行，即使世界上最伟大的发展规划也只能是空话而已。F.艾克斯(F.Akers)尝试过，但却失败了。”

本书的宗旨并不是仔细研究IBM公司是如何扭转局面的，但可以肯定的是，IBM的扭亏为盈与360系统的推出具有同样伟大的意义。1993年，格斯特纳刚刚担任首席执行官时，IBM公司的收人为627亿美元，而到他在IBM公司工作的最后一年——2001年，公司的收入上升到了859亿美元(2002年3月1日他以总裁兼首席执行官的身份退休了)这就意味着公司收入增加了37％。格斯特纳接管IBM的那一天，该公司股票价格为每股12.72美元，到了2001年的最后一天，价格上升到每股120.96美元，涨幅达850％，远远超过了股票市场的平均上涨幅度。IBM似乎对未来的发展做好了一切准备。它已大举进人了服务领域，服务业的收人在1992年占总收入的23％，2001年则占41％。

我想总结的最后一个问题是：沃森时代的遗产究竟在多大程度上应该对IBM的衰落负责？消除沃森父子的影响能够使IBM公司在20世纪90年代得以重生吗？第一个问题的答案是：“在微小的程度上”。第二个问题的答案是：“不。”

沃森父子的遗产只是在微小的程度上让他们的继任者们(格斯特纳之前的继任者们)的工作更加艰难。沃森父子是偶像人物，而弗兰克。凯里、约翰·奥佩尔和约翰·艾克斯[我没有算上利尔森，他只是沃森和卡里之间的一个短暂的过渡性人物]都不是偶像人物。他们在公司或者在全国都没有他们的前任有威望。《财富》杂志称汤姆·沃森是“有史以来最伟大的资本家。”谁曾如此评价过他的继任者们？

小沃森并没有离开，他时而会出席董事会一直到1993年底他去世。他在格林威治海边的家离阿蒙科不远。这些人永远无法摆脱沃森的影响。对此最好的证明就是1993年4月1日沃森出现在格斯特纳的车中。

可以说，沃森把那个时代最重要的在产业中占主导地位的公司交给了他的继任者们。未来的失败是继任者的责任。我不认为应该让沃森的遗产为实际上是由他的继任者所犯的错误而负责。

至于第二个问题，即沃森遗产与格斯特纳扭转IBM局面的关系问题，可以说那份遗产并没有伤害他，而是帮助了他。最好的证据来自格斯特纳本人。

格斯特纳谈到沃森时会满怀敬意。上任之初，他做出了一系列有关挽救lBM公司的决定。讨论这些决定时，他说：

可以说，许多决定都表明了对于IBM沃森原始理念的回归。然而，在1993年7月宣布一项以过去经验为基础而制定的战略会受到全世界的嘲笑。

格斯特纳的见解很重要。这是一种每一个大公司现在或者将来面临困境时都可以从中受益的见解。他含蓄地问过自己：“为了生存和繁荣，IBM公司必须怎样改变？”但他同时也问过自己另一个问题，一个深刻的问题：“为了生存和繁荣，IBM公司必须保留什么？”格斯特纳独到的见解是：“公司中蕴藏着一种坚实的力量，而这种力量是沃森在管理公司的数十年里所积蓄下来的。”在对沃森时代进行去粗取精的过程中，这种力量必须得到加强。如果要摒弃一个曾经在本行业中占主导地位的公司的所有传统(自命权威的人迫切地想这样做)就会毁掉IBM。

IBM的问题不是沃森的原则和做法。问题是沃森的原则和做法已经被僵化了。它们已不是人们所奉行的并可以从中享受到乐趣的那些活泼、新颖、灵活的指导纲领，它们已衰变成为没有意义的空话。它们只是一种束缚，绝不是一种解放。它们的形式尤存，而实质却已消亡了。

这就是IBM公司：它拥有过敢于承受巨大风险的历史；它成功地实现了从机械计算机到电子计算机的跨越，并引领世界走进电子时代；它推出并改造了本行业的360系统，而在20世纪90年代初，它却以推不出新产品而著称。他们在逃避。

值得探讨的沃森传统管理方式不下数十种，而其中一个著名的范例就是IBM著名的着装规范的命运。以下是格斯特纳的话：

IBM的推销员(或者说，任何IBM的雇员)都穿着一身非常正式的职业装。这种着装规范在商界可谓家喻户晓。IBM要求管理人员着深色套装和白衬衫时，这个规矩是由老汤姆·沃森制定的！换句话说，沃森非常高明的教导是：尊重你的客户并相应着装。

[随着时代变迁]，客户改变了工作时的着装，大公司中的专业采购人员中没有多少人身着蓝色套装和白色衬衫了。着装规范保存了下来，而沃森所强调的那些高明的密切联系客户的原则却被遗忘了。

当格斯特纳于1995年取消这个着装规范时，他的做法引起了公众议论。一些评论者认为这个决定意义重大。但是对格斯特纳而言，“这是我所做出的最容易做的决定之一——或者说根本就不是什么决定；它不是名副其实的‘决定’”。他所做的一切只是通过让员工“根据当今的环境着装并认识到你和谁在一起”以使“沃森先生的智慧”发扬光大。

格斯特纳只想“把洗澡水倒掉，而不是婴儿”。这种说法虽然陈腐，但是它的意义却不容忽视。

1993年12月31日，小托马斯·J·沃森去世了。差两个星期就是他80岁生日。“在他悼念仪式进行的过程中，我坐在教堂的长椅上。”格斯特纳回忆道，“我强烈地感到，与其他大多数创造伟大事物的伟大人物一样，汤姆·J·沃森在本质上也是改革的驱动力。”这样，卢·格斯特纳成为在工作中不受汤姆·J·沃森监督的第一个汤姆·J·沃森的继任者。

2002年3月1日，塞缪尔·J·帕尔米萨诺(Smuel J.Palmisano)接替格斯特纳担任了IBM的总裁和首席执行长官。2003年1月1日，帕尔米萨诺又接任了董事长一职。帕尔米萨诺是IBM公司的一名老员工，他的整个职业生涯都是在IBM度过的。格斯特纳曾说，他最为骄傲的成就就是他的继任者及IBM主要部门的负责人都是公司的老员工。

IBM的虎口脱生。从某种意义上讲，是一个外人挽救了它，并使它得以正本清源。