面对信息化、数字化及网络化的现实物流管理工作，应紧跟时代，力求达到标准、规范、实用，本书博采众家之长、囊括作者多年的工作经验，为广大物流管理者提高采购与供应链工作效率、实现科学决策和管理提供详实的参考和分析。

本书内容丰富，包括采购组织结构与职能规范、采购品质管理规范、采购执行规范、采购管理规范、采购作业管理规范文本、供应链架构分析、供应链管理规范、供应链管理等业务流程，适用于广大的采购和供应链管理者。

本书内容丰富，共分为十二章，分别是采购组织结构与职能规范、供应商管理工作执行规范、采购作业控制规范、采购品质管理规范、采购执行规范、采购管理规范、采购作业管理规范文本、供应链架构分析、供应链管理规范、供应链合作伙伴确认规范、供应链应用体系模式及供应链管理规范文本。

本书适用于广大采购和供应链管理者，对其如何提高采购与供应链工作效率，实现科学决策和细节管理提供了翔实的参考资料。

前言

第一章采购组织结构与职能规范

采购组织机构设计原则

生产部采购组织机构形式

行政部采购组织机构形式

业务部采购组织机构形式

采购作业的内容

采购部门的功能

采购部门的职责

采购工作的分类

采购绩效的改进方法

采购人员的素质

招聘采购人员的方法

采购人员的培训

采购人员的行为

采购人员的绩效考核

采购人员的稽核

采购人员任职资格标准

第二章供应商管理工作执行规范

供应商的选择

选择优秀供应商的程序

评价供应商的指标体系

选择供应商应考虑的因素

选择供应商的一般步骤

调查供应商

供应商调查问卷设计及运用

对供应商的使用、激励与控制

开发与考核供应商的标准

运用考核结果实施奖惩

供应商考核与奖励实例

第三章采购作业控制规范

采购计划的编制程序

采购目标确立标准

采购方法分类

采购中应做到的几点

采购价格控制

规划采购议价

采购时间的控制

采购质量控制标准

采购数量管理规范

采购成本的控制

采购程序实施规范

项目采购标准方式

采购作业电脑化构建模式

请购工作控制

准时化采购实施规范

采购品质文件编制规范

采购协议的内容

采购合同管理规范

第四章采购品质管理规范

品质管理部门职能

采购品质职能的执行

全面质量管理执行规范

品质成本分类规范

供应原材料品质管理与控制的契约标准

供应原材料品质管理与控制的有效方法

采购原材料品质管理与控制标准

品质成本管理执行标准

抽样检验适用范围

全数检验适用范围

抽样检验标准步骤

品质管理方法

价值分析步骤

采购品质控制的实施

第五章采购执行规范

采购决策的程序

选择采购渠道的原则和策略

采购决策合理化管理规范

采购审计作业执行规范

采购管理转型实施规范

规范化的采购内容

采购作业指导范本

采购管理系统规范流程

采购交货作业规范

采购验收作业规范

交货管理作业规范

采购作业稽核规范

付款操作规范

第六章采购管理规范

采购部经理岗位职责

采购部主管岗位职责

采购员岗位职责(一)

采购员岗位职责(二)

采购管理准则

采购部业务操作准则

物品、原材料采购制度

物品、原材料盘查规定

采购作业细则

需求单审批管理规定

国内物资采购供应管理制度

设备引进管理规定

外协加工管理准则

进料验收管理规范

发料作业管理规范

第七章采购作业管理文本规范

采购程序规定表

采购程序及准购权限表

采购作业授权表

请购单(内购)

请购单(外购)

购买申请单

订购单

原料订购单

材料分批交货记录表

合并采购材料交货记录表

产品采购记录

材料采购记录

共同材料采购控制表

物料采购环境分析表

国外采购物料、采购状况控制表

产品订购确定或更改通知单

采购进度控制表

材料供应商资料卡

厂商资料卡

材料厂商资料卡

供应商信用记录卡

请购物品登记表

厂商信用记录表

厂商调查表

协作厂商调查记录

供应商评价表

次品材料采购记录

重要材料采购记录卡

准购单

采购认证计划表

采购订单计划表

采购订单合同

采购认证合同

采购付款申请表

到货通知单

验收单(一) 

验收单(二) 

验收单(三) 

验收单(四) 

财产请购验收单

设备请修验收单

验收公证通告单(一)

验收公证通告单(二)

验收公证日期通告单

退货单

采购部日报表

鲜活食品采购日报表

订购月报表

订购管理月报表

采购管理月报表

商业采购合同实例

原材料、零部件采购合同实例

供应商选择实例

连锁经营统进分销实例

电子化采购实例

准时制生产实例

第八章供应链架构分析规范

供应链构成要素

供应链规范流程

供应链活动规范

供应链分类

供应链物流的基本任务及作用

供应链物流业务活动规范

第九章供应链管理规范

供应链管理的原则和目标

供应链管理决策应考虑的因素

供应链管理范围

供应链管理模式

供应链管理机制确立标准

供应链管理策略执行规范

供应链管理步骤

集成化供应链管理规范

集成化供应链实施规范

供应链管理性能评价

供应链管理控制标准

配送战略

推动型供应和拉动型供应战略

供应链联盟战略

单一来源采购规范

询价采购规范

选择性招标采购规范

征求建议采购规范

第十章供应链合作伙伴确认规范

供应链合作关系管理规范

选择合作伙伴的方法

战略伙伴关系目标

战略伙伴关系组建

战略伙伴关系管理

综合评价指标体系设置

合作伙伴的综合评价选择步骤

第十一童供应链应用体系规范

虚拟供应链运作模式

敏捷供应链运作模式

业务外包工作管理规范

扩展企业规范

供应链绩效评价标准

绩效标杆评估法实施规范

供应链激励机制管理规范

供应链合同管理规范

第十二章供应链管理文本规范

供应链管理内容一览表

供应链流程图

SCOR第二层流程元素图

虚拟供应链体系结构图

虚拟供应链运作模式图

供应链管理目标实现过程图

集成化供应链管理模式图

集成化供应链管理实施步骤模型图

战略伙伴关系企业集成模式图

知识主管与信息主管作用模式图

供应链合作关系与传统关系的比较表

供应链总周期模式

供应链集成模式图

合作伙伴分类矩阵图

选择合作伙伴标准统计图

合作伙伴综合评价指标体系结构图

合作伙伴评价及选择步骤图

基于供应链的扩展企业模型图

基于供应链业务流程的绩效评价图

供应链层次结构模型示意图

物流服务报价表

供应链管理实例

物流一体化供应链管理实例

供应链管理发展实例

供应链管理的重构实例

供应链合作伙伴关系及合作伙伴选择实例

供应链管理构筑实例

整合分销资源管理实例

优化供应链管理实例

供应链分销系统管理实例

(三)降低采购成本的方法

1.电子采购

企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵会导致企业生产成本过高，质量低下会导致次品率增加，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大限度上降低采购成本。

(1)电子采购可以最大限度降低采购成本。首先，利用互联网可以全面地了解供应商信息，可以对采购信息进行整合和处理，把分公司的需求统一汇总到总部，统一从供应商订货，以求获得大批量折扣。美国的walmart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得实惠。

(2)可以实现信息的实时互动。利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理，这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其他电脑公司则长达一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降行业来说，积压库存意味着产品的零部件价格总是比现在的价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行低15％的价格进行优惠销售的重要原因。

(3)减少人为因素的影响。通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成的不必要损失。

(4)实现信息共享。通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商按照企业生产需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本，同时用户可以用最快的速度获得支持，避免过多的中间环节。

2.加强成本核算

如果采购人员能够估算供应商的产品和服务成本，就可以有力地洞察并控制采购流程。这样，他们就能够采取下一步行动：在谈判中压低采购价格，以尽量减少材料成本。材料和劳务成本占产品总成本的比重最大。因此，降低材料成本能对降低总成本，对提高企业利润产生重大影响。

3.实施集中采购

集中采购，即现在大型连锁企业比如国美、苏宁，沃尔玛这种零售巨鳄把分店的采购集中到一起，统一采购，还有一些小的企业定购量达不到批量不能获得采购上的优惠就会联合一批小型的企业一起下单。

企业购买原材料或服务是一个复杂的多步骤的过程。首先，购买者要寻找生产该产品的供货商，并决定他们是否能够满足批量、送货、质量和价格方面的要求。一旦寻找到潜在的供货商，就必然要与供货商进行详细的信息交换以确保产品能够真正满足客户的技术要求。假定产品样品已经确认，供货商的生产线已经做好了生产准备，采购商就需要给出采购一定数量物品的定单。与此同时，采购方得到来自供货方回函，确认定单已经收到，要求能够满足。当产品起运时，与货物交运发票一起，采购方还会得到通知。采购方的财务部门核实定单与发票，并付款。如果多数企业的日常采购活动频繁变化，那么这一过程将十分复杂。企业通过大量采购获得折扣，发展与主要供货商的关系降低采购成本，这样可以从数量折扣得到好处。同时，制造商不断编织一个低成本供货网以降低费用。

(1)集中采购要实施归口管理。归口管理主要是指商品采购计划，采购、供应工作集中于物资管理部门，物资采购供应由物资部门统一管理，实行集中批量采购，降低采购价格，强调控制成本，提高经济效益。这对于仅仅在采购上实行联合采购的企业来说有很多的问题需要解决。

(2)集中采购要加强计划管理。加强从用料单位的物资申请计划抓起，做到计划准时、便捷，进而编制采购计划，有效发挥集中采购的作用。

(3)集中采购要减少分散采购途径。集中采购是要与具备集中供货能力的供货方建立长期的供需关系。供需关系已经确定，只要此家有所需物资就不能再到其他供货商家进货，除非质、价均优于此家。要实行货比三家，就地就近原则，经常核实供货方是否具备供货及时、质量优良、价格合理、服务周到的能力，据此确定是否继续维持供需关系。因此，适当提高采购量，实施集中采购、共同采购，就可以实现采购成本的大幅度降低。

4.实行买断采购

买断采购是零售商经常使用的手段，采用买断采购法往往可以获取最大利润，只要商品品种适合，在市场上有比较稳定的销路，或者有经常重复购买的忠实顾客，商品销售量就能稳定在一个较高的水平，形成稳定的超大销售量。形成“稳定的超大销售量”是采用买断采购法的必要条件。生产厂为了长期占领固定的市场，将资金风险转嫁给供销商，降低经销风险，达到利益共存、风I硷共担的目的，在考虑种种弊端以后，再以非常优惠的价格与采购方订立长期的供货合同。如果货源占到供应商生产量的较大份额，就可以跟货源供应商签订“买断供应合同”。在实行买断采购时，应注意以下几个方面的问题：

(1)要加强市场调查研究工作。买断商品前，企业要对销售市场做好详细的调查研究工作，预测销售价格、商品数量、回款日期、商品买入价格之问的关系，计算出在不同情况下可能获得的利润，然后按取得利润最大值的计划实施。

(2)确定销售利润。在企业买断经营时，因为要一次性买断大量商品，货款已经付给供应商，所以风险在于商品能否按计划售出和回收货款，经销商要根据商品的销售情况及时调整销售价格，以获得较好的销售利润。

(3)确定最佳采购时间和采购量。根据市场的需求状况、供应状况、缺货成本和采购成本确定采购的时间和批量。P.59-61

采购是企业物流活动中的重要环节，采购成本在企业销售收入中所占的比例很高，这意味着采购成本的节约存在着倍增效应。因此，加强采购管理是提高企业效益的重要工作。近年来，随着市场竞争的进一步加剧，一些企业也逐渐注意到采购的重要性，但对其重视程度还不足，制度不够健全，管理不够规范，加上部分企业对采购行为没有科学的规划等种种原因，造成企业的采购人员采购质次价高的产品，或采购行为不能满足企业生产的需要。所以，企业必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。

供应链管理已经发展成为一种先进的业务管理模式。它不仅带来了新的管理。理念，而且为企业之间的信息沟通和交流、业务流程集成环境的创建提供了原动力。在高度信息化的现在，供应链充满了诱惑力，因为它是一个管理时代的象征，是新的生产力，供应链管理带给我们的不仅仅是一种新的管理工具，更重要的是有了更新管理理念、提高认识的机遇；有了藉此重新规划、设计和优化业务流程的途径。在藉助供应链参与市场竞争的环境中，企业更加追求效率高、效益高和成本低的全新管理模式。积极培育一个开放的、竞争的及高效的市场空间和一个具有良好运行机制的生存环境。

面对信息化、数字化及网络化的现实物流管理工作，应紧跟时代，力求达到标准、规范、实用，我们组织编写本书的目的，是为广大物流管理者提高采购与供应链工作效率、实现科学决策和管理提供详实的参考和分析。

本书内容丰富，包括采购组织结构与职能规范、供应商管理工作执行规范、采购作业控制规范、采购品质管理规范、采购执行规范、采购管理规范、采购作业管理规范文本、供应链架构分析、供应链管理规范、供应链合作伙伴确认规范、供应链应用体系模式及供应链管理规范文本。本书适用于广大的采购和供应链管理者。

由于作者的水平有限，再加上物流管理在我国起步较晚，运作经验十分有限，因此本书难免会有疏漏和不足之处，恳请广大读者批评指正，以臻完善。

作者

2005年2月