从一无所有到亿万富翁，从亿万富翁到一无所有，再从一无所有到亿万富翁，一个中国乃至全球经济史上绝无仅有的案例。本书是12000万创业者、营销人、经理人和老板必读之书；是100万家企业员工培训和大学MBA课堂首选教材。深刻揭示了史玉柱两次快速发迹的真正秘诀和巨人突然倒下的根本原因，全面揭露了史玉柱东山再起的真相和脑白金的战略与策略，详细披露了入主ST国货、与四通合作的内幕，揭开了中国第一代民营企业整体衰落的命运之迷。

史玉柱和他领导的企业是迄今为止唯一经历了“大起大落又大起”这样一个完整过程的著名企业和企业家，是中国企业活的标本，即使在世界经济的历史长河中也不多见，对它的解剖理应成为中国乃至世界各国MBA课堂上的经典教案，成为一切创业者、成功者、失败者、研究者、学习者、关心者、历史记录者们探索的对象，成为一笔宝贵的社会财富。史玉柱在干什么？巨人会走向哪里?与四通的合作有何内幕?这都是我们读者所关心的。

作者何学林一直关注史玉柱及其企业的发展，把握了史玉柱及巨人集团的第一手材料，多年潜心研究，写就本书。何学林还对史玉柱的企业发展有过相当准确的预测。本书深刻揭示了史玉柱两次快速发迹的真正秘诀和巨人突然倒下的根本原因，全面揭露了史玉柱东山再起的真相和脑白金的战略与策略，详细披露了入主ST国货、与四通合作的内幕，揭开了中国第一代民营企业整体衰落的命运之迷。

序章 站在巨人的肩膀上

——由巨人看到更多

《中国经营报》揭开中国企业兴衰成败命运之谜

《经济导报》何学林：鲜花往往就插在牛粪上

《重早报》史玉柱东山再起大起底

《重庆晨报》 第三只眼睛看“巨人”

序 中国民营企业为什么衰落

引言 一个值得全球企业和大学研究的经典案例

第一章 巨人大失败警示录

“百亿计划"与“三纽火箭”

大失败警示之一 错误恰恰发生在战略上

  “三大战役” 巨人“滑铁卢”之战

巨不肥之战挽救巨人的“休克疗法”

四面楚歌“后方”起火全国冒烟

楼花到期史玉柱向公众撕破脸皮

求助贵人等候的是副总理的到来

大白天下巨人危机总爆发

大失败警示之二荒 谬的债务危机“理论”

第二章 为史玉柱东山再起指点迷津

病因诊断揭开中国企业命运之谜

指点迷津 巨人怎样站起来

大失败警示之三 中国企业亟须战略顾问

大失败警示之四 不是广告惹的祸

第三章 脑白金的战略与策略

隐蔽战略史玉柱和他那“二十几条枪”

一字之改脑白金的命名策略

江阴调查新“农村包围城市”战略

两颗生物原子弹脑白金的软文炒作策略

席卷全球一本奇特的“产品说明书”

鲜花插在牛粪上脑白金的广告轰炸策略

像卖葡萄一样卖脑白金脑白金的定位策略

一手交钱一手交货脑白金的渠道网络策略

围魏救赵脑白金危机公关大策划

根本之策让自己立于不败之地

第四章 史玉柱发财秘密大揭露

历史性的突破流浪汉一夜间成了百万富翁

网络天下史玉柱编织中国最大电脑营销网

移师珠海 史玉柱跃上三十九级台阶

发财秘密之一 成功者的思维方式与众不同

发财秘密之二 向自己的兴趣爱好聚焦

发财秘密之三 需要具备过人的胆识和魄力，敢于冒风险

发财秘密之五 有一技之长

发财秘密之六 低潮入市，超前半拍

发财秘密之七 借势造势，顺势而为

惊险的跳跃从19层到70层

风云突变 巨人驶上岔车道

卖楼花史玉柱进入“资本市场”

脑黄金之战让1亿人先聪明起来

发财秘密之八 胆子大，点子多

发财秘密之九 关于改行

第五章 暴利的秘密

暴富捷径 中国保健品行业暴利探秘

独门秘笈 中国保健品行业经营手法举要

三株神话 中国保健品行业的“黄埔军校”

“大清洗” 中国保健品行业向何处去

第六章 成也战略败也战略

成败战略之一 赚钱才是硬道理

成败战略之二 “第一”胜过“更好”

成败战略之三 抢先进入消费者的头脑比抢先进入市场更重要

成败战略之四 市场竞争中最强有力的武器是集中所有的精力于一个点上。或只拥有一个概念

成败战略之五 两个不同的企业不可能在消费者心目中拥有同一个概念

成败战略之六 品牌延伸常常导致企业毁灭

成致战略之七 最大的牺牲就是最大的获得

成败战略之八 一招鲜，吃遍天

成败战略之九 销售力才是硬道理

成败战略之十 消费者会在你承认自己的短处时发现你的长处

成败战略之十一 成功往往导致骄傲，而骄傲又必然导致失败

成效战略之十二 正视失败

成败战路之十三 成功在于把握长期趋势，而不是追赶时尚潮流

成败战略之十四 在过度竞争的时代，广告是风，公共关系是太阳

成败战略之十五 傻瓜化以适应更大的消费人群，减少市场教育费用

成败战略之十六 手中始终握有资金

跋一 呼唤企业战略家

跋二 沉底十年剑出鞘

“百亿计划"与“三级火箭”

1995年2月6日，在珠海巨人集团总部会议室里，巨人“大将’’咸集，史玉柱端坐帅位，他严肃而豪情万丈地宣布：从1995年起，巨人正式开始实施“百亿计划”，实现从大型企业向巨型企业的腾飞。

接着，史玉柱将“百亿计划”的总体方案和盘托出：在产业多元化的同时实行产品多元化，以产品多元化推进企业规模化，巨人将全面进入保健品、医药、电脑三大领域，推出三大系列产品，一起投入市场。三大系列产品的总体运作思路是：用电脑树立品牌和高科技企业的形象，用保健品快速获利，将医药作为远期发展目标。1995年完成10+4L，1996年完成50个亿，到1997年全面实现企业的百亿产值。

“百亿计划”最早提出于1993年，当时计划从1994年起开始实施，到2000年使巨人集团的资产超过一百亿元。1995年正式实施“百亿计划”，虽然开始的时间比原计划晚了一年，但实现目标的时间却又被提前了3年，即要在1995～1997年的3年内实现，一年一大步，所以“百亿计划’’又被称为“三级火箭”。

史玉柱正式提出了他早已“深思熟虑”的“三级火箭”理论，对“百亿计划”的战略部署进行了具体的阐释：  

第一级“火箭”，1995年，以脑黄金做市场导人尝试，积累经验．锻炼队伍．提高品牌知名度，确立巨人在保健品行业的实力地位，为系列产品的品牌延伸和市场规模的扩大创造条件。

第二级“火箭”，1996年，迅速扩大规模，包括产品规模和营销规模。保健品要达到100多个事业部，市场终端柜台将是琳琅满目的巨人产品专柜．消费者有胃病可以选择“巨人养胃”，家里有厌食的儿童可以购买“巨人吃饭香”，给老人可以送“巨人银杏”……实行兵团作战，某一个品种不行，另一个产品会产生市场；此市场滞销，彼市场会成长。除电脑软件依靠内部开发外，其他项目一律通过广告向社会公开征集。

第三级“火箭”，1997年，这是“百亿计划”中最灿烂的图景：①完整地建设巨人“没有工厂的实业，没有店铺的商业”；②扩大进入两大革命性的经营领域——传销和连锁店；③进入资源领域——房地产、旅游、土地成片开发等等。  

然后．史玉柱胸有成竹地拿出了用“三级火箭”实现“百亿计划”的“三套牌”，详细地算了“三本账”：

第一套牌是品牌，即无形资产，也是史玉柱的“王牌”。1994年，巨人品牌的评估价值是一个亿，随着后期投入的增加和品牌“利息”如同滚雪球般的增值，史玉柱乐观估计，三年后巨人的品牌价值将达到10个亿。

第二套牌是巨人大厦，是固定资产。巨人大厦建设期投入预计是12个亿，史玉柱乐观估计，大厦落成时价值至少翻两番，即达到48亿。

第三套牌是个顺子，第一张是产品，第二张是生产，第三张是营销。巨人产品的布点要做到哪里有居民楼，哪里就有巨人产品，达到网络与产品的互动良性循环．这样企业就能保证快速增长，做到巨型规模。

史玉柱将这套“顺子”组成“两头在内．中间在外”的经营布局．即产品开发和营销由巨人完成，生产采取委托加工的形式，与加工厂家合作，三者的比例为：2：1：7，即两分产品开发，一分生产，七分营销。市场始终是史玉柱的重点。

史玉柱通过这三套牌的数字运算，组成了“百亿计划”的牌局：无形资产和固定资产将占据半数的产值空间．另一半的产值由第三套牌来掌握。这里切不可忽视“顺子”中的生产，虽然生产是以委托加工的方式进行的，但史玉柱将委托加工单位的生产产值也算在了巨人的账上。而生产是最能体现工业产值的，投资大，生产人员多，加工厂家越多，这种规模效益越大。因此，巨人的委托加工单位很分散，摊子铺得很大，目的是为了达到巨型产值。这样，三年下来，巨人的资产规模远远不止一百亿。“百亿计划”只是一个大数概念，是超大规模的泛指，而不是仅指一百亿。

史玉柱属于学者型的演说家，条理清晰，逻辑严谨，以理服人，情感不温不火，像是一种水到渠成的诱惑。他的逻辑就是结论，他的结论就是行动的方向。

“实现以上目标，战略上没有太大问题，如果失败，就发生在组织上”，史玉柱最后总结说。P32-33

站在巨人的肩膀上可以看得更远，也应该看得更远。这看得更远的应当是巨人以外的东西。否则，光看到巨人，喋喋不休只谈巨人，巨人来巨人去，巨人长巨人短，就不是站在巨人的肩膀上，而是站在巨人的肩膀下了。

那么，站在巨人的肩膀上，我们看到了或应该看到些什么呢?

我们看到了“中国企业兴衰成败的命运之谜”，并揭开了它的谜底：中国企业纷纷倒下、整体衰落的共同根源恰恰在战略上。中国第二代民营企业要想立于不败之地也有赖于正确的战略。中国企业所犯最大的错误是战略性错误，最普遍的错误也是战略性错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因。许多企业日复一日地在错误的道路上越走越远，就是因为不知道自己在战略上有什么错误。中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平。

我们看到了“中国民营企业为什么衰落”，并揭示了它们的共同根源：不是各种各样的细节导致了它们共同衰落，而是错误的战略导致了一代中国民营企业全军覆没。

我们看到了“一个值得全球企业和大学研究的经典案例”，看到了巨人的大起——大落——又大起，不仅在中国经济史上，甚至在世界经济史上也是绝无仅有的经典案例。巨人成败的案例没有进入哈佛教案，这是哈佛教授们的疏忽、是哈佛大学的遗憾，是MBA学生们的损失。揭开史玉柱发迹之谜．巨人倒下之谜，脑白金、黄金搭档敛财之谜，巨人隐身之谜等等，给成功者以警示、失败者以启迪、创业者以座右铭，对每一个创业者、成功者、失败者、东山再起者都是一笔宝贵的财富和莫大的鼓舞。我们整天学习各种各样的哈佛案例，研读中外企业的最新传记，却对史玉柱、巨人、脑白金、黄金搭档幸灾乐祸，一片责骂之声。除了快感，又能得到什么呢?

我们还看到了一个生活中的普遍现象：“鲜花往往就插在牛粪上”。问世间美女．有多少不是被死缠烂打的追上?优秀男士，又与多少美女失之交臂?评判一则广告好坏的标准，不是艺术水准有多高，也不是能否娱乐受众。评判一则广告好坏的惟一标准，是它对目标消费人群的销售力。烦归烦，销售力才是硬道理。

我们还看到了“巨人病”的病因和对它的误诊，看到了史玉柱东山再起过程中及之后的谋略和智慧。所有这一切，理应成为一切创业者、成功者、失败者、研究者、学习者、关心者、历史记录者们探索的对象，成为一笔宝贵的社会财富……

呼唤企业战略家

中国社会科学院研究生院原哲学系主任 何石村

  “为史玉柱东山再起指点迷津”揭示了珠海巨人集团衰落的深刻社会历史根源：中国的改革开放是一个特定的历史时期，从计划经济向市场经济转变过程中形成的体制真空地带、人才无竞争领域和巨大市场空白点产生出了前所未有的超额利润，造就了无数一夜暴富的企业神话，巨人就是其中的一个；但是，以1993年的宏观调控为标志，这一特定的历史时期宣告结束，超额利润被平均化了，史玉柱没有认识到这一经济规律，继续保持经济高潮时期的思维定势，继续采取扩张型发展战略，犯了战略失误，导致全军覆没。这种战略性失误具有客观的必然性，因为中国的企业家们经历市场经济大潮锤炼的时间还短，尚不成熟，因此，大浪淘沙，大批一夜暴富的企业神话破灭、企业家们被淘汰出局其实是一种历史的必然。巨人不过是率先罢了。果然，继巨人之后中国第一代民营企业前赴后继地向下，纷纷衰落，不幸而被言中。接着何学林进一步指出，史玉柱在中国第一代民营企业家中是拥有研究生学历的高素质企业家，如能汲取这一血的教训，史玉柱必将东山再起，而且前途不可限量。今天史玉柱果然东山再起，也被言中。在谈到如何东山再起时，何学林提出了两条思路：一是收购巨人集团，二是继续做保健品，卖脑黄金。这后一条令史玉柱大惑不解：进入保健品行业是我的一大失误，你怎么还让我在错误的道路上越走越远?何学林说：此一时，彼一时也。当年你进入保健品行业是弃主业而入新行，犯了多元化错误。但是，今天你已经在保健品行业付出了上亿元的学费，成了这一行业的熟手，而电脑科技发展日新月异，如果放弃保健品而重操电脑旧业．岂不是又一次弃主业而入新行，一错再错?今天史玉柱果然是从保健品领域东山再起，而且做的是脑白金，连产品名称也仅一字之差。企业发展战略策划能做到如此精确的地步，实属罕见。

时至今日，多年过去了，无论是学术界、企业界，还是一般民众对中国民营企业衰落的共同根源问题仍然是一头雾水，什么“标王祸害论”、“性格缺陷论，等等，不一而足，害得企业家们不敢大声说话，不敢大做广告，以致哈医药广告一出，人人都为它捏汗，以为爱多、秦池、巨人、三株、飞龙又来了，或哈医药马上就得步它们的后尘而去。这说明这一问题迄今仍没有被人们很好地认识。假如爱多哪怕能在巨人衰落之后及时认清问题的实质，从而做出发展战略上的相应调整，那也不至于在巨人衰落四年之后还步其后尘。作者战略策划的前瞻性由此可见。

更为难能可贵的是，在1997年初，社会舆论几乎都是采取“墙倒众人推”的幸灾乐祸式的一片责骂之声中，何学林却冷静、客观、公正地分析了巨人崛起和衰落的深层原因，并在此基础上，为史玉柱东山再起和巨人怎样站起来进行战略策划。

中国企业迄今还普遍地存在着发展战略上的重大缺陷。中国亟须企业战略家。但是，经济学家往往缺乏企业经营实践的经验．企业家们又疏于理论研究，新闻记者虽然目光敏锐，但在企业运作和理论研究两方面又嫌不足，而且其职业特性决定了他们长于现象的描述，弱于深入研究。这就造成了实践型企业战略理论的空当。何学林是一位目光敏锐的经济学者，同时又具有丰富的企业经营实践经验，他在跨国公司、最大民营企业、大型房地产集团、大财团、大广告公司等积累了有10多年工作经验，自己又曾两度创业，走南闯北，涉足房地产、旅游、资本运作、广告策划和文化市场开发等众多行业，而且一直在实践中研究问题。何学林成为在全国范围内最早揭示中国第一代民营企业整体衰落的共同根源、揭开中国企业命运之谜的第一人，不是偶然的。

多一些像何学林这样的企业战略家!

巨人集团在企业文化方面存在很多问题，“我们要做东方巨人”这样的口号太虚。要想重建必须要提一些实用的口号，不要搞空洞的。

—— 联想控股有限公司总裁 柳传志

“我们要与巨人同行”。我们做人与做事的原则比较相同，不推辞应该承担的责任，我很欣赏史玉柱对员工说过的话： “从现在起，你自己要忘记你是四通的，还是巨人的。”

——四通控股集团总裁 段永基

史玉柱及其领导的企业是迄今为止中国唯一经历了“大起大落又大起”这样一个完整过程的著名企业家和著名企业。这是一个永远值得中国企业界和经济界高度关注和认真研读的经典案例。作为企业家、经济学者、见证者的何学林是这一案例最理想的诠释者。

——北京建龙国基投资有限公司执行总裁 曹毅

我是一个著名的失败者。现在回过头来想想，我觉得我人生中最宝贵的财富就是那段永远也无法忘记的刻骨铭心的经历。段永基有句话说得特别好，他说成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的。

——四通控股集团CEO 史玉柱

中国企业首先应当发展壮大起来，难道仅仅因为看见一个巨人摔了一跤，我们就拒绝长大?

——海尔集团董事长 张瑞敏