本书将从9个优秀绩效测试点的角度来研究人们在职场上的行为表现。所有这些测试点构成了“关于优秀绩效的问答”：不用老板交待工作、有做事的意愿、能实际办事、有信心做好工作、正确评价自我、对流程进行管理、注重做事的方法、善于融入组织文化、适时应对变化。

其中有些点只做简要的说明，而其余几点则进行了广泛的讨论。

本书的主要对象是管理者们，所以它的内容具有现实针对性。

本书提出了培养员工奉献精神、激发员工更大潜能的管理手段。

·9个组织与个人的优秀绩效的测试点

·1个实现最佳绩效的完整的系统拼图

·20个展现优秀绩效测评的榍关主题

·380个与绩效测试主题相关的切合点

人们对很多事情都有所希冀，希望自已的所作所为有意义、有创新，自己的价值得到认可，与他人建立和谐的关系，接受不期而遇的挑战。

对管理者来说，激发员工的干劲和潜能的秘诀在于如何使设定的目标与员工的期望相一致。如果由于管理者的原因，工作变得乏味、让人厌倦和失望，那么创造卓越的机会就会流失。

表现出色的个人应有施展才华的空间，设置合理的组织结构及良好的管理方式有助于确保员工发挥最佳状态。工作环境的动态因素同良好的业绩息息相关。

1 不用老板交代工作

2 有做事的意愿

3 能实际办事

4 有信心做好工作

5 正确评价自我

6 对流程进行管理

7 注重做事的方法

8 善于融入组织文化

9 适时应对变化

10 获取什么绩效能成为“骨灰级”员工

给“态度”一词下定义要比定义“信念”困难一些。一个权威的定义把态度说成是：能够引导我们对事物或情况作出积极或消极反应的“脾气秉性”，其含义十分复杂，因为它融合了三种成分，即思考(认知因素)、情感和价值判断(感情因素)，以及由此产生的行为(行为因素)。

大部分定义都认为态度是学来的。它既可来源于直接经验、对别人的观察，也可来自教育和媒体等。效用原则认为被强化的行为易于得到重复，而没有受强化的行为则趋于消退。强化过程或条件作用遵循效用原则起作用。正如上面提到的，在顺从一认同一内在化的过程中，出现了和态度形成密切相关的一种强化，有“恰当的”态度可以帮助你融人，而不适宜的态度则会让你遭到疏远。

态度也能起到自省的作用。例如：一个与别人和睦相处就会产生内在恐惧的人，一般来说，容易对亲密关系产生愤世嫉俗的态度。这种现象叫做恐惧外化，指的是从自身以外找到合情合理的理由来解释和判断自己的感觉。态度可以满足任何或所有的心理需求，因此，态度是不容易改变的。

从这个角度上看，有必要给价值观下个定义。人们认为价值观是十分抽象的概念，它代表着个人的美好理想或良好愿望，又支持着个人的行为和目标。价值观的主要特点在于它能使指导原则持续不变，用句公认的行话将它们表示为“善意的谎言”，尽管这个说法有些通俗，但的确传达了价值观独立于特定场合这个意义。这也说明，在态度的形成过程中，应该把价值观看成是重要的前提，它引导我们在可能的行为之间作出选择。

从这个意义上讲，可以把态度看作是一种手段，通过这种手段，能够把普遍的价值观应用到具体的场合中，实际上，态度就是行动中的价值观。

相同的内在价值观可能会产生各种不同的态度。因此，一个认同诚实价值观的人对于说谎、揩油、逃税、盗窃、推卸责任、窃取他人创意或劳动成果这样的事情会形成自己的态度，对于说谎，无论是善意的还是恶意的，他都会产生同样的态度。

实际上，任何新情况都要求我们有一定的态度。态度一旦形成，前面提到的全部过程就会相继发生。尽管强化、顺从和认同等社会因素的外在压力很大，但是保持一种与内在价值观相矛盾的态度，仍会让人内心烦躁，好在大脑固有的机制可以保护我们免受这种潜在损害的干扰。

山边宝训

下面要讲的是发生在某一宗教组织里的故事，其描绘和解释的是对我们的认知有深远影响的一种机制。该宗教组织的领袖预言，有一个大城市将要毁灭，因此她把众教徒召集到山顶，等候这个事件的发生。可事实上，这个灾难并没有降临，这时教徒们本来可以得出他们的领袖误断的结论，但这也就暗示出他们惯于轻信，信服其领袖的绝对可靠。但恰恰相反，他们却得出这样一个信念：是祈祷拯救了城市，这就重新平衡了他们对领袖的信任与领袖的预言不真切这个事实之间的不一致，这样，他们又成功地在“认知上重新构建了现实”。

为了验证这个想法，把一项极其单调的工作有偿地交给学生们去做。这就是让学生在车床上把许多木楔钉上半个小时，然后他们得帮着招募更多的人加入，并告诉那些人这项工作的确值得一做，不仅有趣，而且也很重要。起初每人付20美元的一组学生按着原来的做法接着做下去，但随后他们的意识就恢复到原来的状态，越发感到这工作极其无聊、毫无意义。然而。后加入的另一组学生，每人只付1美元，可他们却实实在在地相信他们所做这项工作的价值。这种差异产生于各自不同的心态：只得1美元的学生组的态度可以归结为心理上的自我解嘲，因为干薪水这么少的工作，看起来是不太理智的行为，所以他们需要自我证实他们所做的工作是有价值的。而对于挣20美元的学生组来说，工资就足以证实了其工作的意义，他们无须对认知进行调整。

通过上述实验可以得出这样的结论：与态度的产生相似，当两个相关的认知之间存在冲突时，矛盾或“不和谐’’便会产生。这种矛盾可以通过改变某一认知得以解决，或增加另外一种认知来‘‘解释”这个“不一致”。这种认知矛盾理论在后来的许多研究中得到证实。认知矛盾理论之所以重要，是因为它描绘出一种心理学机制，而这种机制不仅影响我们对事物的感知、对事物的信任程度，甚至影响我们把事物看成‘‘想当然正确’’的信念。

组织同个人一样也有其价值观、态度和信念，而且它们对组织所从事的事业和该事业的前途有着深远的影响。有时，如果把组织持有并付诸实践的价值观应用在个人层面上，那将会对其员工产生震撼。因此，在私人生活中，很有人情味而又体贴的经理们，就很可能坐在老板桌前作出对别人而言是灾难性的决策，诸如砸了人家饭碗、伤了和气甚至导致死伤。这是因为“在这样的环境中”，利润的价值观和股东的回报起了主导作用。认知矛盾理论就可以帮助我们解释这种情况发生的可能性。

了解什么样的强化和学习过程会产生这些文化现象，以及它们对决策所造成的影响，是很有启发意义的，为此付出时间和精力也是值得的。这也可以帮助我们弄清自己的价值观、态度和信念与企业的是否兼容。

文学手法

将文化看成企业“人格”是一种比喻手法。比喻是把一物比作他物的一种写作方法。通常，读者和听众都知道，这样的描述不能从字面理解。例如：如果我们读到“大海是熔金”或者“北风如冰刃”，我们十有八九不会认为这些句子是对真实情景的描述。但这样的比喻只用几个字，却提供了十分有效的信息，而且在我们的头脑中形成鲜活的形象。

加雷斯·摩根(Gareth Morgan)在《组织形象》一书中，有效地借用了比喻来帮助理解组织的生存。当我们刚开始观察一个组织时，这种方法可以使复杂、凌乱、混杂的元素集合变得清楚、有序。摩根建议利用不同的比喻方法去识别和强调各种情形的主要方面，然后再利用不同的解释以达到理解的目的。从而进一步评价该理解的重要意义，而这种理解是从比喻的角度出发所获得的。在此过程中，仅选用一个比喻不足以说明问题，因为“任何组织分析的实际方法都必须以组织可以同时集多种因素于一体为前提”。假如你要使用这种方法，那就需要尝试几种适宜的比喻，看看哪一个管用。我选取了摩根采用的下列比喻。

组织是一台机器。如果我们分析一下机器的特征，便可以勾画出下列特点：标准并可替换的“部件”、严格设定的功能、刻板的连接、控制系统和固定而强行的程序。事实上，可以用“机械的”这一词来描述这样运作的组织，它与机器一样，若没有预设参数，就不可能自如地运行。

组织是有机体。生物体的特征包括：有生命，能生长，与其环境相互作用，有“生命周期”，能进化，也可能繁殖，再生长，最后消亡。我们可以把组织比作不同的“物种”，用“健康的”这一生物的形象比喻来描述它。理解组织的有机性有利于我们进行管理，至少对我们处理组织的无序和无法预测的发展模式有帮助。

组织是大脑。大脑通过感官从外界获取信息，并对存储的信息进行处理，它还具有检索功能。大脑能够作出决策，能同环境相互作用。大脑也是强大的控制工具，也就是说，它能自我调节并对反馈作出反应。大脑也具有全息功能。这本身就是个比喻，全息的形成是通过使激光束相互作用，产生干涉图样，从而发散感光盘上记录的信息。人们观察发现，如果全息影像碎裂了，任何一个碎片都可以用来重建完整影像。在神经学上，这个比喻就说明了大脑分区存储、方便读取的能力。组织文化也以类似的方式传遍组织，因此，在组织中执行的每一件事都在一定程度上受到文化的影响，任何个人或团体都不能直接操控它的运作。

组织是政治体系。当然，在一定程度上，一切群体都是政治体系。政治体系的特征有：权力、控制力(决策、资源、信息、边界等)、类别分组(性别、阶层、种族、宗教、教育、语言等)、利益冲突、联盟、派别和内部争斗。在组织生活中，并行的一些常见政治体系的构成包括：独裁(由一人统治)、寡头统治集团(由一撮人统治)、民主(由“众人”统治)、专制(专业地讲，它指的是独裁者非法掌握权力进行统治，但这个词通常被认为是压迫或专制政体)和无政府(意为根本无人统治)。

前面对领导问题的讨论时，涉及了在评价组织的各种机构的利弊过程中与此相关的问题。但这里主要强调的是，以良好的愿望为参照，对你实际得到的进行总结，然后为完善其现状或改进其中的大部分而制定策略。

组织是心灵囚室。这听起来富有诗意但还需要进一步解释。首先，正如哲学家埃皮克提图(Epictetus)所说，要记住“违背自我意愿的地方即是囚室”。“心灵囚室”一词在这里是比喻，刻画出组织对其员工思想和想象力的限制。那些帮助我们产生归属、融人以及合作的心理过程也起到了有力的限制作用。通过这些方式，组织、集团或团队对其成员的独立思考和行动的自由加以限制。它也可以拓展到对态度、价值观甚至思想的影响。集体审议就是这一过程的典型例子。理查德·拉夫罗斯(Richard Lovelace)在17世纪就写道：“石壁非囚室、铁栅非牢笼”，这就是说，如果真正的限制存在于头脑之中，那么身体上的限制就太多余了。

诚然，社会建立在个人自由与遵守社会准则的不断妥协的基础上，然后以获得社会利益为回报。正如埃德蒙·伯克(Edmund Burke)所说：“要限制自由才能获得自由。”但让组织成为“心灵囚室”却是解救危机的良方。员工们也许没有意识到他们的看法有多大的局限性，因为在这种情况下，让他们作出决策时，他们并没有足够的选择空间。另一方面，他们也可能认为自己受到约束而心生怨恨，在这种情形下，就出现了前文讨论的“抵制”机制。

P156-161

如何创造优秀绩效

组织是由人构成的——这似乎太显而易见了，不值得一提。最初的组织很可能是我们祖先的大家庭群体。而他们的群体行动的能力很可能是人类成为当今这个星球的主宰的主要原因。群体行动能力是指利用集体的力量克服个体的弱点．为一个共同的目标而共同努力。从表面上看，21世纪的职场似乎与史前的非洲热带大草原上的部落截然不同，但从其深层次看，人类心理上的社会行为“系统”现在和过去都是一样的。

因此，组织的行为和业绩大大取决于组织中个体的社会行为以及他们共同的业绩。当然还不仅如此，部分原因是由于一个个组织就是一个个系统．它们有着构成组织的个体所不具备的特点。还有其他一些影响因素，诸如市场、竞争、技术和规则，它们在整体上起作用，从而影响一个组织的工作能力。另外，了解个体在各种不同情况下可能的行为方式，有助于我们通过两种方法来阐明组织行为：一是提示我们，当人们在一个群体（或组织）中共事时，为什么我们看到的是某些集体行为；二是提供比喻或者类比，以此作为简化的模型．使事情更有可预见性（尽管这需要谨慎，因为模型毕竟不是真实的）。

存在与兴旺

管理者们要做到有能力影响组织的行为方式，从而能够控制组织的业绩，重要的是首先要理解组织的属性，即组织就是一个个社会单位，它们如何发展、其成员及外界如何看待它们、作为其组成部分的个体如何相互作用而产生组织行为现象。对组织的研究日益表明，个体的不同作用对一个组织在竞争激烈的社会甲如何存在与兴旺有着深远的影响。如果管理者们能更好地了解人的行为动机，他们就会看到，他们的工作至少在一个方面要容易得多。

本书将从9个优秀绩效测试点的角度来研究人们在职场上的行为表现。所有这些测试点构成了“关于优秀绩效的问答”：

·不用老板交待工作

·有做事的意愿

·能实际办事

·有信心做好工作

·正确评价自我

·对流程进行管理

·注重做事的方法

·善于融入组织文化

·适时应对变化

其中有些点可以只做简要的说明，而其余几点则需进行广泛的讨论。另外，虽然人们不禁会把这些点按一定的逻辑排序，但是实际上要想获得优秀的绩效，它们多多少少要被同时提到。这就是为什么图1是拼图板块而不是流程图。拼图的每一个板块会在本书的每个章节进行讨论，而本书的最后一章就是一幅完成了的拼图。

有意义

我希望大家能够明白的是，每一个检测点都具有个体和组织的双重含义。优秀的个人业绩必须在组织的背景环境中才容易达到。这意味着所有管理者工作的一个至关重要的部分就是确保他们的员工能够发挥出最高水平。从广义上说，这意味着人们首先要明白组织——至少是组织中对他们有意义的部分——想要达到什么目标以及他们自身如何适应整体的努力过程。只有到那时他们的工作和任何的个人奋斗目标才有意义。

人们有许多想要做的事。孩子们会梦想为曼彻斯特棒球联队打球，来个漂亮的一垒打，或者开火车或进人牛津大学。所有这些梦想都代表工作、职业或是这样或那样的就业方式，尽管孩子们自己并不总是这样去想。随着年龄的增长。梦想会改变，但是许多梦想(但愿不是所有的)仍然是围绕着职场的。组织管理所面临的挑战从某种意义上说就是把组织想要做到的事与其员工想做的事对应起来。如果工作既有趣又刺激，并且让人满足，人们当然很愿意做；也许不总是如此，但是，他们还是会经常说：“我喜欢我的工作。”相反，如果管理者让工作变得无聊而又徒劳无效，并且令人沮丧，那么他们就把通往优秀业绩的大门在它有机会发挥出来之前就关闭了。因为没有人能把才能和精力长时间投人到确实不想做的事情上。

梦想是否能够成真，取决于很多因素的相互作用。不是每个人都有成为体育健将的潜力。如果你分不清音调，你就不适合从事歌剧。潜力是任何生活道路的起点，而几乎每个人都有在某方面成功的潜能。然而潜能需要开发和挖掘，否则会萎缩消失。在职场中，潜能首先需要被认可，然后通过培训、体验和开发使之得以加强，这样，组织中的每个成员才能够充分发挥作用。

工作如何组织，以及如何分工合作，既能促进优秀的绩效，也能减损出色的业绩。这一切并不完全受管理者们的支配，因为每个社会单位都可能有自己的发展进程，而且往往是有机地发展。但是，有些事是能够管理的，而且有足够的证据表明，成功的结果总是和工作环境的特点紧密相关。至少许多环境特点是受管理者影响的。

所有这些问题，还有许多其他问题都会在前面提到的拼图板块中找到。最后一块涉及组织层次上的学习和改变；讨论组织——或许只是与读者有关的那部分组织——如何把自身改变成一个让个体在其中能够出色表现的环境。

周二早测

因为本书的主要对象是管理者们，所以它的内容具有现实针对性：把对基本行为机制的说明——事情如何进行、为什么这样运作——放在面对问题和决定时应该怎么做这一背景中。因此，尽管本书基于学术研究，但我没有用太长的篇幅大谈理论。那些最重要、最持久的理论当然要提到，但是重点要放在我所谓的“周二早测”上：“那的确是个很动听的理论，但是当我在又冷又湿的周二早晨到达工作单位时，我该拿它怎么办?”本书的大部分内容都经过了对管理者们的当面测试，并且已经证明是很有帮助且很有针对性的。从事管理工作的人会在书里找到他们如何与下属、同级、上司打交道的良方妙计；或者从广义上说，他们会在书中发现使组织更成功的有用指导。

《激励》是罗德里克·格雷博士多年来从事组织管理工作、帮助各类组织制定和改进人力资源管理策略、调查分析组织人员激励机制、从事组织文化、组织环境、组织变化和组织绩效等方面咨询工作的经验总结；也是他对组织行为管理和人力资源利用的理论研究及实践的结晶。

作者以人类行为的科学理论为依据，从组织管理中的个人动机到获得绩效等9个主要方面研究了职场中的各种行为表现，把组织发展过程中需审慎思考、妥善处理才能有效的各种复杂因素演绎为易懂、清晰且便于操作的拼图模式，使其各个拼块之间相互制约、相互关联，有机形成一个完整的体系，把组织管理及其人员管理所固有的复杂过程，简单易行地展示给读者。本书将帮助管理者缩小其员工所求与被要求之间的距离，创造一个人尽其才、各司其职的良好组织环境，以确保各层次的组织成员获得激励，创造佳绩，使组织有效运作，发展壮大。因此，本书是一本难得的使员工达到最佳工作状态的艺术指南。阅读此书，将使管理者对人员的管理更为简便易行；实施书中所述，会更加坚信创造辉煌指日可待。用书中提出的问题检验自己的工作方式和组织策略，你个人、你的组织及员工一定会成就斐然。

本书由东北大学秦皇岛分校的丁秀芹教授、冉永红老师主译，并对全书的译稿进行了统筹和审译。云南财经大学的丁世青教授对全书内容进行了校审。东北大学秦皇岛分校的冉永红老师翻译了前言、第1章和第2章：徐利君老师翻译了第3章；孟宪红老师翻译了第4章和第7章；苏剑光老师翻译了第5章和第6章；肖忠哲老师和卓文娟老师翻译了第8章；丁秀芹教授翻译了第9章和第10章。

由于译者水平有限及时间仓促，翻译错误与不妥之处在所难免，敬请读者批评指正。

丁秀芹

2007年8月