本书是一部经过深入研究的非常实用的著作，既是一个专业性的工具，也适合用做教材，是理论与实践密切结合的典范。它承认挑战，也看到机遇，可读性很强，是那些繁忙的人力资源从业人员和领导者的必读之物。

本书提供了一个改造人力资源过程的指南，使之能聚焦于识别那些星级员工的特征，然后围绕他们调整整个人力资源活动。它表明人力资源的目的不是去描述职务，然后寻找员工来填补职位空缺。相反，它的目标应该是通过释放那些成就卓越者的能量来取得在生产力竞争优势上的飞跃。

第l部分包括开始的两章，阐述了应用胜任力而不是职务基础的方法改造人力资源管理的背景和理由。从这种意义上说，本书是人力资源管理方法的一次革命。

第2部分包括七章，帮助读者对每种职能逐一理解其基于胜任力的人力资源管理的具体细节。

第3章给出了一个用于建立基于胜任力的人力资源管理职能的模型。该章先是给出了一个场景及分析，然后又讨论了影响组织及其经营活动的六个趋势，由此提出模型。第4章到第9章以逐步渐进的形式依次给出了模型，阐述了基于胜任力的人力资源规划、员工招募与选拔、员工培训、绩效管理、员工薪酬程序以及员工开发。这些章节同时也给出了实施每一模型的建议。另外，我们也坦白地指出了在每种人力资源管理职能中运用基于胜任力方法的优势和挑战，并给出了一个标准，以确定某一领域是适合转变为基于胜任力的管理方法还是继续沿用传统的管理方法。

第3部分包括第10章和第11章，旨在帮助读者理解如何实现从基于职务的管理系统到基于胜任力的人力资源管理系统的转变。

第1部分 寻找新的关注点

第1章 为何仅关注职务是不够的

五个场景

对五个场景的分析

仅关注职务而产生的问题

当前组织主要的人力资源管理子系统

本章小结

第2章 基于胜任力的人力资源管理实践概述

胜任力

绩效达标者与成就卓越者之间的区别

胜任力模型

胜任力识别

人力资源管理

基于胜任力的人力资源管理

通过基于胜任力的人力资源管理满足经营需求

保持胜任力特征与经营计划、目标和需求的一致

本章小结

第2部分 理解基于胜任力的人力资源管理

第3章 实施基于胜任力的人力资源管理的必要性

一个有启发性的场景

从场景中得出的结伦

影响商业和组织的六个趋势

实施是基于胜任力的人力资源管理

本章小结

第4章 基于胜任力的人力资源规划

定义人力资源规划

传统的人力资源规划

制定基于胜任力的人力资源规划

基于胜任力的人力资源规划的优势与挑战

选择基于胜任力的还是传统的人力资源规划

基于胜任力的人力资源规划模型

本章小结

第5章 基于胜任力的员工招募与选拔

员工招募与选拔

传统的员工招募与选拔

进行基于胜任力的员工招募与选拔

基于胜任力的招募与选拔的优势和挑战

选择基于胜任力的还是传统的员工招募与选拔

基于胜任力的员工招募与选拔模型

本章小结

第6章 基于胜任力的员工培训

员工培训

传统培训

进行基于胜任力的培训

基于胜任力的员工培训的优势与挑战

选择基于胜任力的还是传统的员工培训

基于胜任力的培训模型

本章小结

第7章 基于胜任力的绩效管理

绩效管理

传统的绩效管理

构造基于胜任力的绩效管理

基于胜任力的绩效管理的优势和挑战

选择传统的还是基于胜任力的绩效管理系统

实施基于胜任力的绩效管理的模型

本章小结

第8章 基于胜任力的员工报酬

员工报酬和总报酬

传统的总报酬

建立基于胜任力的员工报酬体系

基于胜任力的员工报酬体系的优势及挑战

选择基于胜任力的还是传统的报酬体系

基于胜任力的员工报酬体系的实施

本章小结

第9章 基于胜任力的员工开发

员工开发

传统的员工开发

将员工开发建立在胜任力基础上

基于胜任力的员工开发优势与挑战

选择基于胜任力的还是传统的员工开发

实施基于胜任力的员工开发

员工开发及接替管理

本章小结

第3部分 过渡到基于胜任力的人力资源管理

第lO章 向基于胜任力的人力资源管理转变

塑造基于胜任力的人力资源管理职能

人力资源部的转变

培养应用这种新方法的能力

本章小结

第11章 基于胜任力的人力资源管理：接下来的措施

未来的方向

未来的革新

未来的应用

未来的挑战

本章小结

附 录

附录A 基于胜任力的人力资源管理的常见问题

附录B 对员工开发的进一步建议

附录C 事业生涯评估的运用实例

附录D 员工开发与接替管理

注释

参考文献

译后记

库珀、劳伦斯(Lawrence)、奇尔斯特德(Kierstead)、林奇(Lynch)与卢斯(Luce，1998)指出，有效而可靠的基于胜任力的人力资源管理模型产生许多积极结果。其中包括把个体胜任力特征与组织的战略和目标直接联系起来；提出职位或角色剖面图，并把员工匹配到任务单元与责任上；提供持续指导和提炼胜任力剖面图的机会；推动员工的选拔与评估以及培训和开发过程；帮助雇用那些拥有很高价值又不易开发的独特胜任力特征的个体；帮助组织为薪酬和绩效管理对胜任力特征进行排序。

露西娅与莱普辛格(1999)提到了另外一些通过使用胜任力模型能够满足的经营需求：说明对职务和工作的期望，帮助产生有效的雇用实践，提高生产率，为360度反馈设计有效的程序，提供一个有助于满足当前需求并帮助改变需求的工具，使行为与组织的战略及组织的价值观保持一致。

引进胜任力特征的理由有很多，最通常的理由有：提高组织绩效、提升竞争力、支持文化变革、提高培训和开发的有效性、推动与招募和选拔有关的过程、减少离职、澄清管理角色和专家角色的区别、进一步强调经营目标的重要性、帮助规划职业生涯和接替规划、分析技能并确认当前的和预测的技能缺陷、提高劳动力的灵活性、支持整个人力资源战略的整合、为薪酬和奖励计划提供依据(Pickett，1998)。各种理论研究说明了有更多的使用基于胜任力的人力资源管理的理由。库克与伯思索尔(1998)在DDI公司与人力资源基准小组的职务／角色胜任力实践研究中，要求被试用下面这些成功指标，与1997年对比评定其组织的当前绩效：“出色员工的保留时间、客户满意度、产品与服务的质量、员工满意度、生产率、财务绩效”。结果表明，一旦胜任力特征支持，甚至只支持部分人力资源系统，就会产生组织绩效的提高和最低程度的改善。当职务／角色胜任力特征支持六个人力资源系统时，9／lO的组织都表现出了全面的提升；如果四个或更多人力资源系统得到胜任力特征的支持，那些体验到提升的组织的比例就会几乎增长一倍。

使用胜任力特征看起来非常具有吸引力，因为它使人力资源系统全力关注那些能直接带来组织成功的因素。(《提升业界水平》(Raising the Bar)，1996)。识别、定义和应用胜任力特征的实践帮助员工N解，在有些领域，只要努力，他们的绩效就会提高。而反过来，这又有利于整个组织。

P27

在当今的组织里，人力资源管理正经历着一场重要的变革。曾经一段时间——但并非很久以前——人力资源管理专业人员(HR management practitioners)被期望成为像组织里面的交通警察。交通警察的工作是：注意超速司机并向他们开出交通违规通知单。相应地，人力资源管理专业人员的职责就是记录那些法律不容或者是与组织政策相悖的行为，然后惩罚违规者。这种顺从导向管理的直接后果是，有些人力资源管理专业人员倾向于回避风险，而且这种情况至今仍然存在。他们反对采取革新行动去释放组织成员的才能，而这仅仅是因为，采用新方法意味着冒新的风险，从而可能导致对外部法律要求或内部政策标准的偏离。

人力资源管理新的角色要求一种新的看法，需要迥异于原来那种顺从心理定势。人们期望人力资源专业人员擅长于融合组织内部员工的才能，以取得竞争优势。他们必须对全部人类能力(包括情绪智力，emotional intelligence)展示出崭新的“嗅觉”，使人力资源投入与组织的战略目标保持一致，并整合各种人力资源活动，以取得令人满意的结果。

对许多人力资源专业人员来说，有关人力资源管理的传统读物与其说是促进人力资源管理的发展，不如说是更大程度上阻碍了其发展。原因之一是该领域传统的高校教科书一直把“职务”、“职务说明书”和“工作分析”作为大多数人力资源活动的基础工作。甚至在比尔·布里奇斯(Bill Bridges)及其他几个人的同类著作中仍坚持这一观点，他们指出，“职务是绝对的”。尽管关于人力资源管理的传统教科书很重要，它们为人力资源专家建立了关于自己角色性质的期望，但这些教科书并没有阐明个体差异的关键意义。正是个体差异造就了成就卓越者(exemplary performers)，使他们的生产力可能数倍于其他与其有着相同的职务头衔、教育背景和工作经历的人。而个体特征或胜任力(Competencies)的重要性，对于首席执行官(CEO)、运营经理以及其他人来说都是有目共睹的。认识到个体生产力的关键差异就意味着可以用更少的人做更多的事，或者说可以用相同数量的人把工作做得更好。当然，只有当人力资源专业人员更善于发现一流员工时，才能揭示出使他们与那些绩效达标的同事区分出来的原因，并进一步调整人力资源方向，做好招募、选拔、培训、开发、薪酬、评估以及对这些特殊员工其他方面的管理工作。

本书提供了一个改造人力资源过程的指南，使之能聚焦于识别那些星级员工的特征，然后围绕他们调整整个人力资源活动。因此，人力资源管理的目的不是去描述“职务”，然后寻找员工来填补组织结构图中的空缺：相反，它的目标应该是通过释放那些成就卓越者的能量，发掘他们的特征，并把这些特征贯穿到人力资源的所有方面，以此来取得在生产力和竞争优势上的巨大飞跃。

任何人，只要对利用基于胜任力系统来有效管理人力资源感兴趣，都是本书的读者对象。这些个人包括：人力资源的领导者、专业人员、组织效率和开发经理、培训员、员工或职业生涯开发人员和促进人员、各类运营经理、高级经理及其参谋人员、从事人力资源和高级经理教育的高等院校教授、致力于推动他们事业机构里的人才应用的高等院校行政人员以及其他想通过利用人类才能获取最大利益的人。

本书内容

许多年来，那些早期的思想家和作者，诸如戴维·麦克莱兰(David Mc-Clelland)、理查德·博亚兹(Richard Boyatzis)以及后来的丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)、帕特里夏·麦克拉根(Patricia McLagan)、莱尔·斯潘塞与赛娜·斯潘塞(Lyle and Signe Spencer)，都为本领域的广泛知识基础做出了他们的贡献。而且，最近发表的一些案例报告也都证实了在某些特殊背景下，基于胜任力的方法是有效的，至少部分地支持了那些用于进行基于个体胜任力的人力资源管理职能的模型。而且，也有一些案例检验了本书中的观点(有的观点没有经过仔细的推敲)，说明了实施基于胜任力的人力资源管理的最佳方法。我们希望能够共享这些新知识，并把这些新知识用于提高人力资源管理的艺术与实践水平之中。

第l部分包括开始的两章，阐述了应用胜任力而不是职务基础的方法改造人力资源管理的背景和理由。从这种意义上说，本书是人力资源管理方法的一次革命。

第1章给出了几个场景，说明在大多数组织中把人力资源管理转变为以胜任力为基础的必要性，并对此进行了分析。第2章是对基于胜任力的人力资源管理实践的概述，定义了在后面章节中用到的关键术语。这一章也解释了那些能够通过基于胜任力的人力资源管理满足的经营需求，以及使胜任力与经营计划、目标和需求保持一致的方法。

第2部分包括七章，帮助读者对每种职能逐一理解其基于胜任力的人力资源管理的具体细节。

第3章给出了一个用于建立基于胜任力的人力资源管理职能的模型。该章先是给出了一个场景及分析，然后又讨论了影响组织及其经营活动的六个趋势，由此提出模型。第4章到第9章以逐步渐进的形式依次给出了模型，阐述了基于胜任力的人力资源规划、员工招募与选拔、员工培训、绩效管理、员工薪酬程序以及员工开发。这些章节同时也给出了实施每一模型的建议。另外，我们也坦白地指出了在每种人力资源管理职能中运用基于胜任力方法的优势和挑战，并给出了一个标准，以确定某一领域是适合转变为基于胜任力的管理方法还是继续沿用传统的管理方法。

第3部分包括第10章和第11章，旨在帮助读者理解如何实现从基于职务的管理系统到基于胜任力的人力资源管理系统的转变。

第10章给出了一个变革为基于胜任力的人力资源部门的模型，并说明了应用这一模型的程序。这一章以一个关键问题作结，即“人力资源专业人员如何掌握这种新的方法?”答案对实现向基于胜任力的人力资源管理的成功转变至关重要。

第11章，即最后一章，讨论了基于胜任力的人力资源管理的未来发展方向以及预期的创新，并审查了接下来的变革步骤。在这一章的最后评述了采用基于胜任力的人力资源管理的各种方法，并说明了把基于胜任力的实践应用于传统的基于职务的组织中可能遇到的各种挑战。

近年来，胜任力这一概念在学术界和实务界逐渐流行起来，人们愈来愈发现胜任力这一工具对人力资源管理乃至整个企业的经营管理的重要性。本书的出版，正是迎合了这种趋势。与传统的人力资源管理相比，该书不是颠覆，而恰是建立在传统的基础上的，为人力资源活动与企业的经营战略搭建了实实在在的桥梁。随着经济全球化趋势的增长，国内企业日益要同国外企业一起参与世界市场的竞争，而这场竞争的关键在于人才的竞争，谁掌握了先进的工具和理念，谁就会赢得人才，赢得这场竞争。本书介绍的这种理念和方法无疑会有助于企业赢得人才，实现企业的战略目标。

纵观全书，有许多崭新的特点，作者们也都在前言中作了介绍，在此不做赘述，仅列出我们认为的两个显著特点。第一，从词汇频率来看，战略、变革、胜任力、竞争力、产出与结果等术语构成了本书的基本骨架。胜任力是人的一种特征，各种胜任力特征整合到一起就构成人的竞争力。产品、品牌都会成为过去，只有人始终伴随着企业的兴衰荣辱。无疑，成就卓越者会在企业的发展中起到中流砥柱的作用，他们用可见的产出与结果推动企业战略的实现。第二，从通篇的形式看，本书用比较简洁的几个图表串起了整个HR的变革，把胜任力的理念变成了实践，操作性强，具有很强的指导作用。

翻译一本观念新颖的著作肯定会遇到大量的挑战，也正因为新颖，我们也希望能够把这种观念贯穿到日常的教学中去。由此，我们决定由人力资源系以集体之力合译本书。结合各位老师的研究兴趣，我们的分工如下(以翻译章节的先后为序)：

于广涛：前言、第2章、第10章和第1l章；

宋琛：第1章、第3章和附录A—D；

王海燕：第4章和第7章；

严力群：第5章和第6章；

徐兆铭：第8章和第9章。

由于广涛对照原文进行了校对和润色，并完成了全书的统稿工作。最后，系主任钱振波老师进行了审阅，完成定稿。

感谢各位同事在百忙中抽出时间来翻译此书，并及时地译完初稿，为尽早与读者分享这种新的观念与方法做出了贡献。

由于翻译水平有限，译文不妥之处在所难免，敬请读者提出宝贵意见，我们将不胜感激。我们的通讯地址是：单位：中央财经大学商学院地址：北京市海淀区学院南路39号电话：OlO一62288080电子信箱：yugtsd@163.com

译者

2006年6月于中央财经大学商学院