德鲁克之后，管理界倾听谁的声音？查尔斯·汉迪，当代最知名的管理大师，管理界的预言家、哲学家，从个人定位、组织蓝图、未来趋势三个方面对企业及社会的发展趋势给予了新鲜而深刻的分析，不仅仅是经理人，任何处在变动时期的人们都能从中得到启发。

本书由多篇汉迪的短论组成，这些文章亲切宜读，既富哲理又有实例。

“未来的变化”是贯穿这些文章的主题，未来我们的工作环境、组织结构、管理方式都会发生巨大的改变。如何使个人的工作与企业的经营相互融合，一面提升个人的生活品质，一面追求企业经营的成功是我们急需解决的问题。

本书反映出汉迪对人类在未来如何迎接挑战的思考。他从个人定位、组织蓝图、未来趋势三个方面对企业及社会的发展趋势给予了新鲜而深刻的分析，不仅仅是经理人，任何处在变动时期的人们都能从中得到启发。

引言

第一部分 个人定位

第1章 走出确定

第2章 提高自己的水平

第3章 把孩子教好

第4章 “概念学院”的诞生

第5章 人生的“8人划舟队”

第6章 如何从“真实事物”中学习

第7章 黄金年华始于退休

第二部分 组织新蓝图

第8章 公司为何存在

第9章 平衡公司权力

第lO章 没人可以“拥有”公司

第11章 办公室里有没有病毒

第12章 如果算术不算数

第13章 经理人的条件

第14章 管理看不见的员工

第15章 商学院学不到的东西

第16章 “积极权力”的新时代

第17章 工作世界新面貌

第18章 “终生雇佣”谋杀企业

第19章 上班就是去开会

第20章 假如公司是公寓

第21章 把你的企业变成修道院

第三部分 未来大趋势

第22章 工作新文化

第23章 调整、分割、改变

第24章 女性当道的日本职场

第25章 美国的枪支管理法

第26章 寻找一个理想的世界

第27章 是否应该缴更多的税

第28章 对诚实的最后礼赞

第29章 活得快，死得富

第30章 工作生涯第二春的挑战

我年轻时，每次带新女朋友回家，母亲总会问：“她的水平(standard)如何?”这个问题往往令我恼怒，部分原因是，我的确不知道她的水平究竟如何；另外的原因则是，虽然我私下同意这也许是个关键问题，但我并不打算回答这种问题。

然而，今天，我发现自己经常针对组织提出同样的问题。我常问自己，这个地方的水平如何?和往常一样，我不很确定自己的意思，或者不确定自己正在寻找什么，不过，只要让我看到这个组织(通常在走进接待区时)，便可以立刻知道答案。组织的水平与它待人的方式有关，这包括了对待为组织工作的人，以及对待他们工作的对象——客户。水平高低与活力是否充沛有关，也与人们的微笑或横眉竖目有关。向更高标准看齐

不只如此，答案也与这个地方的目标、经理人和一般员工对工作的看法有关，而且更重要的是，马他们对什么是“够好”的概念有关。我念中学时，校长责怪我不用功，我便对他说：“我及格了，不是吗?”他说：“学校让你及格，没错，但是你没有通过自己的及格标准。”他回答的重点在于：每个人都可以达到不同的水平，问题是我们如何去设定这个水平。又怎么知道所设定的水平够不够高?

上个月，有位德国企业家对我说：“你们英国人住在岛上真是不幸。因为你们不肯离开自己的岛，所以不知道其他人如何生活，也不知道其他国家期待什么样的水平；你们的岛国劣根性会把你们毁掉。”我必须承认他的确言之有理。有多少英国经理人愿把眼界放到直接竞争对手以外，并向更高的标准看齐?往往必须等到有一天，从他们封闭的圈子以外，闯进某家标准与期望全然不同的对手，粉碎了他们的苟安与自满时，他们才会觉悟。当年，日本汽车及家电产品在市场大放异彩时，美国人才惊叫：“不公平!”其实并没有什么不公平，只不过日本人所持的标准与期望和美国人迥异罢了。

有家公司的经营者曾对我说：“请帮助我们，使我们变得更好。”他们当时甚至搞不清楚想要在哪个领域更好。我回答：“我爱莫能助。不过，你们有办法找到能帮忙的人。想想看，在你们所遇到过的各种组织中，是否有令人欣赏的地方?去找出这些组织，询问是否可以学习他们的方法一这些组织都不会是你的竞争对手。然后，再回过头来将这些方法应用在自己的事业上。”

他们真的去找，也学到了一些方法——但是却和他们预期的不同。他们没有学到任何新技法或魔术，而是发现，某些公司的预期不合格率，比他们高了100倍；也有些公司的缺勤率比他们低了10倍。此外，还有一个可用来比较的例子，就是新产品开发时间比他们短了5倍。一言以蔽之，就是标准不同。

这种组织学习的形式，最近被称为“标杆学习”(bench-marking)，即以任何功能、任何领域(通常是迥异于自己的产业)的最佳做法，来衡量自己。而这种做法终将化为一种根深蒂固的习惯。不能满足于“够好”，而要以“尽量最好”为目标；必须在设定自己的目标时，就把眼光放到自身以外；尽量和不同类的人交谈，借此避免自满与虚假的安适感。捉襟见肘的岛国心态

然而，当今岛国心态最明显的例子，并非来自英国，而是来自东欧。在那些国家中，四十多年来所采用的工作方法与习惯，在面对西方的竞争时，就显得捉襟见肘。

在他们认为自己并未犯错的时候，整个产业却面临终结，整个社区的人都失去工作。其实，他们还有件事没做，而且往往要等到来不及时才可能去做，那就是：把视野放到自身以外，并用外面的标准来衡量自己。

不过，我也注意到，他们的生活方式，其实仍有可取之处。假如超量工作既不会获得鼓励，也得不到报酬，大多数的人就会把他们的精力放在人际关系、家庭活动以及社区生活上。假如许多事物都不需要支付金钱，金钱成为一种没有用的商品，人们就没什么理由去抢劫、卖淫或赌博，甚至没有行使暴力的动机。

关于这一点，我还是非同意不可。水平不仅与衡量效率、生产力及品质的尺度有关，也与我们做事的目的有关。观察组织的人，对黑手党一定惊叹不已，但仅止于惊叹，却不会由衷地佩服。假如自由企业与市场被视为是腐化和剥削的特许证，那么，西方国家将会舍弃自己的水平。

除非提升工作水平，否则我们可能无法保有目前的生活水平。反过来说，机会也摆在我们眼前，因为，从爱国的角度来说，如果我们提升了工作标准，我们的生活水平将有许多可供欧洲新兴国家看齐之处，只是我们所剩的时间不多了。

P28-31

想到我的书即将在中国这片有着悠久历史和美好未来的土地上出版，我感到非常激动。回顾30年的写作生涯，我发现我的书勾勒出了我心目中西方经济的商业革命的进程。我感到中国现在也正处在这样一种商业革命之中，但其速度却要比西方快得多。在这30年里。我写书的目的已经发生了改变。从回答工作、生活和管理中的“是什么”这个问题转而思索“我们如何才能做得更好”，最近又在探讨“我们为何要这样做”。在现今的中国。这些问题想必也都是需要解答的。

我写的第一本书出版于1976年，我给书取名为《组织的概念》(Understanding Organizations)。因为那时我认为(并且现在仍然认为)，大多数在组织中工作的人们并不理解什么是组织，或者组织是如何运转的。这样所造成的后果就使得人们工作得不开心，也没有效率，而且往往会失败。在我看来，有时候组织会成为禁锢人类灵魂的监狱。我自己在组织中工作时就经常会有这种体验。

我的第一本书成为了标准的教科书，全球销量已经达到100万册，而且在30年后的今天仍是很多大学和企业的教学用书。这就告诉我，国家可能有兴衰起落，但人们的希望、恐惧和动机却没有太大的改变，无论他们身在何处都是如此。世界会改变。但人性不会，而我的书写的就是人与人之间的关系。

不过组织却是会变的，这主要是由于技术的发展允许人们用不同的方式来安排工作，并且只需按一下按钮就可以跨越千山万水实现协同配合。我们不再需要把所有相关人员都集中在同一时间、同一地点来完成工作。这个显而易见的事实改变了管理者的一切。你无法直接看到你的员工并与他们面对面交谈，所以你就必须加倍努力地思考如何组织、控制他们的工作，以及如何给他们报酬。

我想，我们可能必须重新思考组织的本质。买下人们的时间然后有效地对其加以利用，这是一种明智的做法吗?如果技术的发展允许人们在远离主要组织的较小单位中完成工作，那我们何不直接购买他们生产出来的产品和提供的服务，而让他们自己去安排自己的时间呢?这样就能省去很多琐碎的监督工作，省去对下属的监视，而他们当中的很多人还都离得很远。组织能够节省办公空间、养老金和其他福利，以及用于管理的时间。总之，我们可以把很多为我们工作的人和群体看成是供应商而非雇员。这样可能对双方都有利。

这些在现在看来是显而易见的事情，但在1980年可并非如此，因此我开始写第二本书《工作与生活的未来》(The Age of Unreason)。我想要告诉那些在组织中工作的人们，为什么他们在思考如何组织、协调、沟通工作时，可能需要进行“颠覆性”的思考，并且需要非理性的和革命性的思维。在这本书中我谈到了三叶草组织(Shamrock Organization)，这种组织由三类工作者组成：核心人员、外包人员和自雇工作者。我认为后两种工作者应该是把自己看成是拥有独特的顾客组合和项目组合的“组合式工作者”，所以他们并不完全依赖于某一种收入来源。

像我所有的书一样，这本书对于那个时代的欧洲和美国来说也是超前的。当时的人们还没有为独立谋生做好准备，而组织也不信任独立工作者。但是，慢慢地，世界改变了。把所有人都招进组织里来所需的费用太高。我的想法和我所发明的词逐渐流行开来。但现在我又开始担忧组织所面临的新压力了：保持全球竞争力、不断扩大的组织规模，每天24小时每周7天的工作、不断地对它们的“人力资源”提出更多要求。这会对组织中的人，尤其是那些努力工作的核心人员，产生什么样的影响呢?他们是否会像我在《觉醒的年代》(The Empty Raincoat)一书中所说的，遇到变成“空雨衣”的危险呢?我在明尼阿波利斯市的一个雕塑公园里看到一尊雕像，那是一件无人穿着的空雨衣。那天上午，我参观了一家大型跨国公司的总部。穿行在一排又一排的桌子、一间又一间的办公室之间，我感到那里的人们正处于为了他们的角色而牺牲掉自己个性的危险之中，也许他们只是些无名的“角色扮演者”。

我觉得是时候了，我要说，组织对社会的影响令我感到担忧。我认为，我们正生活在一个黑暗的森林里，为周遭的事情感到困惑。我们好像比从前更努力地工作，并且也变得更富裕，但却比以往更不快乐。生产力是提高了，但这通常意味着是更少的人在付出更多的劳动。对于那些不再被需要的人们来说，这并不是一件值得高兴的事情；而对于那些要比以往更加努力工作的人们来说，也经常不是什么好事。人类的寿命更长了。所拥有的时间也比以前更充裕了。但我们却不知道应该如何打发这些时间，特别是一旦组织不再需要我们工作时，我们就更加不知所措。这世界太让人困惑了。

为了和更多的读者分享我的思想，现在我是两份杂志的专栏作家。我也在组织之外活动，以反思这个社会和我们在日常生活中所面临的各种问题。我正开始成为我自谓的社会哲学家。《个人与组织的未来》(Beyond Certainty)就是一本此类文章和一些其他著述的合集。我觉得整本书的篇幅可能有些过长，但那些由闪现人类思想火花的短文所汇集而成的书，对于忙碌的人们来说可能更方便。他们可以把书放在案头或者床头，时不时地拿起来翻看。我发现，尽管我已不在教室里讲课，但骨子里我还是个教师。好的教师只管讲故事、提问题，而寻找答案则是学生们自己应该做的事情。教师只能指点方向，给出建议。

在《饥饿的灵魂》(The HungrySpirit)一书中，我指出了虽已找到关于经济增长问题的部分答案，但却不确定对此能够做些什么的社会所面临的困境。在非洲，人们说渴望分为两种：渺小的和伟大的。渺小的渴望，是指渴望获取维系生命所需的东西：必须的商品和服务，以及购买这些东西所需的金钱，这些是我们每个人都需要的。而伟大的渴望。则是追寻一个问题的答案：“生命的意义是什么?”。所以这本书的副标题是“个人与组织的希望与追寻”。在这本书中，我分析了资本主义能否不追求提高道德观而继续存在下去，以及市场是否也有其局限性。在个人层面上，我苦思冥想的是认同感、宗教、社区和教育方面的事情。这些问题还没有答案，只有不断产生的新问题和一些想法。随着一个国家变得越来越富强。它就必须认真思考自己的前进方向；而对于所有衣食无忧的人来说，则必须探究人生究竟意味着什么。

与此同时，英国政府也在担忧自己对于管理者的教育是否已经达到了可能达到的最佳水平。我受托领导一个小组来对比研究英国和其他几个国家(美国、德国、法国和日本)对管理者的教育方式的各自不同特点。研究成果报告结集成为一本很有趣的书——《经理人制造》(Making Managers)，它的意义在于，证明了对于管理者或领导人的培养方法，各家没有一个公认的最佳方法，但都认为应该把实践经验同正规学习结合起来。在研究这份报告的过程中我发现，过去英国的管理者所获得的管理教育是在军队服役(当时所有男性都要服义务兵役)，或作为会计接受培训时得到的，这两种教育方式都不完全适合于商业企业和政府组织。这本书促成了英国商学院的大发展。

英国广播公司(BBC)要求我在《大师论大师：汉迪解读13位管理大师》(The Handy Guide to theGurus of Management)一书中总结世界顶尖管理思想家的工作和思想。只有这一次，我没有再提出我自己的想法，而是设法介绍他人的理论和思想。这是一项很有用的训练。太多的时候，我们这些作家都是师心自用，路子越走越窄，很少会停下来看一看其他人的研究方向。实际上，我一直都是一个其他人思想的阐释者，使他们的想法能够契合当今普通人的工作。

其实，在写我最近的一本书，也就是我的自传——《思想者：查尔斯·汉迪自传》(Myself and Other More Important Matters)的过程中，我认识到自己后来所写的很多作品，都极大地受到了我在大学时研究过的亚里士多德(Aristotle)的影响。回首过往，我发现原来自己所学到的东西中，有那么多是来自于我在生活中所遇到的事情，而非正规的学习课程。但是要想从中学到东西，仅仅经历过这些事情还不够，还必须要对自己的经历加以思考。在我们繁忙的生活中，有太多时候根本没有思考的余裕。这将成为我下一本书的焦点。

我希望我的新读者们会喜欢我的思想、我的故事和我的感想，并且能从中受益。