您想让员工不仅对工作负责，而且还对工作结果负责吗?您想建立高效的、与企业战略相匹配的组织结构吗?您想建立可拓展的组织结构形式，使之能与企业的成长相匹配吗?——请您关注组织结构设计！

为什么转型如此艰难?为什么能人不再能?如何实现新老交替的平稳过渡？为什么员工只对工作负责，不对结果负责？如何合理配置各业务单元的权力？30个观点简述中国企业组织结构设计和变革的原则！告诉您如何明确影响组织结构设计的条件因素，如何设计组织结构框架，如何明确部门职能，如何明确岗位职责，如何落实组织结构。

本书针对我国企业人力资源配置与企业发展战略相脱节、新老交替困难重重、员工只对工作负责不对结果负责等问题，从理论上对组织结构的规范分工协作体系进行了系统论述，同时从实践上对如何构建能够适应企业可持续发展的组织结构体系、如何明确各部门之间的分工协作关系、如何明确员工的责任、如何克服组织结构调整的阻力等提出了具体的解决方法与措施：以期帮助企业形成一个与企业的发展战略相匹配的职权体系。

总序

前言

第一章 导论：这些问题都与组织结构

有关／1

情境1：为什么转型如此艰难／2

情境2：为什么能人不再能／4

情境3：如何实现新老交替的平稳过

渡／6

情境4：为什么员工只对工作负责，不

对结果负责／8

情境5：如何合理配置各业务单元的权

力／9

第二章 理论：有关组织结构设计的基本

观点／13

第一节 组织及其组织结构／14

观点l：组织从本质上而言，是一个利

益共同体／14

观点2：组织成员志同道合、能力互补

是组织得以发挥其功能的前提／16

观点3：组织管理的核心在于创造一个志同道合、相

互协作的组织环境／17

观点4：组织设计是进行专业分工和建立有机协调配

合系统的过程／18

观点5：组织结构的规范化，是科学管理的起点和基

础／21

第二节 组织结构的设计／22

观点6：有多少个组织，就有多少种组织结构形式／22

观点7：不管采用何种结构，都应遵循组织结构设计

的一些基本原则／22

观点8：组织整体架构应根据企业的战略设计，并随

战略调整而调整／24

观点9：企业的组织结构也应随着企业所处发展阶段

不同而及时调整／25

观点10：组织结构设计应致力于合理的分工协作体

系的建立／26

观点11：为了保持组织的活力，在部门设置时要有

利于人员更替／27

观点12：为了有利于调动员工的积极性，可以恰当

地因人设部门／29

观点13：先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获

得相应的人员／31

第三节 岗位设计和权力配置／32

观点14：岗位的设置必须能够保证部门各项工作的

落实／32

观点15：岗位的设置还应考虑到人员的现实可得

性／34

观点16：技能多样化、任务的特征和任务重要性共

同创造了有意义的岗位／35

观点17：副职岗位的设置取决于是能人经营还是团

队运作／39

观点18：业务岗位的设置听从分管上级，监督性岗

位的设置从安全性出发／42

观点19：岗位和岗位工作内容应根据组织发展和人

员变动情况加以调整／43

观点20：岗位名称也是重要的激励手段／44

观点21：应根据岗位职责明确权力范围，根据上岗

人员素质确定权力大小／46

观点22：岗位权力应与岗位职责相对等／47

观点23：授权或分权应先紧后松，不宜一步到位／48

第四节 中国特色的组织结构变革／49

观点24：在企业规范化初期，通过合并部门来实现

扁平化在中国行不通／49

观点25：拆细部门是增强活力、加强竞争力和加快

管理规范化的有效手段／52

观点26：在中国，组织结构的调整宜采用“先加后

减”法／55

观点27：责任刚性化，是在中国组织中落实部门和

岗位职责的有效方法／58

观点28：作为一家发展中的企业，要特别注重培养

性岗位的设立／60

观点29：注意为“老人”设立合适的岗位，以发挥

其余热，实现平稳过渡／61

观点30：设置虚职岗位或成立虚拟组织，有助于整

合利用外部资源／63

第三章 方法：组织结构设计一般过程／65

第一节 明确影响组织结构设计的条件因素／66

一、组织发展战略／67

二、组织所处环境／68

三、组织业务特点／70

四、组织发展规模／72

五、人力资源状况／73

第二节 组织结构框架的设计／75

一、工作的分类／84

二、部门化方法／86

第三节 部门职能的明确／88

一、部门职能明确方法／88

二、部门职能说明书撰写过程／94

三、部门职能说明书撰写方法／103

第四节 岗位职责的明确／115

一、岗位职责明确方法／115

二、岗位职责说明书形成过程／125

三、岗位职责说明书撰写方法／135

四、岗位职责说明书检验标准／145

第五节 组织结构的落实／146

一、人员的配备／147

二、职能和职责的承诺／148

三、职能和职责的履行／152

四、组织结构的调整和完善／154

第四章 案例：一个真实的企业组织结构变革过程

展示／157

第一节 组织结构的第一次调整：职责明晰化／158

一、组织结构调整起因／159

二、组织结构状况／160

三、部门职能和岗位职责的梳理／161

四、部门职能与岗位职责的落实／169

第二节 组织结构的第二次调整：划细部门、专业

专心／170

一、组织结构调整起因／170

二、组织结构的调整设计／171

三、组织结构调整实施效果／176

第三节 组织结构的后续调整：

分公司一体化管理／180

一、企业组织结构调整起因／180

二、组织结构的调整／182

三、组织结构调整效果／193

四、组织结构的持续调整／196

第五章 深化：组织结构调整变革中常见的问题／199

第一节 组织结构设计中的问题／200

第二节 组织结构调整实施中的问题／212

第三节 组织结构与其他工作之间的关系／218

情境4：为什么员工只对工作负责。不对结果负责

某企业已有多年发展历史，针对本企业各部门职责不清，很多工作相互推诿的现象，在外部管理咨询公司的帮助下，根据企业的发展战略和经营管理理念，重新设计了组织结构，编写了各部门的部门职能说明书和各部门岗位职责说明书，形成了相应的组织手册以明确各部门、各岗位的职责。

但在组织手册颁布实施以后，尽管以前员工经常说的“我以为这不是我的事情”之类的话少了，事情也基本上有人做了，但还是常常做得不到位。当某件事情没有做好、上级追究责任时，员工经常说的话变成了“该做的我都做了”。比如说公司决定周五举行发展战略宣讲会，老总要求办公室必须通知到每一位中高层管理者，保证每位中高层管理者都能参加会议。而事实上，当周五会议如期举行时，老总却发现有近20％的中高层管理者没有到场。老总责问办公室主任为什么有部分中高层管理者没有到场时，办公室主任辩解说：我已经发手机短信给每一位中高层管理者，而且已经在短信中说明会议重要，要求各位中高层管理者务必参加。至于最后为什么有一部分中高层管理者没有参加，他也不知道。

对此，老总认为，作为办公室主任，不仅要做好上传下达，而且要保证信息传递的及时有效。他不应该发完通知就完了，而应该进一步了解对方有否收到信息，是否已经意识到了会议的重要性以及是否确实进行了合理安排，能够确保参会。进一步地，为了保证每一位中高层管理者能够与会，他还应该在会议前主动地通过各种手段提醒每一位中高层管理者，协助每一位中高层管理者合理安排工作，以确保每位中高层管理者与会，而不应该只是被动地通知信息。因此，有部分中高层管理者没有参加会议，就是他没有尽到工作责任。对此，办公室主任觉得非常冤枉，认为自己“该做的都做了”，至于有一部分中高层管理者最终没有参会，是这部分中高层管理者的责任，而不是他的责任。

问题4：通过部门职能说明书和各部门岗位职责说明书的梳理，企业内部各部门、各岗位明确了各自所应该开展的工作，但为什么在企业中仍然普遍存在着员工只对工作负责，而不对工作结果负责的现象呢?

情境5：如何合理配置各业务单元的权力

经过多年的发展，某企业的业务趋于多元化。为了便于各业务单元更好地发展，企业决定对各项业务进行专业化经营，分别成立了集团和5个子公司。集团负责投资决策和经营监督管理，各子公司负责各自业务的专业化经营。

成立集团以后，三个子公司在经营班子的努力下，得到了迅速的发展，但其他两家子公司经营却逐步走入困境。集团对这两家子公司的情况进行了分析：一家子公司是业务刚走上轨道，需要在市场开拓上下功夫，却由于要分心负责自己的人事、内部管理等，所以在市场开拓上没有能够花大力气，导致不进则退；另一家子公司则是由于集团当时没有很合适的人选，其主要经营者的能力较弱，难以全面负责，导致经营业绩每况日下。

据此，集团管理层进行了探讨，有人提出：既然这两家子公司的负责人能力不足，是否可以收回部分权力，将人事等部分职能交由集团职能部门负责。但有人提出不同意见，认为集团公司当初的定位就是投资决策和经营监督，不应介入子公司的具体经营管理；若要介入，就要修改集团公司的定位，将其他子公司的这部分权力也收回，实行统一管理。双方各执己见、争执不下。问题5：在企业经营管理实践中，确实会出现类似的下属企业由于各项业务起点不同，经营管理者的能力不同，从而导致不论统一按分权对待，还是按集权对待，都会出现有的业务部门给予的权力过大，有的则过小的情况。在这种情况下，应该如何设计业务单元，才能使各业务部门的权力与其能力相适应，并能较好地激发和鼓励各业务部门的积极性?

在一个企业的经营管理体系中，职权体系起着承上启下的作用。企业中各种理念、各项目标和计划，都需要分解成各项工作落实到各个部门和岗位之中。如图l-l所示，没有合理的分工和良好的协作关系的确立，企业的各项目标和计划就难以得到落实，群体的力量也难以有效发挥。情境1中的企业之所以转型困难，其中的原因之一就是人们忽视了组织设计和变革的重要性，没有根据业务重点的转移及时对组织结构作出调整，从而导致企业的资源配置和管理模式落后于企业发展的需要。

P8-10

在现实管理中，常常可以看到一个组织在提出了宏伟的发展目标，并制定出各方面详尽的行动计划后，尽管组织中的每一个人都在努力地工作，却并没有能够在计划期结束时取得预期的结果。人们报怨组织下达了太多的任务，在工作中得不到应有的资源，或在需要其他人协助配合时往往得不到应有的支持，以致于无法完成既定的计划和实现预期的目标。

一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。宏伟的发展目标和周到细致的计划，如果不加以具体落实，最终只是一纸蓝图；如果组织不力，也无法取得预期的效果。因此，如何进行合理的组织设计，是企业在明确发展方向和发展规划以后所必须加以重视的问题。管理者必须按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。

组织是由一群人所组成的，这群人为了实现共同的目标而团结在一起。为了发挥组织的功能，就必须考虑劳动分工及协调问题。在任何组织活动中，人们需要知道他们所应做的工作及协调这些工作的手段。组织工作就是根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动及工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。它包含三项主要内容：

·组织结构的设计和变革：组织是通过分工协作来发挥群体的力量，从而实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标的。因此，为了实现组织目标，组织内部就必然要进行分工与协作。如何合理地设计和调整组织结构，建立分工合理、协作关系明确的组织模式，并使得组织的分工协作体系能够始终适应组织的发展，是一个组织保证不同时期的组织目标都能够得以实现所要解决的基础问题。

  ·人员的合理配置和使用：建立组织结构的目的是使组织成员能协调地开展工作，共同为组织目标的实现而奋斗，因此，组织结构是有效实现目标的一种手段。只有在明确分工协作的基础上，通过人员的合理配置和使用，充分发挥组织中每一个成员的才能，获得专业化的优越性，才能最大限度地发挥群体的力量，更好地实现组织目标。因此，人员的合理配置和使用也是与组织结构设计紧密相关的一项重要组织工作内容。

·权力的分配和关系的协调：分工以后，为了使人们能履行其职责，就要赋予其完成该项工作所必需的权力；同时，为了保证各部门之间、各项工作之间的协调，就要对各项工作的责任和相互之间的权力关系进行协调。只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，最终保证组织目标的实现。因此组织结构的设计也必然与权力的分配和关系的协调有关。

组织管理的任务就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和每一位成员为实现组织目标而协调一致地工作。但在现实管理实践中，由于缺乏对组织的正确认识，人们往往不知道如何正确对待组织结构的设置、如何正确处理组织成员之间的关系，以致于组织结构的设置与企业的战略、企业的发展相脱节，使组织结构不仅没有起到推动企业不断发展的作用，反而在一定程度上限制了企业的发展。例如，由于组织结构的调整涉及组织中每一个人的地位，因此人们往往把组织结构的调整看做是一项重大工程，轻易不进行组织结构的调整，从而导致了组织结构的僵化；一旦要进行组织结构的调整，就要先作动员，说明组织结构调整的重要性和必要性，然后进行广泛的调查研究，轰轰烈烈地开展，以致于机构的改组成了敏感的问题，为了自己的利益，人人都强调自己的部门、岗位如何如何重要，导致组织结构难以精简和调整。再如，由于人们过分重视组织机构的作用，每每遇到一项新工作，就立即想到要建立一个新的机构来专门负责，以致于机构日益膨胀。

组织结构的设计与调整涉及多方面的因素，它不仅与组织的定位、发展目标、发展战略和发展阶段有关，而且还与组织的用人理念、人力资源的可得性等有关，是一项技术性较强的管理工作。组织管理理论中有关于组织设计中各方面之间关系的理论，也有组织设计的基本原则和组织设计的一般过程介绍，并总结归纳了直线职能制、事业部制等常见组织结构形式的优缺点，但缺乏具体的操作指南。企业中的管理者尽管为了保障组织的正常运作和发展，也在从事着组织结构的设计和调整工作，但往往凭借的是自己的经验和感觉，缺乏系统的理论和操作指导，只能在实践中摸索，在摸索中发展。管理咨询公司的出现，填补了理论到实践之间的空缺，给企业带来了有关组织结构设计和调整的系统思想和方法，但出于业务经营的需要，管理咨询公司一般只提供组织结构设计和调整咨询服务，却不愿将组织结构设计和调整的系统思想和方法公诸于众，使得组织结构设计和调整的系统方法不为实践界所了解和掌握。本书作者长期从事企业管理的研究与教学，并从1997年开始从事企业管理咨询，经过多年来的理论探索和咨询实践，逐渐摸索出了一套切合中国企业的从不规范走向规范的管理提升理论与方法。秉承“奉献智慧，报效中华”的理念，为了使这套管理提升理论与方法为中国众多企业所掌握，我们撰写了“众成企业管理理论与实践”丛书，将中国企业如何从不规范走向规范的理论与方法公诸于众，本书就是其中的一部分。

在本书中，我们从中国企业在由不规范走向规范的过程中经常遇到的问题出发，阐述科学地进行组织结构设计与调整的重要性，然后从理论上系统介绍了进行组织结构设计所必须掌握的知识和中国企业在组织结构设计与调整过程方面的特殊性，从实践出发系统讲解了组织结构设计与调整过程及方法，并通过对一个企业进行组织结构调整过程的真实描述，展示了组织结构设计与调整实践的全过程，最后通过对企业中各方面人员可能产生的对组织结构设计与调整的各种疑惑的解答，为企业进一步深入了解组织结构设计与调整的方法提供帮助。我们以问题作导向、理论作基础、实践作指引，希望能够对企业组织结构设计与调整实践提供有效的指导和帮助。