本书详细阐述了绩效管理技术，设计了很多即学即用的技巧，介绍了读者非常关心的绩效沟通技巧，并介绍了最先进的工具，借鉴了成熟公司的绩效管理方案、表单、格式，非常清楚地介绍了实战细节和参考数据。

本书采用简单线路图的方式，使绩效管理的思路清晰可见，直观易懂，符合现代管理中可视化的要求。

本书体现了系统理性逻辑。强调绩效管理的系统与结构，并通过关键词的引导，把人力资源的主要模块衔接起来，流程清楚，结果明确。强调了创新联想思维。从内在的关系出发，通过细致入微的引导，为读者正确理解绩效管理理清了思路。

绩效管理是人力资源管理的重要组成部分。本书首先对绩效管理进行了全面的阐述，然后根据绩效管理的流程，针对其各个环节、各个步骤进行了具体分析，并对每一环节的具体操作方法进行了生动的讲解，最后，给出了绩效管理结果的具体应用方法。本书通过大量的图表，生动、直观地将绩效管理的原理及其操作方法、操作步骤表现出来，使读者在轻松阅读中得到启发和提高，并转化为具体的实践行动。

本书适合企业人力资源管理人员阅读，同时也可供管理咨询人员参考。

第1章 绩效管理与绩效管理系统

 第一节 绩效管理新解

一、绩效与绩效管理

二、绩效管理新解

三、绩效管理的侧重点

四、绩效管理系统的应用

 第二节 绩效管理在人力资源管理中的地位

一、绩效管理的战略地位

二、绩效管理是人力资源管理的核心

 第三节 绩效管理沟通流程

一、公司高层向部门和员工沟通经营目标及其重点

二、员工与主管准备过去一年的绩效评估资料和下一年的

绩效计划

三、主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的

绩效计划进行面谈

四、员工制定实现下一年目标的具体行动计划

五、直接主管与员工面谈，最后确定行动计划

六、绩效评估与绩效计划文件备案

七、直接主管与员工举行阶段跟进评审会议

八、年终评估

第2章 目标管理

 第一节 目标管理导入

一、目标管理制定的程序

二、公司目标管理的步骤

三、目标设置的审视

 第二节 绩效管理的基础：工作分析与职位评估

一、工作分析：收集绩效管理基本信息的工具

二、职位说明书的撰写要领

三、职位说明书举例

四、职位评估

第3章 关键绩效指标的设定

 第一节 关键绩效指标与平衡记分法

一、关键绩效指标简介

二、平衡记分法在关键绩效指标设定中的应用

三、关键绩效指标设计的基本方法

四、关键绩效指标体系的建立流程

五、设定评估标准

六、关键绩效指标的审核

 第二节 关键绩效指标实例

一、人力资源部经理

二、经营计划部经理

三、经营计划部副经理

四、经营计划部项目经理

五、财务部经理

六、财务部业务主管

七、结构设计部经理

八、结构设计部副经理

九、结构设计部工程师

十、设备设计部经理

第4章 绩效计划

 第一节 绩效计划概述

一、绩效计划目标的种类

二、绩效计划目标范例

三、绩效计划及评估表格要素

四、绩效计划制定的原则

 第二节 绩效计划的制定流程

一、职位工作职责界定

二、关键绩效指标设定

三、工作目标设定

四、权重分配

五、目标指标值的确定

六、指标检验

七、制定能力发展计划

第5章 绩效管理过程中的引领与回馈

 第一节 绩效管理过程

 第二节 回馈与引领

一、回馈

二、引领

三、跟进评审

第6章 绩效评估

 第一节 绩效评估

一、绩效评估的总类别

二、全面了解被考核者的工作

三、绩效评估工作的程序

四、考评者的选择

五、绩效打分

六、绩效评估失败原因分析

七、绩效评估中的注意事项

 第二节 绩效面谈

一、绩效面谈目标

二、绩效面谈操作程序

三、面谈实例

四、绩效面谈操作流程实例

 第三节 绩效考核方法

一、员工比较系统

二、绝对绩效评价系统一：量表法

三、绝对绩效评价系统二：目标考核及其他

(一)确定初步的绩效指标

1．确认公司的战略目标

绩效管理体系的设立是为了在公司内部有效地沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合、控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此，设计绩效指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出用以确定绩效指标体系的战略目标，并以公司的战略目标为依据，确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键流程，同时确认关键流程中的主要风险。

2．确认公司的关键流程

应通过对部门人员的访谈和对公司战略的分析，确认公司的关键流程。关键流程的结果应能直接用于对是否达到公司战略的判断。它通常包括管理流程、主要流程和支持流程。一般而言，管理流程包括战略规划。

将公司内部流程区分为管理流程、主要流程和支持流程后，公司可根据其战略目标衡量流程的重要性，并结合访谈中了解到的流程风险，确定直接影响公司战略目标达成与否的关键流程，进而设立相关的绩效指标。

3．设定绩效指标

可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标来设定绩效指标，也可设计新的绩效指标。总的来说，公司绩效指标应有助于沟通公司战略目标，并最终为投资者创造价值。所收集或设计的绩效指标的目的应体现各战略目标，如改善财务和营运状况、控制风险等。

一般地，设定的绩效指标包括流程绩效指标和产出绩效指标。其中，流程绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，并有助于控制流程的运作；产出绩效指标显示流程运作的结果、控制资源及监控的结果。典型的产出绩效指标就是传统的财务指标；流程绩效指标则要针对公司流程中存在的问题与风险来制定，以激励员工控制风险。

(1)设定产出绩效指标。计算产出绩效指标是为了评判关键流程的运作结果是否达到了公司的战略目标，所以应围绕公司战略有针对性地设定出绩效指标来揭示关键流程的结果。此外，设定指标时要兼顾正向指标与反向指标、绝对指标与相对指标等多方面的平衡。

(2)设定流程绩效指标。产出绩效指标是比较传统的绩效指标。它们是考察流程运作结果的，所以一般会将它们用于事后控制和业绩评价。为了控制流程的进行、预防流程中问题的发生，就要设计流程绩效指标来反映流程中各关键作业活动的实际状况，并控制流程的运作。

流程绩效指标的设定程序一般如下。

●根据战略目标确定公司的关键流程。

●通过访谈和对访谈的分析，确认流程中所存在的风险。如果认为流程中有一问题会影响到该流程的结果，使之无法达到战略的要求时，就应当确认其为风险。

●通过集思广益，设计可以暴露所确认风险的流程绩效指标。一般，当认为某一个绩效指标的改善可以反映出一个或多个风险的减少或消除时，该指标就应当作为初步的流程绩效指标被取得。

综合以上产出绩效指标和流程绩效指标，可得出初步的绩效指标。

P185-186

创造绩效管理的蓝海

几年前，我登上一艘庞大的军舰时，舰长向我介绍，这艘军舰的火炮和航空作战系统在甲板上，但作战指挥系统(3C系统，也就是沟通系统、控制系统和命令系统)都分布在甲板以下。这让我感到很吃惊，这种“一个在上、一个在下”的指挥能快速有效地迎战吗?但事实是，这艘军舰的指挥系统非常灵敏，在历次演练和实战中均取得了成功!

几年前，我曾经在一家非常著名的、曾经占据国内手机市场半壁江山的跨国公司负责绩效与薪酬工作。当时，该公司在全球共有15万名员工。在绩效管理上，公司结合企业文化推动的绩效体系，实行个人承诺制度，对此，我一开始也没有信心：员工能有那么高的积极性参与绩效管理吗?但最终的实施结果是，公司有很多成功的案例，留住了希望留住的人才。

在给企业做绩效咨询时，一家大型国有企业的领导对我说：“我们曾经有过七套绩效和薪酬方案，可没有一套是成功的。您设计的方案会有效吗?”我感到非常自豪的是，方案实施一年后，该企业的领导兴奋地反馈说：考核的推动终于使不称职的人员“浮出了水面”，使优秀的人员有机会崭露头角。后来，该企业的领导还在国家行政学院介绍了这方面的成功经验。

现在回顾一下，我有些醒悟了：无论是军舰上的指挥系统、跨国公司的成功操作，还是国有企业的案例，它们的成功都是“系统思考、平行引导、化解潜在冲突”的成功。

由此，我联想到了我得到国际认证资格并经常讲授的一门领导艺术课程——《六顶思考帽》。这门课程讲的就是通过系统地引导思考，从而结构性地、细致地转换注意力，最后达到预期的绩效目标的艺术和技术。其中，在所有的思考帽中，起主导作用的是“蓝帽子”，我们把它比喻为领导者需要戴的帽子。

蓝色，代表高度和宽度，就像大海；代表指挥家(身穿蓝色燕尾服)；代表有节奏的延伸；代表与时俱进，开辟新领域、新“蓝海”。蓝色在指挥和协调其他各种颜色思考方式中起着引领的作用，没有蓝色的存在，就没有我们所说的系统和结构的全方位优化。

我在跨国公司工作的深切感受是，跨国公司在绩效管理上从设计到实施的系统性，就是绩效管理成功的关键秘诀。

我在给国内企业做咨询中的深刻体验是，不仅仅要有方案的系统性和完整性，还要加一条，那就是要有协调领导与员工的系统和引领技术的系统，这是我国企业非常需要的。这恰恰就是“蓝色思维”的卓越作用。

可以说，我之所以能在上面提到的咨询项目中获得成功，就是因为客户的领导层和我一起扮演了“蓝色”的角色。

本书能给您带来什么

本书假设您有一个目标，即绩效管理的优化，那么，您所需要的就是能够带来活力的绩效管理的完整系统。

这套系统与其他绩效管理系统不同，它分为三大部分，即目标、过程和结果；又分三大支撑技术，即工作分析、职位评估和薪酬福利。其中，每一项支撑技术又强调三个关键点。例如，工作分析的三个关键点是任职资格、主要责任和评价标准；职位评估的三个关键点是责任大小、责任范围和复杂程度；薪酬福利的三个关键点是固定收入、浮动收入和福利。有了对这些关键点的掌控，绩效的一般系统就十分清楚了。在实际工作中，很多企业在绩效管理中没有掌握这些关键点，因此常常顾此失彼、漏洞百出，致使其起不到应有的作用。

所以，只有站在系统的角度，“蓝色”的眼光才能总揽全局，只有运用结构的视野，“蓝色”的触觉才能实实在在地延伸。

本书的特色

当想引领员工快乐工作时，有谁能否定有效的、系统的绩效管理的作用呢?

首先，本书能帮助您理清绩效管理的“蓝色(系统和结构创新)思路”。

其次，本书反复强化总系统、分系统和关键要点的使用方法。这些通常会在引导别人时发挥巨大作用。

再次，本书每一章都有思考讨论题目，读者可以实践自己所学到的新技能。

最后，本书的案例均取材于目前市场领先企业的经典之作，能够帮助您建立自己的绩效管理系统。

本书写给愿意为绩效的提升而努力、体验、微笑的同仁们!

我把这本书称之为工作体验，是因为绩效管理是实践性极强的工作。这本书让我联想到了如下经历：

>在河北大学的学习经历、在南开大学的博士生历练经历、在首都经济贸易大学的科研与教学经历；

>在摩托罗拉公司从事培训、绩效管理、薪酬管理的日子；

>在中智咨询公司开创咨询新领域和潜心磨练的5年风雨；

>与翰威特、科尔尼、麦肯锡、美世等跨国咨询公司不懈的沟通；

本书在写作过程中，参考了和引用了大量国内外文献著作、一些同行的卓越成果、一些企业的成果资料以及我在千百次培训中收集的信息，这些已经尽可能在书中做了标注或列入参考文献，在此谨向他们表示诚挚的谢意。本书的完成得到了多方面的支持与鼓励，感谢首都经济贸易大学劳动经济学院院长、教授、博士生导师杨和清老师和其他院领导以及有关老师，他们全力支持本书的编写工作，给了我很大的激励，还要感谢李冰、李箐祎、王正春、岳玲军、赵彦斌、周颖、苏社军、胡晖、沈颖、李丽丽、徐天骁等同志，他们为本书收集和整理了很多原始资料，并进行了校对。

非常感谢摩托罗拉公司为我提供在天津生产及北京北亚总部管理实战的机会!这个机会让我亲手操作了绩效与薪酬方案的设计与实践!

非常怀念在摩托罗拉公司的那一段激动人心的变革风云!

有了种种不可替代与复制的丰富体验，这本书才会拥有自信的微笑!

作 者

2006．5．1