本书是第一本全景描述中国医药主流企业经营门道与企业家个性的坚毅之作，通过作者的描述，你将会与中国顶尖医药企业领袖群面对面，倾听他们在企业成长的奋斗过程中的酸甜苦辣。本书在冷静剖析中国医药企业经营门道的同时，还对这个产业的企业家群体给予感性关照。

作者试图通过那些不同成长模型并且已经领军行业的优秀企业的理性与智慧、创新与成熟、脆弱与激情来透视整个中国医药产业的现实生态。本书在冷静剖析中国医药企业经营门道的同时，还对这个产业的企业家群体给予感性关照。特别是作者对企业家不断变换的视角考量与极富思想张力的对话，带来的不仅仅是严肃的商业命题，还呈现出足够的热血与犀利，充满人性光泽与阅读快感。

中国制药NO.1的生死大考

常幸：我讨厌企业运动式的追逐流行商业理念

华药联合“大商业”专一“大工业”

华药癸未新政

【纵深】

四大家族的命运走向

抗生素市场要“变天”

中国医药分销第一品牌保卫战

郑鸿：我们只谈哲学

安身立命这样的大问题

【纵深】

流通之变

五大联盟、国药、九州通，谁将一统三国

华源，买一个医药帝国

周玉成：最危险的是被外面的声音牵着走

你牛，我把你买了

“华源号”世界为她让路

【纵深】

麦肯锡给医药集团的活力处方

还有多少大并购会继续

石药，永不停息的变革者

蔡东晨：我的对手已经改变

“双纵”路上的石药

【纵深】

中国药业“强强联合”第一案

应该向对手学什么

哈药，当然不只是广告做得多

姜林奎：摒弃中庸的平衡高手

新哈药：王者归来?

【纵深】

哈药广告的理性与非理性之争

海正，中国药企的国际化标杆

简单白骅

海正，以世界的身份漂流

海正“三部曲”

【纵深】

中国与印度制药工业发展模式比较

地奥，科学家的实验场

李伯刚：我不敢稳坐钓鱼台

让奇迹有一个好归宿

地奥，用科研方法研究企业管理

【纵深】

从世界药研看中国药物创新的务实路径

青春宝基业长青

冯根生：我看出来了，他们还没反应过来

【纵深】

青春宝的1998年

鲁抗，在抗生素风浪中调头

章建辉：我从不承认企业成功了，只承认企业在成长

【纵深】”

山东的一片绿叶

产业整合的超级偶像复星

郭广昌如何控制自己

郭广昌前传的阅读必然

复星医药转身

2004年，郭广昌是怎样走过来的

【纵深】

我要吃掉你

东盛，资本与产品的软硬布局。

郭家学：快感之后要归零

一个人与一群人的激情推演

【纵深】

从“抗感风暴”到“巡演狂飙”

丽珠，当民营老板与职业经理人接盘国企

萧思阳如何构架人与系统两个元素

丽珠闯大关

朱保国给萧思阳打90分

【纵深】

顾悦悦：作者不是我

职业经理人的“致命败因”

天士力，一个产品打天下的时代已经过去

闰希军：我是一个导演

企业家的悟性

天士力的第二个十年

【纵深】

中医药在矛盾中潜行

民生，跳跃式增长的平衡术

 竺福江急了!

 民生，静悄悄的变革者

  【纵深】

21金维他：四年，8000万到10个亿的营销启示录

亿元“金蛋”的孵出法则

中小药企追赶者样本康恩贝

 胡季强：我还不是一个战略家

 康恩贝，与刘翔一同起跑

 康恩贝有多少总经理

【纵深】

中国药企10年

商业快刀客九州通

刘宝林的新差异化战略：价格体系维护

一切都是为了更主流

九州通如何通九州

九州通“二次创业”

【纵深】

快批之后的领先策略

快批之快

动荡的商业世界里我们该做什么

“开心人”重塑终端面孔

梁永强的新感觉

开心人，两岁看20年

开心人方法论

【纵深】

中国药店连锁轨迹

西安杨森，中国制药营销界的“黄浦军校”

五个标准，持续经营

谷里虹：我不是德兰修女

人性化的威力

【纵深】

别指望成为第二个“杨森”

杨森课程解密

默克中国的冷暖10年

默克为何远离并购

与别人不一样的成功

合并真的能解决问题吗

李志成：如果你还年轻的话应该到中国来

【纵深】

跨国药企的另一面

阿斯利康，跨国药企的梦之队

柯石谛：增长的最大挑战是团队

洛赛克OTC灼热中国胃药市场

【纵深】

欧泰格带着跨国药企的信号来到中国

陶逸夫：坐在桌子上谈避孕药市场

白锐宁：我们不大，但我们特专业

附录 激动未来

中国药业深呼吸

商业潮流中永远的时尚

中国原料药竞争力对话

全球化下的中国药业——未来，我们需要什么

考量中国药品招标

第三终端崛起

后记

然而，事情并非想象中的那样简单，当年华药之所以会同意兼并严重资不抵债的太原制药，一方面是由于山西省政府的极力撮合，更重要的原因则在于政府的多项承诺，如旧账利息免掉，本金3年后偿还，还款期放宽至7年；甚至在贷款协议中写到，“山西省将积极支持被兼并后的太原制药厂进行股份制改造，向社会募集资金和向金融系统筹集改造和发展资金等，山西省同意流动资金主要在当地金融系统筹集贷款解决。”

但是，最终当地政府并没有兑现这诸多美妙的承诺，无奈之下的华药终于在2000年10月向山西省政府提出中断兼并合同，此事至今没有结果。

现在人们似乎已经忘记了华药兼并太原制药这段不成功的购并经历，因为大家关心的是，发生在中国最大的化学制药企业华药集团与全球最大的原料药生产企业DSM公司的姻缘到底能走多远?

近年来，随着青霉素在国际市场上价格的波动，华药的经营状况不断地起起伏伏，其管理层早就已经在谋求突破，希望打造出一个全新的、不再受青霉素限制的航母级华药。于是他们向外抛出了“四个转变”的战略布局，但有知情者透露，华药的转变力度之大、动作之快都不止于此，他们的品种选择已经变得愈发有弹性起来了。

尽管2004年的经营业绩与预期略有差距，可是华药仍被普遍看好，因为在这一年华药与DSM的合作终于浮出了水面。接着，DSM陆续关闭了其设在欧洲的几大生产基地，并宣布将大力推进酶法技术发酵工艺。这些对于华药来说是一项重大利好，起码说明了DSM正在作出努力。

同华药一样，2004年对于新华制药来说亦非同寻常。

作为亚洲最大的解热镇痛药物生产和出口基地，新华医药集团亦是国内重要的抗感染类、中枢神经类、激素类、心脑血管类药物生产企业。1997年，作为山东最大的两家制药企业，新华医药集团与鲁抗集团合并成立了新华鲁抗集团。然而事实证明，这一合并不过只是形式上的战略联盟而已，并没有涉及资本与产能的整合。这两年，新华制药集团一直处于微利状态，其“战略合作者”鲁抗集团更是在今年前三个季度报亏。

危难时刻，鲁抗集团向上海医药集团伸出了橄榄枝，谋求与其合作，设想将鲁抗整体改制为上药鲁抗股份有限公司。不知是否是因为受到了上鲁联姻的触动，最近业内又有传闻称，新华医药集团也有与上药集团合作的想法。据了解，此事已在进行之中，如果两者的合作获得成功，肯定会在中国医药产业内掀起新的风暴，而“四大家族”的说法也将愈发渐行渐远。

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          带上思想去最高处相会

动不动就拿中国医药企业与跨国药企作销售额及研发投入上的比较，正逐渐被一种理性的思考所代替。中国经济的规模比美国经济在小数点前面少一个零，要求中国企业迅速成长并在短时间内赶超美国企业，这是一种过分急躁的信号。无论谈论中国市场多么时髦，中国目前近2 000亿元人民币的药品销售规模根本养不起年销售额均在此之上的辉瑞、默克中的任何一个。众所周知的原因是：跨国巨头们是从高端专利药市场往低端打，而国内药企则是辛辛苦苦地从下往上仰攻。因此，对中国本土药企的逆流而上，应该给予更多掌声!

分享中国本土卓越医药企业的成长经验，一方面缓解了多年来医药企业冲刺过多、总结太少的盲动局面；另一方面，我们期待一批有使命感的企业能够不断创新，拥有顽强的持续经营能力与巨大的成长空间。

没有人怀疑过中国医药市场的巨大潜力，毕博管理咨询全球副总裁黄辉极具鼓动性地说，今后10年内，中国拥有专利的处方药及品牌通用名药物市场将以每年16％的高速度增长，2010年将达到67亿美元。跨国药企们急切地将自己在华专利药销售增长率调高。日本医药企业更是对本国医药市场增幅低于3％甚至是零增长感到失望，进而将饥渴的目光投向中国。

中国，她很可能在10年之后成为仅次于美国和日本的世界第三大医药市场。更重要的是这个庞大市场的秩序正在走向规范、成熟。基于市场的份额与规范，跨国巨头正在挑起研发之外的另一场战争——OTC大战。

在这样的背景之下，“中国医药主流企业报道”作为《医药经济报》的重磅炸弹之一在2004年强势推出，持续一年。我们给予这个栏目的期待是将国内医药领域里所有的领军企业和潜力巨大的企业作一次系统的观察与思考。我们报道的第一准则就是客观，不浮夸、不附庸、不偏激。

这一历史性的报道推出之后，所引发的影响力超出了我们的预期，热心的读者们收集了我们关于这些主流企业的所有报道。他们给予我们的鼓励来自两个方面，一是把这一系列文章作为了解中国医药产业现实的模本，二是惊喜于文章富有思想张力的文字。这直接促使我们思考以这些报道为原始素材，重新梳理成为一本集子。

这里，我有必要向大家解释一下我们所观察企业的选取原则。我们认为主流企业不一定就是行业内大的企业，规模仅仅是标准之一。主流企业应该代表一个行业发展的主流和方向，其主要特点应该体现本行业发展的主流趋势，处理好多方面的问题。

主流企业应该处理好健康发展与快速发展的协调关系，一味追求高增长，不考虑企业的资金流、管理、人力资源储备以及市场空间，则必在发展中积累诸多的矛盾而埋下企业的结构性隐患，积弊愈深，对未来的发展愈不利。追求健康发展并非持保守态度，企业的运作和发展从运筹学角度来讲是一个复杂多维的数学模型，需要协调处理多方的关系，并有预见性地根除积弊，以适应市场的节奏前进，才能够取得更大的效益。

主流企业应该具有优秀的企业文化，企业文化并不仅仅是这个企业的规章制度和口号，而是一种精髓：你的员工持怎样的人生观和价值观?你的员工是否认同企业的发展和节奏?你的员工是否具有全局性的知识更新体系?你的员工是否认识到发展空间和明晰自己的定位?除此之外还包括管理层的种种。企业文化是一个有机体，也是企业沉淀的灵魂和发展的最有力后盾。

主流企业应该具备良好的管理体系，具备良好的人才选拔体系，具备良好的沟通传达体系，具备良好的协调合作体系，具备良好的知识更新体系，具备良好的外向型商情体系，具备良好的市场互动感知体系，凡此种种，皆属必需。

主流企业应该具备明晰的切实可行的发展战略规划。没有短期目标，不足以鼓舞士气；没有中期目标，无法实现资源整合和现金流等要素的有效组织；没有长期目标，则无法预见企业可以发展的空问并做出中期和近期战略规划，会陷入更大的盲目性和无计划性。

2004年，中国医药产业经历了一次深呼吸，而在医药产业之外的商业热门话题是宏观调控与20年企业成长的反思，中国的市场环境整体趋向规范。我们善意地提醒，企业在摆脱生存困境以后能否做大?能做多大?除了技术与市场，企业领导人的胸怀和学习能力将直接决定企业的发展前途。

我们希望本书能够给各位带来一些新的思考!

                      陶剑虹

                     2005年10月

          在这个命该遇到的时代拯救自己

是这样的，你周围的人很容易小瞧你，长此以往，你也屈从于旁人的看法，你逐渐走进别人凭着对你一知半解而轻率施舍与你的轨道。这个世界每天都在这样重复制造数以万计的平凡人。

即使你敢于打破别人对你毫无价值的定位，你也多半会遭到奚落与嘲讽，并且不是说你有勇气就一定会出一个好结果的。难就难在这里，在你的宿命中，你很可能是多此一举之后仍然沮丧地回到从前。既然有这样的逻辑，又何必如此耗心费力。

当然事情总有乐观或者偶然甚至奇迹的一面。在机会均等、努力均等、甚至智慧均等的情况下，总有少数人能够以理想的成绩将一坛美酒砸向自己的心灵。坚持就是胜利——类似这样经典但又可以轻易被遗忘的句子只能属于少数身体力行的人。

郭广昌、周玉成、常幸、郭家学、蔡东晨、白骅、冯根生、李伯刚、闫希军、竺福江等中国医药行业的杰出人物痛快地享受着毅力带来的满足感。在那个信仰激烈、格言珍贵的并不久远的我的青春期，一句致命的狂言曾经打乱我的阵脚，毅力从此占据了我对知识的狂热崇拜。那是麦当劳大叔的座右铭——在这个世界上，毅力是无可替代的，才能无法替代它，有才能却失败就是蠢才；天才无法替代它，没有报偿的天才同样是蠢才；教育无法替代它，世界上到处是受过教育的废物；只有毅力和决心才是无所不能的。

在过去一年里，我幸运地采访到了这群医药行业的精英分子，我承认自己对于这群人坚韧不拔、战胜干难万险走向辉煌的的过程描述充满快感。我庆幸自己过去是一个小听众而现在有机会给别人讲那些感人肺腑、荡气回肠的大人物的故事。我尽量超越自己的浅薄去呈现我的激情与理性。我梦想着如果有读者因我的报道而跟我一样重新找回自己的上进心与生活的激情，那真是谢天谢地，我对分享几乎接近丧心病狂的地步。

歇斯底里的呐喊同样折射出我的不安。这个世界已经失去了令人们震惊的事物，人们习惯了没有神话与梦想，吃苦耐劳、自尊自救越来越被人不屑。欲望的紊乱、无处不在的孤独、被命运作弄的焦虑、内心的矛盾，让人们对那个叫理想的东西无动于衷。

对这群医药企业家的采访，我故意绕开了他们一般性的商业技巧，事实上就像其中一位企业家所说，企业运作层面的事情一定是企业的核心机密，那是不可能与受众分享的。却是，凭着对人性的善意与适度的虚荣，他们更加愿意谈论他们的成长故事，大凡取得一定成绩者都是些愿意分享的激情动物。很自然地，他们的性格与心性成为我描述的重点，我渴望了解他们刚刚涉入商业世界时的彷徨，他们如何建立起自己强大的自信心，在遇到挫折时他们依据何种力量坚持下来，他们如何改变自己适应新的游戏规则……

他们靠努力与艰辛而非超人的思想获得的辉煌有意感染着像我这样一类人，企图尝试着走他们的老路而获取荣光。

当然，复制成功永远只是一个笑话，这里的企图所指，仅是你观察或体验的一些人的激情与理想重击了我们正在打呵欠的薄弱意志。同时，我强调这一点的另一个目的在于把自己弄得很崇高，这就是传媒的使命——她不提供答案，但她引发你的思考。我试图做一次思想的诱饵!

尽管我们都知道新闻报道的客观性，但这就好比每个人失去主观无法活下去一样，我们对事物的判断往往是经验性的充满偏见的，这包括记者的报道。我的视角在于告诉自己和我的读者，这里有这样一群充满激情与可爱的人。他们启发着我们思考，如何面对自己的明日!

塞缪尔·斯迈尔斯在《自己拯救自己》中说，无论对别人的感激显得多么明智和多么美好，从事物本身的性质来讲，人们自己应当是自己最好的救星。

自助者，天助!                          谭勇

                       2005年10月

《主流》是一种见证。它不仅是整个中国医药产业的见证，而且是在市场化环境中拼搏前行的那些医药主流企业和企业家行为的见证。它是权威的，又是鲜活的，而且始终彰显着一种不屈不挠的精神力量。这种力量让我们感动，而且让我们对未来充满信赖。

     ——《第一财经日报》总编辑 秦朔

《主流》出版之后有一种遗憾，就医药健康产业而言，这本书来得太晚了。对于一个人命关天的严肃产业，作者能够把这个产业主流人群的商业压力与思想饱含优雅与智慧地呈现出出来，给我们提供了一个全新切入医药健康产业的视角。

  ——中国医药企业管理协会、医药企业家协会常务副会长 于明德

《主流》记录了中国医药产业的发展进程，通过丰富多彩的描述体现了企业家的理想与激情、理性与智慧。从这本书里可以感悟到一种强烈的理想主义与医药产业特有的职业热情。

               ——中国药科大学校长 吴晓明

如果你想认识中国医药行业发展的主流，如果你想知道中国医药企业成长的主流，如果你想探究中国医药企业家通达的主流，请好好看这本《主流》吧！

   ——新华信正略钧策管理咨询有限公司董事长 赵民