本书通过讲述方法和案例使你了解应当怎样分析你的公司并确定恰当的目标。本书讲述的不是一些模糊的、无实质内容的理念，而是能够使你像工程设计那样管理你的企业的方法，是能够为管理者提供一个框架以将他们引向正确方向的方法，也是能够促使员工与管理者进行合作的方法。

当公司的股价下跌70％的时候，CEO仍然能够获得全额奖金。这是为什么?因为薪酬委员会说他已经“实现了他所有的运营目标”。那么，所制定的运营目标是否正确呢? 

如果你要根据数字进行管理，那么你必须确保它们是合适的数字。《标准管理》一书将：

帮助你理解你企业重要的业绩驱动力；

告诉你如何为你的企业制定恰当的目标和评价标准；

使你能够将量他的标准应用于你的管理者，客户和员工的行为；

使你能够做出财务和运行决策；

为你提供工具，使你能够根据事实分析做出战略决策。

关于作者

导言

第一章 处于管理核心地位的标准

第二章 火箭科学：精细化管理标准的基本原则

第三章 设计精细化商业衡量标准：如何实现清晰与平衡

第四章 价值驱动力的精细化管理标准

第五章 价值建构力的精细化管理标准

第六章 精细化管理标准的动态机制：联合管理与竞争环境

第七章 继续前进的道路：如何在企业中应用精细化管理标准

扩展阅读

欧洲一连锁酒店的经营主管最近承认，他不清楚企业三个主要业务在企业总利润中所占的比例：酒店住房、饮食业和会议。这仍然是对于价值创造驱动因素缺乏了解的例子。在这里，价值创造标准没有发挥作用。

某咨询公司制作了一个“A级名单”，记录主要客户。他们是高端客户，与这些客户做生意更容易且更有利可图。与“A级名单”中的客户相关的工作的比例是衡量地区分部和商业部门业绩的重要指标。而与此同时，该咨询公司也将奖金与可计算的工作时间挂钩。这导致了内部冲突。区域办公室和商业部门的主管尽量降低非“A级名单”中的客户所占用的时间，然而顾问们却尽可能地延长任何客户的咨询时间。

某药品零售商店有一种店面平衡记分卡(评估商店业绩的一系列标准)，卡上包含有销售商品的利润，还有本周特别推荐商品的销售数量。这意味着管理的中心集中在本周的特别推荐商品上而不是长期利润上。商店中的员工不知道他们应该更关注本周特别推荐的商品还是利润更高的商品。而企业对员工的评价主要基于客户服务而与平衡记分卡上的内容毫无关系，这使得员工更加不知所措。

所有这些情况所产生的结果都是混乱：管理者与员工没有站在一起并且各自追求不同的目标。企业没有在其管理或者标准上达成一致，联合管理的标准失败了。

经验表明，这些例子非常典型。如果企业不知道如何根据业绩奖励CEO和其他主管，那么他们又怎么知道如何设定恰当的业绩评价标准并据此奖励下级呢?如果他们都不确定什么创造价值以及如何评估价值创造，那么，他们又如何能够期望企业为股东创造价值呢?如果他们都不能制定出相互统一的标准，那么，他们又如何能期望其他管理者协调工作并做出协同的决策呢?答案显然是他们不能。拙劣的评价标准会带来拙劣的业绩。

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本书旨在阐明成功企业的秘诀就是关注细节。运气也许有一定的作用，领袖魅力也许看上去很不错，交易也许能够带来增长：但是所有这些都不能带来持续的成功。运气可能会消失，魅力可能会变成高不可攀、傲慢无礼，而交易则可能摧毁价值观念。成功的企业总是将其重心放在能够真正为企业自身及其客户增加价值的事物上。他们了解自己在做什么并且努力做好，甚至他们将这一重心传达给企业中的每一个人。

那么企业怎么知道应该将其管理的重心置于什么事情之上呢?又如何确保企业中的每一个人都能够了解这一重心呢?答案就是利用最古老的管理学方法之一：为工作设定恰当的“衡量标准”(metrics)。管理者们往往被各种具体措施和信息所淹没，其中很多信息是混乱无用的，措施则是杂乱无章、令人困惑的。他们需要的是简单和清晰——一些关键的标准。但必须是恰当的标准。

恰当的衡量标准应当能够支持管理行为的三个核心内容，即COT原则。

·清晰度(Claritv)——制定清晰的目标并且奖励进步；

·客观性(Objectivity)——理解真正带来价值创造的杠杆；

·团队合作(Teamwork)——让每一个人向着同一个目标努力。

精细化管理标准(Smart business metrics)是这三个核心内容的基础。

本书通过讲述方法和案例使你了解应当怎样分析你的公司并确定恰当的目标。本书讲述的不是一些模糊的、无实质内容的理念，而是能够使你像工程设计那样管理你的企业的方法，是能够为管理者提供一个框架以将他们引向正确方向的方法，也是能够促使员工与管理者进行合作的方法。这些方法建立于事实的基础之上：数据与分析。然而这些方法既是科学也是技术。它们仍然非常需要经验、直觉和常识。这些方法增强了应用经验的效果，它们指导并强化管理决策与行动，它们使管理过程更具透明度。但是这种方法并非一个容易的选择，必须要付出。就像在生活中一样，“没有付出，就没有收获”的原则在这里同样适用。希望这本书能够帮助你以最小的付出获得最大的收益。

本书详细阐述了理解重要商业驱动因素的问题，以及如何围绕着这些驱动因素设计精细化管理标准。本书将带你走入标准发展的过程之中，将向你展示各种问题及其解决方法，这些问题及其解决方法有些是清晰明了的，而有些则零乱复杂。

本书将如何帮助你克服商业环境中的各种混乱和不确定因素呢?书中安排了：

·帮助你建构关于价值创造的思想的框架；

·能够用以揭示价值创造杠杆的分析四原则；

·说明如何将分析四原则用于实际的方法和步骤；

·大量的案例分析，表明科学和技术(经验、常识和判断)的结合能够带来对如何通过设计恰当的标准以促进价值创造的更深刻理解。

这种方法并非仅仅建立在对现有成功企业及其经验的分析之上(以史为鉴，很多成功的企业及其经验在几年后就不再适合当时的环境了)。它避免了模仿最新管理时尚的诱惑，不相信“一种模式适合所有企业”的简单观念。相反，它提供了一种基于事实的方法，使你能够具体地研究你的企业成功所需的基础和条件，并据此行动。它关注企业的独特性而不试图寻找一劳永逸的灵丹妙药。

这种方法避免陷入建议口号的云山雾海之中，试图简明地指出你实际需要做什么以及这是否可行。该方法也力图避免给出详细的教科书式的、只能在很少的、极特殊的情况下应用与大多数管理者毫不相干的方法。你在本书中看到的分析大部分都可以以“倒推”的方式重构。这是一本写给管理者的书，而不是写给那些密室中的专家们的书。

本书分为三个部分。第一章介绍了找到恰当的标准的重要性及其困难。第二至第六章是这种方法的主体内容：精细化管理标准的结构和详细的案例分析，通过这些案例说明如何根据企业的具体情况发展和选择相应的标准。第七章是结尾部分，强调了通过精心计划标准的引入并将标准与员工的绩效管理联系起来，以使标准真正成为企业的一个有生命力的组成部分。

第一章介绍了恰当标准对于企业成功的重要性。恰当的标准应当紧扣你的企业中价值创造的真正驱动因素。在应用相关标准前，你必须确保它们确实适合你的企业。第一章还分析了理解价值创造的基础并做出恰当的价值创造决策为何如此困难。复杂性、不确定性和偏见都为管理者增添了困难。恰当的标准能够支撑管理者的决策并使他们能够将精力集中于价值创造的重要领域。标准不仅能够评价，它们还能够指引方向。

第二章勾画出了思考价值和标准的框架，并且介绍了支撑在一个具体的机构中进行价值创造分析的基本原则。第三章根据结果检验标准，告诉我们，如何使我们的战略获得清晰和平衡，如何确保战略在整个企业中得以传递并被理解。第四章根据价值驱动因素考察标准，企业运作的哪些方面可以进行改进以获得更好的效果?第五章考察了无形的价值创造因素，今天投资的领域和能力在将来带来回报。我们如何确保我们理解并优先选择了恰当的价值创造因素?第六章提出了这样的问题，即如何通过标准的设计鼓励团队合作和联合管理(Join-up management)——合作和一种以企业为本的文化。本章还说明了为什么要理解战略动态，即在制定标准时为什么要考虑员工、客户和竞争者的反应。

最后，第七章考察了方法的应用问题——如何设计并引入精细化管理标准?绩效管理如何与这些标准联系起来?这为管理带来了什么变化?

运用这些原则、实行恰当的标准可以带来巨大的财务收益。但也许更为重要的是能够在企业中建立起一个强大的中枢系统——运用精细化管理标准获得清晰度、方向和整个企业的信息流通，并且是在实证分析的基础上而不是神秘的幻想、直觉或者权力政治的基础上实现这些。这显然是一个值得我们为之努力的结果。

“关于业绩评估的著作和文章汗牛充栋，但是极少真正解释了如何设计有力的评估系统的问题。而本书是少数致力于这一工作的著作之一，而且其方式是参与性的并具有可行性。”

         ——克兰菲尔德管理学院商业业绩中心主任 Andy Neely

“业绩管理是服务业的一个重要问题，而其也是一个难啃的骨头。《标准管理》一书说明了如何根据每个业务的实际情况改善业绩，避免了常常被视做专业的试验和误差的方法。”

         ——迪克林管理发展主管卡米拉·艾奇逊

“一种实际可行的方法带来了艺术与科学的完美平衡，加上为每个企业置身订制的标准，这些消除了‘我也如此’方法中的障碍并引向公司的成功。”

         ——AC尼尔森公司主管，Kangkpun Krabuanrat