管理大师彼得·德鲁克曾经说过这样一段话：我们走进一片丛林，开始清除矮灌木。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，旁边还有一片丛林，那才是需要我们去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。

执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而形成一种新的实践，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。

有关研究显示，中国企业只有3％具有较好的执行力，有97％左右的企业处于执行不力和执行不到位的状态。在核心竞争力、学习型组织之后，执行力成了众多企业和管理者关注的上要问题。

作为一个企业，无论其目标多么远大，无论其方案多么完美，如果没有强有力的执行，最终也只能是·场空想。

企业的最终效能必须依靠执行力来支撑，成功的执行并不神秘，归根到底就是落实和做的问题。本书从执行力缺失在哪里；打造高执行的团队；经理，执行的领头雁；企业制度，执行力的保障；企业文化，让执行力软着陆这五个方面来指导企业的中低层管理者和员工，使他们自发地培养和提高自己的执行力，旨在打造高执行力，高效能的团队。

第一章 执行力缺失在哪里

企业流程成为最大的官僚体系

无人值守，无人监管

管理者的三板斧

企业制度，无的放矢

企业文化是个花架子

只重大局，忽视细节

目标不清，盲目行事

速度混同于力度

第二章 打造高执行力的团队

心态决定执行力

让合适的人上车

人尽其才

让合适的人做合适的事

奖励执行者

以执行为基准的人才规划

裁员，诚实的残忍

走向高绩效团队

第三章 经理，执行的领头雁

了解员工，了解事实

以身作则，务实为先

及时跟进

学，然后知不足

让员工成长

学会正确授权

简单制胜

关注关键细节

以结果为导向

决策还是执行

既是经理，又是教练

第四章 企业制度，执行力的保障

计划，有备无患

跟进，让员工做你检查的事

考核，让员工薪酬与很高行力挂钩

三问企业的制度建设

建立简单、高效的制度执行系统

构建完善的文件管理制度

第五章 企业文化，让执行力软着陆

打造旗帜鲜明的企业文化

立足事实，保持客观

沟通，从心开始

现场执行

体验式企业文化

变革就是规则

参考文献

一位资深经理曾经深有感慨地说：“一个经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”这种说法可能有失偏颇，但是，它所反映的道理却非常深刻：对于任何一个企业来说，执行是至关重要的一环。我们甚至可以这样说，没有执行，企业就会失去竞争力和增长力。

那么，什么才是执行呢?

执行并不是一项简单的行动，也不是一种实用的战术，而是实现既定目标的具体过程。可以说，执行是企业竞争力的核心内容，是连接企业战略与目标实现之间的桥梁，是实现企业战略目标的保证。任何伟大的战略，天才的构思，完善的制度，优秀的文化，如果不能有效执行，最终只能成为水中月、镜中花。只有执行才能为企业创造出实质的价值；没有执行，企业就失去了生存、发展的必要条件和基础。因此，执行是成长的关键因素。

任何一个企业的发展和壮大，首先都离不开企业的决策层捕捉市场机遇、制定伟大战略。有许多企业正是由于战略错误而误人歧途，但是更多的企业则是在战略几乎相同的情况下在竞争中慢慢地拉开差距。可以这样说，一个好的执行部门能够有效地弥补策划部门的不足，而再伟大的策划部门也会败在一个差劲的执行部门中。从这个意义上来说，执行力就是决定企业成败的关键，海信集团董事长周厚健就直言不讳地说：“与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。”

即使连中国最优秀的企业之一联想集团也曾经由于执行的问题而险遭“滑铁卢”。1999年，联想集团开始了ERP(企业资源规划)改造。但是，这项工作起初并没得到积极执行。如果这种情况持续下去，不仅ERP工作无法为联想集团输入新的活力，原有的企业资源规划系统也会毁之一旦。这使得当时的总裁柳传志勃然大怒，他在一次会议上公开指出：“ERP必须做好。如果做不好，我会受很大影响，但是，我首先会把李勤给干掉!”李勤是当时的联想副总裁，他马上站起来回应说：“做不好，我马上下台。但是在下台之前，我会把杨元庆和郭为干掉!”正是这种自上而下的执行力，使得ERP在联想集团内部深入地实施下去，从而彻底消除了企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的小集团心理。执行对于一个企业的影响，我们由此可见一斑。难怪著名的《财富》杂志认为，经过精心策划的公司战略，只有不到10％能够得到有效的执行。“在经营失败的企业中有大部分——我们估计有70％——真正的原因不是由低劣的企业战略所导致，而是由于所制定的战略没有得到很好的执行。”

对于《财富》杂志所指出的事实，我们并不是简单地接受它，而是要从中探究那些失败的70％——他们失败在何处?他们为什么会失败?为什么他们会缺乏有效的执行?如果他们缺乏有效的执行，那么，他们在哪些方面缺乏有效的执行?

一般来说，执行不佳的原因可能是多方面的。如果我们不能深究其原因而仅仅以一句“执行不力”带过，那么，其危害并不会比“执行不力”小多少。只有尽快找到执行障碍的成因，我们才能有的放矢，就某个具体环节对症下药，使企业的整体执行能力得到提升。P1-2

有关研究显示，中国企业只有3％具有较好的执行力，有97％左右的企业处于执行不力和执行不到位的状态。在核心竞争力、学习型组织之后，执行力成了众多企业和管理者关注的主要问题。作为一个企业，无论其目标多么远大，无论其方案多么完美，如果没有强有力的执行，最终也只能是一场空想。

执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而形成一种新的实践，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。

有这样一个故事：

在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，但发现了一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈不走。于是猴子说：“狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。”

狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：“猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。”

如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事的；如果不能够得到切实的执行，企业永远无法实现自己的目标。

那么，应该如何打造高执行力的团队、企业和组织呢?

高执行力的公司一定有追根究底的企业文化。拉里·中指出：“企业的‘软件’部分——人们的信念和行为习惯的作用丝毫不亚于硬件部分。”事实上，正如计算机一样，如果没有适当的软件，再好的硬件配置也无法让一台高性能计算机执行任务。同样，在任何一个企业当中，如果缺乏有执行力的企业文化，企业的战略、流程、计划都将无法发挥应有的作用。构建执行型企业文化的第一步是与员工之间的沟通，“上下同欲者胜”，让企业文化成为每位员工和经理都认可、接受的思想准则和行为准则，让每位员工都能从工作中的每个流程、每个环节、每个细微之处体验到执行的力量和价值，让执行成为一种习惯、一种自动自发的“软环境”。

强化执行力的第二个步骤是制定完善的企业规章制度，让它成为每个员工和管理者必须遵守的游戏规则。在任何一个企业中，每个员工都不可能是孤胆英雄，他们在处理任何事情的时候不仅要考虑自己的行为，还要考虑自己身边的每个人，这就要求企业必须建立和完善彰显执行力的规则和路径，让员工做事有章可循，有法可依。其中最重要的一点就是将公司的奖励制度和执行力挂钩。正如通用电气公司将员工的执行力分为ABc三级一样，如果一个企业能够严格依照公司的奖惩制度，将三类员工之间的奖赏幅度拉大，员工就会自发地培养、提高自己的执行力，组织将会成为一支高执行力的团队。

提高执行力的另外关键一点是选拔有能力的人员去做相应的工作，这样才能保证完成工作所需要的能力。柳传志说过，所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上。如果一个企业的执行力不高，很重要的原因就是员工的分工不合理、目标不明确；如果不能做到分工明确、责任到人，自己该完成的工作可多可少，他人可给予的协作可有可无，那么，一项任务完成的机会将大大降低，执行也就无从谈起了。

成功的执行并不神秘，归根到底就是“落实”和“做”的问题。爱默生曾经写道：总是存在着两方，过去的一方和未来的一方；守成的一方和改革的一方。这句话包含着这样一个颠扑不破的真理：未来更多地属于革新的实干家，而不是属于口头的预言家；未来更多地属于脚踏实地的进取者，而不是拥有水晶球的梦幻者。

在未来十年内，我们面临的最大挑战来自于执行力。

——比尔·盖茨，微软公司董事长兼首席软件架构师

一定要塑造强烈的企业文化。把公司的远景描画出来，然后使得全体的员工都相信将会达成这样的一种目标，这样的话，大家凝聚力就非常强。

——石滋宜，台湾全球华人竞争力基金会董事长、企业竞争力之师

建立了一个制度，培养了一个团队，这是我对万科的总结。

——王石，深圳万科企业股份有限公司董事长

我们任何一个制度，首先建立在对人的不信任基础上，这是第一句话，制度都是对人不信任基础上建立的制度；第二句话，我们用一个人都是建立在对这个人信任的基础上，这两者是一种结合，缺一不可。

——郭广昌，复星高科技集团董事长

管理就像洗澡，你首先洗干净自己，然后进行思考。

——安托万·里布，法国BSN公司CEO