管理大师彼得·德鲁克曾经说过这样一段话：我们走进一片丛林，开始清除矮灌木。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，旁边还有一片丛林，那才是需要我们去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。这是一件多么可悲的事情！假如是一个企业，发生类似的事件，将会遭受的损失几乎不可估量。所以，做正确的事情，像一个战略家一样思维，是我们每个经营管理者都需要学习的……

　　一个企业没有可能在各个方面都胜人一筹，能做到在关键环节上占据明显的竞争优势，使竞争对手无法模仿，就是非常成功的。本书从战略；战略至上；真正的核心竞争力；多元化还是非多元化；创新，企业发展的不竭动力；像战略家一样思维这六个方面，详细阐述了企业的中高层管理者如何才能做好正确的决策，获得持续的竞争优势，打造百年基业。

第一章 战略决定成败

一开始就做正确的事

战略三角形的力理

细分市场，关心顾客

反思自身，关键因素是什么

紧盯对手，创造优势

企业战略不能承受的六种痛

第二章 战略至上

定位，战略的起点

有所为，有所不为

为定位提供支持和辅助

差异化，我们与众不同

我差异，故我在

我本领先，价格制胜

走出低成本竞争的误区

大有作为：大型企业的竞争战略

小试牛刀：中小企业的竞争战略

中小企业如何避免失败

第三章 真正的核心竞争力

核心竞争力，企业发展的火车头

如何确定企业的核心竞争力

让核心竞争力永放光芒

第四章 多元化还是非多元化

为什么要多元化

战略与绩效，相关还是不相关

三种多元化模式

回归核心

思考，在多元化之前

第五章 创新，企业发展的不竭动力

大胆创新，领跑市场

大象如何跳舞

改变游戏规则

给竞争对手重新定位

我有六个诚实的仆人

成功来自于打好正确的比赛

在哪里寻找商机

第六章 像战略家一样思维

高瞻远瞩，料敌在先

明察秋毫，细致入微

有的放矢，纲举目张

驾驭资源，利用资源

上下同欲，沟通为王

孜孜不倦，学而实习之

信任他们，信任自己

开始行动吧

参考文献

        战略三角形的力量

任何一个企业的经营战略都必须考虑三个主要因素，它们分别是企业自身、顾客和竞争对手。我们把它们称为“战略三角形”或者“战略三要素”。

从战略三要素的角度来看，一个企业家的任务就是要在赢得比竞争对手更多优势的同时，发掘某个确定市场的需求，并让公司的目的与市场需求相一致。一项战略若缺少了上述三要素中的任何一个，都会使企业处于危险之中。

不过，我们同时应该认识到，企业的这种一致是相对的，而不是绝对的。比方说，它的竞争对手采取了更先进的技术或者更精良的装备，那么，企业就有可能在竞争中处于劣势。同样，如果企业和它的竞争对手向市场提供的产品和服务都是同质的，那么，顾客就无法把他们分辨开来。在这种情况下，所有的竞争对手很可能会以一场价格大战来收场。最终的结果是，短期内顾客可能会受益，但是，竞争对手却两败俱伤。

因此，我们说，一项战略是否成功，取决于它是否能协调公司各方面的能力和市场的需求，并使之优于竞争对手。

为了制定一个成功的战略，企业可以从上述三个要素中的任何一个出发。就顾客这一方面而言，经营战略必须面向整体市场，而不是市场的某一个部分。如果战略划定的范围过于狭窄，那么，它就把自己局限在一个狭小的圈子中，难以总揽整个市场；如果战略划定的范围过于宽泛，那么，它就会缺乏明确的目标和定位。例如，如果一个企业只能提供一种农业上使用的发动机，那么，它就无法将自己的市场扩展到其他方面；而如果它把自己的产品定位为小型狄塞尔柴油机，那么它就拥有了足够广阔的前景和充分的战略自由度。

为了充分满足顾客的需求，从公司的角度来看，企业必须从采购、设计、制造、工艺、销售、服务等各个环节上协调一致。当然，我们这样说，并不意味着企业不能采取外包或者其他策略与别的企业共享某种资源，而是说，为了更好的赢得顾客和市场，企业必须充分发挥与顾客和竞争对手有关的重要功能。一个企业可能无法在每个环节上都胜人一筹，但是，从战略的角度出发，企业必须充分挖掘本公司的全部潜力使自己与竞争对手有所差异。这种差异化的形成，可能是来自某一个环节上的差别，也可能是来自于各个环节整合之后的差别。

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所有的企业都希望基业长青，对于相对年轻的中国企业来说尤其如此。

珠海“巨人”的轰然坍塌、郑州“亚细亚”的灰飞烟灭、沈阳“飞龙’’的销声匿迹……一个个企业的沉浮让我们明白：一时的胆魄和运气迟早会让企业作茧自缚。他们或许自高自大，蒙上了自己的双眼；或许固化了自己的思维、不思进取；或许使原有的关系变成了镣铐，总之，在战略层面上，他们犯下了战略“近视症”，最终导致了“无战略”管理。我们不得不进行深沉而凝重的反思，对企业的发展过程做出批判性的检讨：导致企业过早衰败和死亡的原因可能是多方面的，但最根本的原因既不是规模也不是时间，而是战略这一根本问题。

斯坦福研究中心对210家快速发展的企业和160家中小企业进行了细致的跟踪研究。他们发现，最优秀的企业都是运用了战略管理的企业。

管理大师彼得．德鲁克曾经说过这样一段话：我们走进一片丛林，开始清除矮灌木。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，旁边还有一片丛林，那才是需要我们去清除的丛林!有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。

当我们沉湎于寻找方法和方案的时候，一定不要忘记回过头来，审视我们是否已经迷失了方向。

一位逻辑学大师说过：“逻辑学是用来把洞挖深、挖大成为一个大洞的工具。但是，如果洞的位置是错的，那么，对正确位置上的洞就没有任何益处。”企业的经营管理与挖洞类似，最重要的不是我们可以挖多大、挖多深，而是我们挖的位置对不对——不只要正确地做事，更重要的是，要做正确的事!

在一个幼稚的市场，用一种幼稚的方法完成创业期的资本原始积累并不困难，但是，今天，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展并非易事!数以万计的企业，由于缺乏战略意识，常常像一艘无舵之船，随风飘荡、无家可归，因而难以驾驭外部世界的风风雨雨和潮起潮落。

商场如战场，战略是商场最逼真的写照和最深刻的注解，是企业管理的“顶尖石”，也是打造百年基业的奥秘所在。

笔者在学习和运用国内外管理学界最新研究成果的基础上，结合我国企业管理的实际，在本书中对企业战略的制定和实施提出了一些新方法。同时以案例为佐证，使原本深奥晦涩的理论更加通俗透彻、清晰易懂。本书若能给企业经营者以启迪，作者将备感欣慰。

竞争战略是企业成败的关键。…………………………迈克尔·波特，竞争战略之父、哈佛商学院终身教授缺乏适当的定位仍然是当今许多企业在市场竞争中的瓶颈。………………………………………杰克·特劳特，特劳特伙伴公司全球总裁所有的特质归根结底是一种更为根本特性的反映：核心竞争力。……………………………………乔治·斯托克，波士顿咨询公司高级副总裁大不是美，小不是美，只有从小到大才是美，是很有道理的。……………………………………………………张瑞敏，海尔集团董事局主席创新是企业家创造新财富的源泉，也是企业家发挥现有资源潜力创造财富的不二法门。…………………………………………………彼得·德鲁克·现代管理学之父要像行动中的人那样思考，像思考中的人那样行动。…………………………………………………亨利·伯森格，伦敦商学院教授