本书是推进企业项目管理的实用手册。全书突出实用性的特点，简明扼要地介绍了制造企业项目管理的概念，详细地阐述了制造企业进行产品研发项目、技术改造项目、生产运营项目、市场营销项目及经营管理项目管理的基本理念和方法，为制造企业向项目化企业转换提供了基础思维。

对于制造企业高层管理者：本书提供了建立企业项目管理文化、营造项目管理氛围的方法。

对于制造企业中层管理者：本书提供了开展企业项目管理活动、提升个人业绩的方法。

对于制造企业基层管理者：本书提供了在企业项目中作出贡献、提高工作效率以及寻求个人发展良机的有效方法。对于高等院校项目管理及相关专业师生：本书提供了行业应用教学案例。

对于其他行业项目管理从业人员：本书提供了可资借鉴的项目管理模式和方法。

本书突出实用性的特点，简明扼要地介绍了制造企业项目管理的概念，详细地阐述了制造企业进行产品研发项目、技术改造项目、生产运营项目、市场营销项目及经营管理项目管理的基本理念和方法，为制造企业向项目化企业转换提供了基础思维。书中涉及理论概念较少，通俗易懂，便于读者轻松阅读。

本书可作为制造企业项目管理的培训指导教材，也可作为项目管理工程硕士专业学位的案例教学用书，同时还可供其他类型企业管理人员和对项目管理感兴趣的读者阅读。

第1章 制造企业管理的项目化发展

1.1 制造企业管理概述

1.1.1 制造企业的发展

1.1.2 制造企业的作用

1.1.3 我国制造企业的现状

1.1.4 现代制造企业模型

1.1.5 现代制造企业管理技术的特点及要求

1.2 制造企业的项目化发展

1.2.1 项目管理的发展历程

1.2.2 我国制造企业中项目管理概念的引入

1.2.3 制造企业项目化的可行性分析

1.3 制造企业的项目分类

1.3.1 制造企业内的项目

1.3.2 各类项目之间的关系

1.4 制造企业的项目管理

1.4.1 制造企业项目管理的特色

1.4.2 项目管理对制造企业的影响

1.4.3 制造企业实施项目管理应该考虑的要素

第2章 制造企业组织结构与项目管理团队

2.1 制造企业组织结构概述

2.1.1 制造企业的一般模型

2.1.2 市场竞争对制造企业组织结构的影响

2.2 职能式组织结构与矩阵式组织结构

2.2.1 职能式组织结构

2.2.2 矩阵式组织结构

2.3 制造企业项目组织结构的确定

2.4 制造企业项目团队的构建

2.4.1 制造企业项目团队的特征

2.4.2 制造企业项目团队的生命周期

2.5 制造企业项目经理

2.5.1 制造企业项目经理的特征和个性

2.5.2 项目经理的角色

2.5.3 项目经理需注意的事项

2.6 构建高效的项目管理团队

2.6.1 应用案例

2.6.2 案例评析

第3章 成功的项目策划

3.1 成功项目策划概述

3.1.1 项目策划的特性

3.1.2 项目策划的作用及原则

3.1.3 项目策划的依据及主要内容

3.1.4 项目策划的一般程序

3.1.5 项目策划的工作阶段与工作内容

3.2 成功项目策划的核心要素

3.2.1 项目建设必要性评价

3.2.2 市场预测

3.2.3 建设规模与产品方案

3.2.4 坐落地点和场址

3.2.5 技术方案与设备方案

3.2.6 原材料供应及投入

3.2.7 投资估算与融资方案

3.2.8 项目财务评价

3.2.9 项目国民经济评价

3.2.10 项目环境影响评价

3.2.11 项目风险评价

3.2.12 项目社会评价

3.2.13 项目综合评价

第4章 制造企业的产品研发项目

4.1 产品研发项目概述

4.1.1 产品研发的需求

4.1.2 新产品的生命周期

4.1.3 产品研发类型的演变

4.1.4 传统产品研发模式

4.1.5 产品研发项目的特性

4.1.6 产品研发项目的管理过程

4.2 产品研发项目管理实施要点

4.2.1 企业高层领导的支持

4.2.2 建立项目团队

4.2.3 制定可行的计划

4.2.4 实施与控制

4.2.5 把握风险

4.3 产品研发项目管理案例

4.3.1 应用案例

4.3.2 案例评析

第5章 制造企业的技术改造项目

5.1 技术改造项目概述

5.1.1 技术改造的概念

5.1.2 技术改造的类型

5.1.3 技术改造的主要内容

5.1.4 技术改造的原则

5.2 传统技术改造管理模式

5.2.1 传统技术改造项目管理流程图

5.2.2 技术改造管理体制的改革

5.2.3 在新形势下的技术改造

5.3 现代技术改造项目的管理

5.3.1 现代技术改造项目管理流程图

5.3.2 技术改造项目管理启动阶段

5.3.3 技术改造项目管理规划阶段

5.3.4 技术改造项目管理实施阶段

5.3.5 技术改造项目管理收尾阶段

5.4 技术改造项目管理案例

5.4.1 应用案例

5.4.2 案例评析

第6章 制造企业的生产运营项目

6.1 生产运营管理概述

6.1.1 制造企业管理三大基本职能

6.1.2 制造企业生产运营系统

6.1.3 现代生产运营管理面临的新环境

6.2 精益生产方式概述

6.2.1 精益生产的发展

6.2.2 精益生产的概念

6.2.3 精益生产方式实施项目

6.3 精益生产方式实施项目的管理方法

6.3.1 精益生产方式实施项目管理的主要内容

6.3.2 精益生产方式实施项目管理的组织

6.3.3 项目的启动

6.3.4 项目的计划

6.3.5 项目的实施与控制

6.3.6 项目的收尾

6.4 订单项目管理概述

6.4.1 订单项目管理的概

6.4.2 订单项目管理的方法

6.5 生产运营项目管理案例

6.5.1 应用案例

6.5.2 案例评析

第7章 制造企业的市场营销项目

7.1 市场营销概述

7.1.1 市场营销的概念

7.1.2 市场营销的特征

7.1.3 市场营销的目标

7.1.4 制造企业向服务业的拓展

7.2 市场营销的项目管理

7.2.1 买方市场对市场营销的影响

7.2.2 应用项目管理手段加快市场反应速度

7.2.3 项目管理在市场调研中应用的基本框架

7.3 市场推广项目管理方法

7.3.1 项目计划

7.3.2 项目执行

7.3.3 项目管理的软技巧

7.4 市场营销项目管理案例

7.4.1 应用案例

7.4.2 案例评析

第8章 制造企业的经营管理项目

8.1 经营管理概述

8.1.1 经营管理的概念

8.1.2 经营管理的职能

8.1.3 项目管理对经营管理的影响

8.2 经营管理项目的类型

8.2.1 创新型经营管理项目

8.2.2 标准型经营管理项目

8.2.3 提升型经营管理项目

8.3 制造企业的项目管理方法.

8.3.1 概念阶段

8.3.2 开发阶段

8.3.3 实施阶段

8.3.4 收尾阶段

8.4 经营管理项目的管理案例

8.4.1 应用案例

8.4.2 案例评析

第9章 成功的制造企业项目管理

9.1 制造企业项目管理战略设计

9.1.1 企业项目化管理的概念

9.1.2 企业项目化管理组织设计

9.1.3 企业项目化管理体系设计

9.1.4 企业实施项目管理的基本条件

9.2 制造企业项目群管理

9.2.1 项目成组管理

9.2.2 项目组合管理

9.3 制造企业项目管理成熟度模型

9.3.1 项目管理成熟度模型的概念

9.3.2 项目管理成熟度模型的类别

9.3.3 项目管理成熟度模型的等级

9.4 企业项目化管理展望

第10章 制造企业项目管理应用案例

10.1 成功的项目策划案例

10.1.1 项目背景

10.1.2 项目简介

10.1.3 基础数据

10.1.4 财务评价

10.1.5 国民经济评价

10.1.6 经济评价结论

10.2 成功的技术改造项目管理案例

10.2.1 案例概述

10.2.2 项目启动

10.2.3 项目计划

10.2.4 项目实施与控制

10.2.5 项目收尾

10.2.6 结束语

10.3 企业项目化管理案例.

10.3.1 活动和任务项目化

10.3.2 项目化管理的组织与运作

10.3.3 项目分级管理

10.3.4 项目信息管理

10.3.5 支持体系

10.3.6 企业项目化管理的成果

参考文献

1.4.3 制造企业实施项目管理应该考虑的要素

前面论述了在制造企业内实施项目管理的可行性和必要性，这是企业推进项目管理模式的基础。在具体的实施项目管理的过程中，应当注意以下要素：

(1)制造业高层管理者观念的转变。高层管理者首先树立以项目为中心的经营管理理念，在企业内部将原来的面向职能、面向过程的管理模式逐步转化为面向对象、面向任务的管理模式。建立有效的项目管理机制，形成项目管理体系，鼓励企业内部员工积极参加各种项目管理的活动。

(2)全员了解项目管理体系。使全体员工能够理解现代项目管理体系的最大特征是模块化与系统化，是多领域理论与实践的结晶。现代项目管理涉及范围管理、时间管理、费用管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和综合管理九大知识领域，涉及项目启动、项目计划、项目执行、项目控制以及项目收尾五个过程，要使全体员工自觉按照项目管理体系进行工作分配与职责定位。

(3)组织再造，建立混合矩阵式管理组织。现代项目管理经过近半个世纪的发展，取得了丰硕的成果，主要特征有：①面向成果，关注任务的完成，整个管理过程注重过程质量和产品质量。②注重知识的挖掘与整合。③基于团队，充分地借助外部资源。④面对变化与挑战，具有柔性和创造性。⑤通过共同愿景、共同价值、共同参与、共同发展与共同分享体现出对人的充分尊重。

(4)培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具的方法。项目管理的流程主要有项目选择与确定、项目的目标与范围描述、重大里程碑计划、组织设计、工作分解、责任分配、资源计划、费用分解、网络计划图绘制、成本累计曲线绘制、风险管理、进展状态控制、项目总结以及移交、项目后评价等内容，具有严格的规范性和程序性。

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经济一体化和市场竞争的加剧，使企业所处的环境发生了根本性的变化，企业的生产经营变成了一个多方利益共赢的环节，而社会政治、文化和因特网的兴起又促使企业经营管理充满了不确定性。

在社会变革过程中，企业不仅面临来自外部快速变化的压力，还要解决不断涌现的来自企业内部的问题，如企业组织机构更加庞大、关系更加复杂，传统的按照业务职能划分的制度将各部门形成独立的业务模块，部门之间协调困难，资源不能共享和有效配置，大量计划被拖延执行，成本增加。这些问题就像堤坝上出现的“管涌”，一旦被忽视将引发严重的后果，甚至导致整个堤坝被冲毁。

在这样的背景下，企业引入了项目管理的理念，以应对环境的变化和生存的压力。项目管理虽然到20世纪40年代才作为一种管理科学出现，但早在几千年前在代表当时人类先进文明的古代中国和古埃及就已经开始进行项目管理的实践了，我们所熟知的长城、金字塔等浩大的工程都是原始项目管理成功的典范。项目管理最早仅应用在建筑业工程建设和军事航天工程中。直到20世纪90年代中期，项目管理应用领域才扩大到制造型企业，如美国通用电气、波音公司、IBM公司等，都运用项目管理的方法开发新产品，开拓新业务，开展投资活动。

中国近几年来也涌现出了一批将项目管理融入企业管理之中并取得成功的例子。例如，天津天士力制药股份公司从2000年开始在新建工程、新产品开发、生产制造、市场营销及工艺改造等方面进行项目化管理与日常经营管理相结合的探索，实行按项目管理的工作模式。公司经过几年的不断完善，成功地进行了项目化管理组织变革，建立了一套项目化管理的运作体系，使原有的、单一的职能式组织结构所不能应付的外部变化带来的压力，可以通过项目的方式进行快速而系统的反应。通过项目化的理念和方法将企业中的各种跨部门的管理活动转化为有具体目标、预算、进度和控制的项目；将公司战略分解为项目；把以部门目标为中心转换为以项目任务为中心，并在执行中进行严格的过程控制和资源平衡，避免了战略空洞化的现象。

企业项目化管理所带来的效益不仅体现在财务报表上的数字上，而且为组织创新注入了新的活力，为员工个人职业发展提供了新的机遇。天津天士力制药股份公司的实践证明，企业项目化管理不仅是理念的创新，而且是一种系统的方法论和工具集，它可以使企业有效地实现战略目标，控制经营风险，提升收入和降低成本，促进绩效管理改进，为企业发展拓展了新的组织架构和管理模式。《国际项目管理杂志》编辑罗德尼·特纳说：“从20世纪90年代到21世纪，基于项目的管理方法将会逐渐替代传统的职能式直线式管理理论，以替代旧式的官僚等级结构。企业管理者将会使用基于项目的管理方法，并将其作为推广战略计划和赢得竞争优势的重要手段。”

本书是推进企业项目管理的实用手册。现代企业特别是大型制造企业在推进项目化管理过程中所需要面对的种种问题及解决方法在书中都有较详细的解说。本书收录了大量案例供读者参考，是理论和实践相结合的指导性教材，对项目管理的从业者和爱好者都具有实践意义。

在推进全面项目化管理的道路上，我们愿和更多的有识之士一起探讨和研究，为中国制造业的发展贡献我们的力量。

国际项目管理协会(IPMA)认证评估师、A级项目管理专家(IPMP-A)天津天士力制药股份有限公司总经理 李文