这本书详尽的探究了有关管理的各种概念与实践经验。内容综合了来自各领域管理专业人士们最新的理念与实践方法。书中对商业道德、环境问题，领导能力和全球化发展，以及关于公共部门管理等话题的探讨，可为读者更深入了解组织机构的管理方式奠定了坚实基础。

本书旨在分析各种管理理念与实践方法，从而帮助读者更全面地了解组织的管理方式，以及管理理论与实务的最新发展动态。在已有经验的基础上，书中的分析也同时着眼于未来发展趋势；并通过全新的一章对私营组织与公共组织的相互影响作用进行分析，突出阐述了这两类组织的文化、目标以及管理者角色的差异。

本书适合于教授和学习管理与商务课程的师生，包括管理学专业、工商管理研究生、第一学历课程、英国高等教育计划以及营销、人力资源和财务等各类专业课程的学生使用。有关管理的概论也同样有助于工程、建筑、项目管理等诸多领域的工作者学习。

第一部分 管理面临的挑战

第一章 管理面临的挑战

目标

管理面临的挑战

管理科学

管理艺术

管理的层次

变革管理

变革时期的管理面临的挑战

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第二章 管理中的领导

目标

什么是领导?

领导力理论

X理论与Y理论

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第三章 以客户为中心的管理

目标

客户至上

追求卓越

21世纪的管理者

协同增效作用

经济核心

案例研究

客户战略

“新型”管理者

组织的新形式

国际范畴

应急能力

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第四章 战略营销管理

目标

以营销为导向

营销与销售

管理者与市场营销

了解客户

市场调研

营销过程

营销组合

产品和服务

产品生命周期分析

市场细分

产品／服务组合

价格、地点与促销

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第二部分 战略管理

第五章 战略管理

目标

什么是战略管理

战略选择

战略计划

目的和目标

战略

战略类型

转型与价值

利益相关者战略

行动计划

监测与评估

战略组合

战略管理

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第六章 战略开发

目标

制定战略计划

计划的目的

计划制定过程

战略的障碍

业务计划

战略计划制定方法

组织开发

组织的目标

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第七章 质量管理战略

目标

质量的概念

质量管理的重要性

以顾客为中心

全面质量管理

管理层的责任

团体问题解决法与质量管理小组

以全面质量为中心

衡量质量

质量控制与质量保证

投资于人才

结论

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第八章 公共组织的战略管理

目标

私营和公共组织的管理

公共组织与私营组织的相似之处

公共组织与私营组织的区别

公共组织的目标

市场

公共组织的战略管理

公共组织管理

组织文化与公共组织

公共组织的“私有化”

结论

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第三部分 人员管理

第九章 组织管理

目标

创建组织

组织设计与组织结构

协调

实践中的组织设计

分工

部门化

职权与授权

协商与谈判

绩效管理

管理控制

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第十章 组织的沟通

目标

组织沟通的定义

沟通媒介

由上而下、由下而上和水平沟通方式

沟通与新技术

沟通的模式

克朗、加波林和普特纳姆定义

克雷姆皮特沟通模式

国际沟通问题

国际沟通比较

沟通与未来

小结

回顾与问题讨论

案例研究10．1

案例研究10．2

参考文献与补充读物

网站·

第十一章 人力资源管理

目标

人力资源管理的性质

人力资源计划

计划制定程序

预测与人力资源审计

招聘

机会均等

选择与吸纳

培训与开发

绩效管理与鉴定

晋升、调动、降职和解雇

人力资源管理的4C模式

人力资源的管理

欧盟的影响

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第十二章 如何激励他人

目标

引言

动机理论

环境动机理论

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第四部分 组织管理

第十三章 管理决策

目标

引言

决策的类型

决策过程

决策过程中的模式

平衡模式

清算表

预期值

决策树

石川决策图

力场分析

统计过程控制

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第十四章 运营管理

目标

引言

将运营管理看作一个转换过程

转换过程的环境：运营策略

转换过程

当前的组织环境

当前影响

案例研究14．1

案例研究14．2

流程

运营管理者的作用

案例研究14．3

输出

新的测量方法

外部环境

国际差异

小结

回顾与问题讨论

案例研究14．4

案例研究14．5

参考文献与补充读物

网站

第十五章 商业和管理信息

目标

案例研究15．1

案例研究15．2

商业和管理信息中的问题

信息、控制和管理系统

数据处理和数据库管理

管理信息系统、决策支持系统和行政信息系统

智能专家系统

信息通信技术的持续改革

小结

回顾与问题讨论

案例研究15．3

参考文献与补充读物

网站

第十六章 管理的财务和会计

目标

引言

财务会计

财务分析

成本和管理会计

预算控制

资本预算

零基准预算

标准成本

财务管理

资本投资评估

评估方法

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第五部分 管理问题

第十七章 企业道德规范和社会责任

目标

引言

企业道德规范

国际差异和文化差异

行为规范和标准

道德规范对管理战略的贡献

对企业的社会伦理角色的结构屏障

对商务和企业的社会伦理职责的运作障碍-

企业社会职责和行业民主

小结

回顾与问题讨论

案例研究17．1

案例研究17．2

参考文献与补充读物

网站

第十八章 环境问题和企业环境管理

目标

引言

使用价格机制减轻污染

可持续发展

企业对可持续发展的响应

欧洲整合过程和企业环境管理

企业环境管理战略

环境审计

欧盟生态管理和审计方案

ISO14000系列

产品工作和生态标签

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第十九章 全球化与跨国管理

目标

引言

不断变化的全球环境

跨文化管理

策略实施要与国际环境相吻合

最佳管理方法

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

第二十章 正确认识管理

目标

管理角色

管理技能

管理职业生涯

管理发展

管理思想

管理概念和实践

小结

回顾与问题讨论

案例研究

参考文献与补充读物

网站

组织文化(organisional culture)可以定义为“人们做事的方式”。文化是多种可见因素的混合体，组织内部人员行为方式的假定，以及各种实际行为。由于文化难以被他人所效仿，因此，它也是竞争优势的基础。另一方面，文化一旦形成后，其变化也绝非易事，人们普遍认为，组织又会受到在共同合作工作过程中形成的信念、习惯、行为方式等文化内涵的限制。

可见因素包括组织所在地点、办公经营场所、工作环境装潢布置等。例如，所谓“共享办公桌”的出现就是非正式工作方式的产物，而站立会议的产生则有利于缩短会议时间，提高办公效率。此外，还存在着员工到岗、下班以及工间休息时间等规定。虽然在合同约定中规定了工作时间，但是雇主仍预期员工能够工作更长的时间。而员工的实际表现则可能是工作时间长，工间休息时间也长，因而累计工时甚至少于工作时间短的员工。

还可以通过分析其惯例、象征、故事与传奇对组织文化进行研究。公司缔造者创立公司的方式可能逐渐成为始终影响其人员行为的富有传奇色彩的故事。同样，当前首席执行官的风格与行动方式也可以奠定整个公司的风格基调，即使有些事件不过是故事、传说而已。与上司之间极为正式的工作关系会影响所有人员行事风格的建立，而非正式的风格又可能鼓励不同行为方式的确立。

列举了影响组织文化的某些因素。有关组织过去的故事与传说体现了人们心目中的重要事件，人们口耳相传的故事可能围绕着成功、失败或是某人展开，从中可以发现组织所重视的有哪些要素，是创新还是稳定，‘忠诚是否受到赞赏，等等。停车特权、不同级别或部门办公区域大小等象征符号，能够显示出组织的权力架构。比如，如果市场部门的负责人是初级经理级别，就不难判断出在公司心目中这种职位的重要程度。

管理组织文化变革的难易程度取决于现有文化的势力，以及即将产生的变革的范围大小。英国国民医疗保健系统(NHs)就曾进行过施加于强大现有文化基础之上的重大变革。此外，附着于主流文化下的次文化的改变更为困难。战略经理需要明确，价值观与假定是否要变化，而在当前的文化氛围中又能否实现变革。在所有经营成功的组织中，他们的行为方式一定会对战略起到支持作用。要实现这个目标，管理者可以尝试引入新的结构以鼓励支持战略的行为，例如，推广与奖励结构，以及传达类似信息的政策。

组织可以通过所谓的“社会化”机制以及其他更为正规的方式来不断延续自身文化。招聘时组织可以选择与文化特点相符合的人员，问题的设计也可以围绕组织关注的要点进行。同样，除了组织规章制度之外，公司政策以及某些非正式要求也可以在新员工就职报到时再次强调。任职初期，是最易于接受新观念和新做法的阶段，IBM等公司就是充分利用员工入职阶段大力宣扬其历史与信仰的代表典范。

组织的奖励制度可以向员工清晰地传达出信息，表明公司高层管理人士鼓励和赞赏哪些行为。例如，如果丰厚的奖金是以团队小组名义发放，那么就将极大地鼓励团队建设和忠诚度的发展。而如果奖金是个人收入的一部分，很可能鼓励的是一种小心谨慎的文化氛围。假若公司财务总监的奖金额度远远超过市场总监的话，传达给员工的信息就能清楚表明这两个职能部门在公司内的重要程度。对于大公司而言，可能会有着几套不同的奖励制度，从而反映出不同部门员工的业务需求以及固有传统的差异。这些奖励制度很可能在多种多样的文化氛围中延续不断，因而也就意味着在大公司等大型组织机构中，利用奖励制度管理文化难度巨大。

不同的薪金制度能够打造和强化不同的组织文化，因此，调整奖励制度也是文化管理的方法之一。如果将工作年限作为工资涨幅的重要决定因素，这就会导致公司中充斥众多循规蹈矩、缺乏独创的所谓资深的中高层管理者；然而，假若依靠高层经理的判断力决定工资调整幅度，就有可能催生私交圈子与迎合牟取私利行为的发展；如果工资与销售成绩等业绩挂钩，则有可能激发冲突与对抗。

与奖励制度相似，晋升程序也同样能够对组织文化产生影响。一项内部提升的政策可以鼓励员工的忠诚和稳定性，并且避免对于“我们所做事情”基本假定的质疑。与之相反，从外部物色新雇员的习惯则往往会带来文化差异性和文化变革的便利。利用升职为员工提供个人发展机会和彰显公司承诺，有助于创建共通的文化氛围。在内部竞争力极强的组织中，职位的提升可以作为确保有关人员影响力的工具。

领导能力也是文化管理的要素之一。在工作习惯方面，领导人物能够为他人“树立榜样”，他们向员工传达信息，召开会议，制定日程，表彰奖励业绩出众的职员。当然，领导者也可能成为文化变革的阻碍，例如，一位成功的公司缔造者很可能坚信自己掌握了成功的要诀，因而对于任何变化都默然处之。经典案例之一就是，在人们的努力劝说下，面对来自对手的各种颜色汽车的竞争压力，亨利·福特才不得不改变“T型福特车只要黑色就可以”的崮有观忿。

在组织机构中，人们可以用培训和开发来引入变革。这种方式需要向众人阐释变革的必要性所在，即“为什么要改变这里的一切”，同时，还要使人们心悦诚服地将此观点转化为自身抱有的信念。除非能够得到所有管理体系要素的支持，否则该方法的实现将会极为困难。也就是说，包括奖励制度、升职政策等所有因素，在文化变革方面的方向都一致。更重要的是，各个层次的管理者都要以身作则展示变革对于个人的重要作用。员工培训课程以及绩效评估和指导体系能够相互结合，从而向全体人员传达明确有力的信息。当然，克服基本理念与价值观依然会是巨大的挑战。从专业人士下海经营中不难发现应当克服的问题是什么，英国国民医疗保健系统中的医生与咨询师以及英国大学中的讲师就是典型范例。

在面临组织出现的变化时，人们通常会利用自己所能理解的领域和现有文化为切入点，他们往往都会试图利用熟悉的领域最大程度地减小变化所带来的不确定性。面对变革，管理者往往会通过寻找自身熟悉的方面来最大限度地降低不确定性的范围。同绝大多数人一样，经理也会如此。面临变革，管理者首先要寻求的是改进现有战略实施的方法。方法可以是加强监控和对组织的小幅调整。如果这些手段无法奏效，管理者还会转向与当前模式相统一的其他变革方法。

然而，该方法存在的问题是其过于保守。例如：管理者也许会考虑改变价格或者试图降低生产成本。而这类决策成功与否只能依靠运气而不是通过缜密的评估变化的根本原因，如客户预期的变化以及他们对产品和服务需求的改变。当然，改变价格、降低成本可能不失为英明的选择，但是，公司还可能面临产品不适应市场需求，抑或员工培训无法满足高质量客户服务的需求。

变革应当是前瞻性的，否则组织会愈来愈无法适应其生存的外部环境。管理者需要考虑的是，产品种类与质量是否可以满足客户需求，以及服务水平是否足以吸引客户的兴趣。至少在战略层面上，管理者应当前瞻性地展望组织成功所必需的变化，并为迎接变化储备人才。市场巨变的原因可能来自方方面面，例如，对手们通过改变政策和经营惯例而引发的竞争，消费时尚的瞬息万变，甚至是原材料的突然短缺。如果可以预见变化的程度，管理者便能够对组织的运营进行适度微调。这种做法可能会在短期内有效，但是，面临永久性的变化，管理者应该因地制宜，营造出对想当然的态度勇敢质疑的环境氛围。例如，对于业绩低迷和来自于外部的威胁给予充分关注，而与此同时，还要通过对组织进行内部调整来作为变革即将发生的信号。

P14-16

今天，管理者正面临着技术、文化和环境等诸多方面的巨大变革。与信息技术应用的突飞猛进相呼应，组织结构、管理者角色、社会和经济也都在日新月异地发展变化。而对于旨在从理论与实践两方面认识这一系列变化的管理学而言，这无疑意味着更大的挑战。为了更好地反映当今管理学思想与实践的发展状况，本书作者对这部《管理——理念与实践》(第四版)的最新版本的内容进行了大规模重新组织与编排。

本书旨在分析各种管理理念与实践方法，从而帮助读者更全面地了解组织的管理方式，以及管理理论与实务的最新发展动态。在已有经验的基础上，书中的分析也同时着眼于未来发展趋势；并通过全新的一章对私营组织与公共组织的相互影响作用进行分析，突出阐述了这两类组织的文化、目标以及管理者角色的差异。

本书适合于教授和学习管理与商务课程的师生，包括管理学专业、工商管理研究生、第一学历课程、英国高等教育计划以及营销、人力资源和财务等各类专业课程的学生使用。有关管理的概论也同样有助于工程、建筑、项目管理等诸多领域的工作者学习。

新版《管理——理念与实践》为读者带来管理发展的最新理念。例如，介绍信息系统管理的一章，内容涉及沟通、互联网以及全球计算机化等内容；而有关人力资源管理的章节则探讨了最新的机会平等法规、工作场所的性别歧视以及对老年人的歧视等话题。

本书的布局为读者提供了内容结构的全局纵览。以该章的目标与主要特点作为每章的起始，而结尾处又进一步提出了若干问题以供读者回顾与讨论。此外，相关实例不仅贯穿各章，并在每章篇尾处为读者提供用于探讨的分析案例。全书前言结束后，则是“读者指南”，也可以称为“线路图”，其中介绍了学习本书的不同途径与方法。为了便于读者阅读与学习，每章结尾处还列出了相关参考书目、文章和网站。本书的内容和实际案例着眼于全球范围，不仅方便读者参考使用，更适合大学生、研究生的商务、管理教学以及管理人员的专业培训。配合本书，我们还出版了提供案例研究分析、问题答案要点和补充材料等内容的《教师指导手册》，供教师免费参考；同时也可以从出版社网站下载查阅：www．pearsoned．co．un／hannagan。

有观点认为，当代经济社会中，管理者未来的基本职能将是对变革的管理，同样，这也是本书的根本宗旨。本书各章内容均由相关领域的专家编写，而全书对管理问题的阐述又保持了统一连贯，从而帮助创造管理者的角色和方向。全书共分为五部分，分别重点阐述组织、控制和规划等管理的重要职能，同时也探讨了制胜未来的变革时期管理等问题。

管理面临的挑战涉及领导力、客户重要性以及通过营销保持竞争优势等因素。战略管理就是从政策和执行的角度出发，结合公共和私营组织的高质量开发和监控。组织功能包括在特定企业文化中，通过有效沟通和人力资源管理来激励员工。而对组织的监控则取决于管理决策的制定、运营管理、信息管理和财务管理等因素。就目前而言，突出的管理问题还涉及公司责任和企业道德、环境问题、跨国管理以及新世纪管理者的角色等。此外，国际化也是需要探讨的主题之一。

公司文化的重要性日益成为管理要素之一，并更多地与企业道德和“绿色”问题相关联。随着欧洲市场的开放、国际贸易和投资的发展以及信息高速公路的应用，跨国因素已成为众多管理者工作生活的重要组成部分。变革的出现，为管理者确立了职业发展的道路；同时，变革对未来的影响也不容忽视。

组织的重组意味着管理者职业预期的剧烈变化。与以往不同，今天的管理者能够更多地把握自己的事业。对于其个人以及与之共事的他人来说，这一切无疑都意味着挑战。因此，这也是所有组织形式中决定有效管理的重要动态因素。面对技术变革、竞争压力、对客户需求的理解、组织文化发展和环境挑战等问题，无论私人公司、公共机构还是志愿组织，管理者的作用都至关重要。管理者的角色从未有像今天这样，收益与挑战并存。而充分理解这个角色，有着同等重要的意义。

                   蒂姆·汉纳根