本书叙述了为创造高质量产品以提高在快速变化世界中用户的满意度的TQM的系统概念及其实践，着重论述管理思维中的四次革命，即关注用户，不断改进，全员参与和社会网络化。全书共十七章，强调的核心是质量管理运动与发展，对TQM模式及其七步过程和管理工具进行详细阐述。

TQM是全面质量管理的缩写语。本书从描述质量的本质开始，叙述了为创造高质量产品以提高在快速变化世界中用户的满意度的TQM的系统概念及其实践。全书着重论述管理思维中的四次革命，即关注用户，不断改进，全员参与和社会网络化。全书共十七章，强调的核心是质量管理运动与发展，对TQM模式及其七步过程和管理工具进行详细阐述。对我国企业管理人员走质量之路来说，本书是一本很有参考价值的著作。

引论 质量的演变

第一章  质量概念的演变……………………………………… 3

 质量概念1：符合标准要求…………………………………… 4

 质量概念2：符合使用要求…………………………………… 4

 质量概念3：符合成本要求…………………………………… 6

 质量概念4：符合潜在需求…………………………………… 8

 成本价格比………………………………………………………9

第二章 质量方法的演变…………………………………………11

 “四个符合”的发展……………………………………………12

 方法论的演变……………………………………………………13

 公司一体化的演变………………………………………………15

 符合性质量与设计质量对比……………………………………17

 从纠正偏差到克服弱点再到抓住机遇…………………………17

 推行TQM的公司必须对“四个符合”有全面的认识………… 18

 未来的“符合”…………………………………………………19

 管理思想的四次革命……………………………………………20

 四个层次的实践…………………………………………………21

第一次革命 关注客户

第三章 工作观念的变化…………………………………………25

 进入市场…………………………………………………………25

 顾客………………………………………………………………28

第二次革命 不断改进

第四章 将改进作为一个解决问题的过程………………………33

 按过程进行管理…………………………………………………33

 不断改进的WV模式 ……………………………………………34

 过程控制…………………………………………………………42

 过程控制和过程改进……………………………………………45

 过程与创造力的比较……………………………………………47

第五章 被动型改进………………………………………………50

 识别问题…………………………………………………………5l

 标准步骤和工具…………………………………………………57

 7个步骤：案例研究…………………………………………… 59

 7个QC工具……………………………………………………… 69

第六章 被动型改进的7个步骤的管理诊断…………………… 73

 QI管理诊断总则…………………………………………………73

 诊断步骤1：选择课题………………………………………… 76

 诊断步骤2：采集和分析数据………………………………… 78

 诊断步骤3：分析原因………………………………………… 80

 诊断步骤4：规划和执行方案………………………………… 82

 诊断步骤5：评估效果………………………………………… 84

 诊断步骤6：使方案标准化…………………………………… 85

 诊断步骤7：过程总结(并选择下一个问题)………………… 86

 诊断7个步骤的案例研究……………………………………… 86

 运行PDCA循环和发展技能 ……………………………………96

第七章 主动型改进………………………………………………98

 引言………………………………………………………………98

 进入市场与WV模型 ……………………………………………98

 将主动型改进引向标准化………………………………………104

 MPM多次检索法 ……………………………………………… 110

 语义学……………………………………………………………111

 主动型改进的例子：访问顾客…………………………………116

第八章 将主动型改进应用于开发新产品………………………129

 [阶段1]步骤1：探索计划………………………………………13l

 [阶段1]步骤2：收集顾客的意见和要求………………………134

 [阶段1]步骤3：建立顾客环境的想像…………………………139

 [阶段2]步骤4：将顾客意见转化为顾客要求…………………141

 [阶段2]步骤5：选择最有意义的顾客要求……………………147

 [阶段2]步骤6：深入研究顾客要求之间的关系………………148

 [阶段3]步骤7：调查顾客要求的特征…………………………150

 [阶段3]步骤8：建立顾客要求变量……………………………157

 [阶段3]步骤9：完整理解顾客要求……………………………158

 [阶段3]小结：顾客要求的可操作性定义…………………… 164

 从顾客要求的作业性定义到一个产品…………………………165

第三次革命 全面参与

第九章 团队合作的技巧…………………………………………17l

 工作的双重功能…………………………………………………171

 团队与团队合作…………………………………………………176

 促进团队合作的原则……………………………………………198

 团队活动中的创造性……………………………………………205

第十章 开始策略…………………………………………………209

 首席执行官的介入………………………………………………209

 TQM引进策略的实例 ………………………………………… 219

第十一章 组织动员的基础设施…………………………………229

 目标设定(远景／使命)…………………………………………230

 组织机构设置……………………………………………………233

 培训和教育………………………………………………………236

 促进活动…………………………………………………………243

 传播推广成功的故事……………………………………………244

 奖赏与激励………………………………………………………248

 监控与诊断………………………………………………………250

第十二章 逐步实施………………………………………………255

 定向阶段…………………………………………………………256

 授权阶段…………………………………………………………257

 组合阶段…………………………………………………………259

 平行组织机构的进展……………………………………………260

第十三章 美国逐步实施的策略…………………………………264

 定基准……………………………………………………………265

 6d和缩短周期时间………………………………………………271

第十四章 方针管理………………………………………………277

 什么是方针管理…………………………………………………277

 阶段1——战略决策(预活动) …………………………………280

 阶段2——方针的展开………………………………………… 287

 阶段3——用度量表控制(控制) …………………………… 294

 阶段4——检查和行动(反应) …………………………………297

 总裁的诊断………………………………………………………298

 方针管理与目标管理的比较……………………………………299

 方针管理和常规的商业计划……………………………………303

 可选择的方针展开系统…………………………………………306

 为合作而作为“系统工程”的方针管理………………………306

第十五章 管理的发展……………………………………………309

 NIMS的案例研究…………………………………………………309

 公司的战略………………………………………………………315

 管理者运用CAPD的实务…………………………………………329

第四次革命 社会网络化

第十六章 网络化与社会传播：地区网络化和国家网络化……339

 网络的基础设施…………………………………………………340

 公开真实案例……………………………………………………348

 改革推动者………………………………………………………348

 CQM案例研究…………………………………………………… 349

 社会化学习系统的动力…………………………………………352

第十七章 TQM是一个学习系统……………………………………356

 使技能跟上需求发展的步伐……………………………………357

 发展技能的一种TQM模式……………………………………… 359

 技能发展概要……………………………………………………370

编后记………………………………………………………………372

作者简介……………………………………………………………374

第四章 将改进作为一个解决问题的过程

第三章介绍了进入市场的概念、不断地改进质量和通过改进过程来使顾客满意。按照TQM理论，由于每一项产品或服务都是某项过程的结果，因而改进质量的有效途径是去改进这些制造产品的过程。关注于过程的这种论断认为焦点不在于结果——结果只是因变量。结果来自于它所采用的过程——过程导致了结果。

美国大多数未推行TQM的公司的实践采用不同的方法，它们强调的是目标。TQM告诉我们仅有目标不能产生可确认的结果。目标的意义就在于帮助我们确定为了要生产出预期的产品应安排什么样的过程。这些过程(和我们遵守的方法)决定了结果。按过程进行管理

TQM把焦点集中在过程，这称为按过程进行管理。它包括了下列内容：认识到结果是来自于过程；构造一个过程以产生预期的结果；执行这个过程，随后指出为什么这样做能产生这个结果；并将这些洞察情况反馈回去以便在下次执行时改进这个过程(见图4-1)。

按过程进行管理的工作是这样进行的：首先设立一个目标并制定一项实现此目标的执行计划，包括实现此目标所必需的人员配置；制定一个评估系统以评估计划是否可行、是否能实现预期结果；然后安排任务、监控计划的执行和取得的结果；借助于这些信息，就可分析为什么不能坚持执行计划或为什么计划不能进行；用这些分析去修正目标、执行计划或评估计划。这样做强调的是改变过程和改变实现预期结果的输入端。这样做，对于清楚地阐明这个过程是如何工作的是很重要的。

按过程进行管理的概念是这样一种思想：如果你系统地安排改进，根据当前的实际，研究方案并予以实施，分析实施的结果及其原因，周而复始，那么任何活动都是可以被改进的。TQM应用这种科学的方法，不仅可以根据预测顾客的需要来改进公司的过程，还可以提高公司职员个人能力和团队能力。本书后面将会介绍一些对学习和改进更有效的方法，如简化通讯；减少不同结果的波动性；建立直觉能力和创造能力；提高预测未来的能力，等等。TQM本身也是一个帮助公司学习和改进的过程——将不可控制项目改变为控制项目或可控制项目。

按过程进行管理的论题更通常地说是以过程为焦点，通过TQM不断重复。管理者需要用这样的观点去理解和改进自己的日常工作。本章建议：管理者必须明确将改进过程本身就当作一个过程，以指导和支持下级的改进活动。管理者的工作就是要将改进本身看作为一个解决问题的过程。本章后面将会作进一步讨论。  P33-34

1989年第四季度，大波士顿地区的7家公司决定组织质量管理中心(CQM)以便通过共享他们的学习经验来推进全面质量管理在他们公司的实施。他们组织了一个设计组来研究TQM并且规划该中心的运行。设计组由10位来自各投资公司的高级主管和3位麻省理工学院的成员所组成。小组由著名的TQM权威、日本筑波大学教授Shoji Shiba领导。我们之所以要求Shiba教授来领导这一工作，是因为公司主管们被他的有关世界级的TQM如何工作的介绍所打动。他的系统方向结合公司运作的真实情况，在实施TQM时会很有效。此外，他强调在公司之间创建学习网络的实践在日本已得到有效证明，而这一点在美国却还存在严重不足。

设计组在一起从早到晚花了5周的全部工作时间，其中包括一周的赴日访问及在美国对3家公司的访问。小组直接研究了TQM并用TQM方法来规划CQM。有两点主要的结论会对实施TQM有所影响。

1．TQM成功实施的关键是高级执行主管的介入。

2．因为TQM是一次思想革命，在组织中必须培养领导革命的能力。

围绕这两点结论，1990年开展了一项由Shiba教授负责的，对48名高级主管进行6天培训的课程。授课期间许多人协助Shiba教授组织案例以及其他有关工作。Alan Graham和David Walden(本书的合作者)化了大量时间将授课内容整理成书面文件，其目的是为了有效地帮助成员公司接替Shiba教授的培训。本书就是这些努力的结果。

尽管本书中所描述的TQM的基本原理由Shila教授讲解，并且是日本国的原则和实践，但我们还是决定将本书命名为“当代美国全面质量管理”，这是出于以下几个原因：

·我们坚信，创新的第一步是仿造。我们的一些公司已在其TQM实践中应用了Shiba教授的说教。在应用过程中，他们已使之适应了美国文化和工业实践，这一点在本书案例中可以得到证实。

·CQM成员公司的许多CEO和高级主管也已成为6天课程的教员而对其他公司的CEO和高级主管们进行讲授，这是在美国第一次出现这种类型相互学习。

·我们已经与10所大学建立了密切的联系，他们是我们的大学会员，我们在合作进行TQM的教学和研究。解决主动性问题一章中所描述的部分工作就来自这些合作。

1992年，CQM举行了8次6天课程活动，课程由CEO、董事和其他高级管理人员讲授，到1992年底共有360名高级管理人员参加了这些6天课程的学习。我们现在已有了一支有指导能力的核心队伍，他们是具有高级主管水平的TQM开创者。我们庆贺本书的圆满完成，因为它代表了CQM的第一项战略任务的成功。除了作者以外，我们也向所有为本书作出贡献的人表示敬意。

Ray Stata，

Analog Devices公司主席

了homas H．Lee，

质量管理中心主席

麻省理工学院荣誉退休教授及高级讲师

本书从描述质量的本质开始(第一章、第二章)。我们叙述了包含为创造高质量产品以提高在快速变化世界中用户的满意度的TQM的系统概念及其实践。这里所说的关键词是“包含”和“快速变化”。我们介绍了当今有效推行着的TQM，但是今天运转正常明天可能就会有不足。

本书的主体(第三章至第十六章)是根据四个概念组织的。我们称之为管理思维中的四次革命。它们为当今成功地实施TQM提供了基础。这四次革命是：关注用产，不断改进，全员参加和社会网络化。聚焦于用户使公司集中注意力于需求的变化，把这看作为公司成功的标准；不断改进提供了学习循环的思路；全员参加确认一种现实，那就是公司中的每个人都与公司有利害关系，每个人的技能和参加都是保持竞争所需要的。社会网络提供一种支撑文化和较快获得经验以及在实施中质量方法的精炼。

第十七章叙述了TQM的四次革命，这四次革命是一种强调发展能力的学习系统。这四次革命不仅仅是公司在实施质量方法时应用，他们也在公司评估自己的TQM中应用。了OM必须向满足用户变化需求的方向发展，这些用产包括：各个公司，公司的利益相关者(雇员、投资者、支持者，公司所在的社区)，公司客产和大社会。TQM必须不断改进和发展。委员会的参加在TQM的发展中是需要的。为了快速而有效的发展TQM所有这些社会的各部分必须一起工作。

不论它被应用在某个公司的TQM实施过程，还是整个TQM系统的发展，不断改进也许是四次革命中最基本的元素。

不断改进又被称为PDCA。不断改进意味着你需要在——现存的系统中发现问题并指出怎样做才能解决这些问题计划。不断改进也意味着你将执行这些步骤并检測其工作效果(做和检查)。不断改进也提醒你，作为人类，除非系统要求我们就不应放弃并应用新的方法(活动)。我们描述了几种固定形态下的系统和模型，如WV模型，实践中的四个层次(个人，团队，组织，地区/国家)以及团队系统。

最后，不断改进意味着你将不断地重复如下这一过程，将你的企业带到目前社会中的最佳水平，并对不断改变的环境做出应变措施。在这一层次上，TQM被认为是为适应不断变化的环境的一种系统，TQM是用来学习的一种系统。顾客支持，全面参与，社会网络就是支持这一学习系统的一些概念。

通过将TQM的一些基本原则运用到其自身当中去，TQM将会创造或获得这些四次革命的质量概念，并进行必要的实践，以满足现代社会不断变化的需求。我们希望TQM能在实践中得到进一步发展，希望质量概念能在四种符合层次之上得到拓宽，亦希望管理思想能开展更深层次的革命。