本书深刻剖析了中国企业、中国经理和员工缺乏执行力的根源，全面论述了组织的执行体系。书中着重系统地分析组织执行力，而不是个人执行力。从执行是什么、执行力缺失的原因到构建一个执行体系、再次强化执行力的方法，为中国本土管理者提供了一个可以执行的执行体系。

推荐序／江平(中国政法大学)

序

第一章执行与战略  ………………………………………………l

 第一节执行是什么…………………………………………………2

一、顶尖企业的执行观…………………………………………3

二、失败执行的警示……………………………………………4

三、什么是执行…………………………………………………6

四、执行的洞见——意识、科学、意志、文化………………8

五、执行力的一种感性解读——快、准、狠…………………l1

 第二节没有失败的战略目标．只有失败的战略执行 …………13

一、战略规划与执行的匹配是制胜要义 ……………………14

二、执行力难以模仿 …………………………………………16

 第三节战略规划与执行 …………………………………………17

一、战略规划与执行的匹配 …………………………………17

二、今日中国，执行更重要 …………………………………2l

第二章中国企业缺乏执行力的深层原因 …………………………25

 第一节中国传统文化对组织执行力的影响 ……………………26

一、儒家思想缺乏可执行性 …………………………………27

二、“人治”文化对执行的负面影响…………………………3l

三、如何看待“面子文化”……………………………………33

四、自我扬弃，重拾自信 ……………………………………37

 第二节中国企业面临的现实环境  ……………………………38

一、长期计划经济对中国组织执行力的深远影响 …………38

二、转型时期的浮躁心态  …………………………………4l

三、“家企不分”影响企业执行力 …………………………46

 第三节中国企业缺乏科学的执行体 ……………………………48

一、重视个人执行力而忽视组织执行力 ……………………48

二、中国企业的基础管理极为薄弱 …………………………51

 第四节中国现阶段职业人才严重匮乏 …………………………54

一、什么是职业人才 …………………………………………55

二、中国现阶段职业人才严重匮乏的原因 …………………55

 第五节执行角色缺失与弱执行力文化 …………………………61

一、执行角色缺失 ……………………………………………61

二、缺乏强执行力文化 ………………………………………68

 附录各层经理和员工执行力评价表 ……………………………70

第三章企业的执行体系 ……………………………………………77

 第一节架构执行体系 ……………………………………………79

一、企业执行力的核心是企业的执行体系 …………………79

二、企业执行体系设计的逻辑精神 …………………………82

 第二节建立目标体系 ……………………………………………84

一、战略目标看得见 …………………………………………85

二、战略目标看得懂 …………………………………………92

三、战略目标量化………………………………………………94

第三节建立整合的行为体系…………………………………………98

一、流程体系……………………………………………………101

二、组织结构……………………………………………………114

三、知识管理体系………………………………………………118

四、信息系统……………………………………………………127

第四节建立评估与监督体系…………………………………………136

一、评估体系……………………………………………………138

二、监督机制……………………………………………………144

第五节有效的执行角色………………………………………………154

一、高层执行力…………………………………………………155

二、中层执行力…………………………………………………159

三、基层执行力…………………………………………………16l

第六节塑造强执行力文化……………………………………………163

一、追求卓越的执行力文化……………………………………163

二、实事求是文化………………………………………………168

三、法治精神……………………………………………………17l

四、责任文化……………………………………………………175

五、细节文化……………………………………………………178

附录企业执行力评价表………………………………………………183

第四章如何提升企业的执行力………………………………………185

第一节解析执行难度的类型…………………………………………185

一、创新难度低的工作…………………………………………186

二、创新难度高的工作…………………………………………188

第二节这是一个变革项目……………………………………………19l

一、视而不见……………………………………………………192

二、知而不行……………………………………………………193

三、行而不达……………………………………………………194

四、知行合一……………………………………………………196

第三节运用项目管理方式提升组织执行力…………………………196

一、变革规划……………………………………………………198

二、变革实施……………………………………………………199

三、变革提升阶段………………………………………………201

四、管理和驾驭变革心理曲线…………………………………201

附录戴尔案例及点评…………………………………………………204

一、戴尔案例简介………………………………………………204

二、戴尔成功的真正秘诀………………………………………207

三、戴尔，执行力的经典教材…………………………………214

四、由戴尔想到“新联想”的未来……………………………216

后记……………………………………………………………………22l

   第三节 运用项目管理方式提升组织执行力

组织执行力的提升是一场组织变革，从视而不见、知而不行，到行而不达、知行合一，在这个循环往复的过程中，执行力的提升无疑是一项系统工程，涉及理念、文化、结构、人员、流程，甚至技术工具(如信息系统)等方方面面。在获得“知其然，也知其所以然”的片刻满足之后，我们将面对把执行力从理论真正转化为现实的过程。为此，我们选择以“项目管理”的方法和体系作为提升组织执行力的重要工具。

项目管理是一种“系统工程”的方法论，被跨国企业广泛采用来实现特定的组织变革和阶段性目标。与常规化、职能他的管理方式相比，项目管理方式往往具有更清晰的目标，更完整的周期性计划。更综合的、广泛的资源配套以及更高的组织关注度，这些优势都使企业能够完成更为复杂、也更具挑战性的任务。借鉴项目管理的方式来推动企业提升执行力，就是希望突破传统组织中“职能化”的框架，借助资源和能力的集中整合，在一定阶段内实现组织执行力整体的、大幅度的、可固化的提升和改进。用“非传统性的管理方式和非传统性的组织设计”来解决非常规性的问题。

因此，首先，“项目管理”方式本身就是提升执行力的重要工具，如果企业各级经理擅长“项目管理”，那么组织的很多重要工作都可以通过“项目管理”方式迅速、有效地推进、执行。“项目管理”应该成为企业中被广泛、深入应用的管理工具之一。其次，如果某个组织认为自身的执行力已经很成问题了，是影响企业发展的瓶颈，那么企业也可以采用“项目管理”方式专门来提升组织执行力，也就是将“提升组织执行力”作为一个专门的重大项目，这体现了企业领导者对“提升组织执行力”的高度重视与坚定的决心。

“项目管理”是一个专门的管理工具，本书无法全面展开，下文只是就与执行力相关的几个重点问题进行适当的关联阐述，更多的专业内容请读者查询和学习“项目管理”的专业资料，这是值得深入学习的一个管理工具。

提升执行力的项目管理脱离不了一般项目管理的特点，只就其中容易被忽视的特点予以强调：必须用系统思维提升组织执行力。

执行力往往与组织结构调整、职能优化和重新界定、流程优化和再造、标准和规范的建立修正、绩效管理体系的实施、信息系统实施等联系起来。这些工作往往是“牵一发而动全身”的，如果只是进行了组织结构的调整，而职能不随之优化、业务流程不随之调整，各个部门仍无法真正有效、协调地履行各自职能。同样，如果流程、标准或规范已经重新梳理，但没有配套的绩效指标予以评估和考核，那么整个管理就仍处于开环状态，仍需凭借感觉，这样无法建立起一个有执行力的组织。而信：息系统的地位与作用也是不可或缺的。因此，‘提升执行力牵涉到企业的方方面面，从一个个部门，到一个个流程，再到一个个结点(岗位、SOP操作手册等)，这一切需要按部就班、循序渐进、逐一落实，缺少任何一个环节，企业的执行力系统就不完备，企业就无法具备超越竞争对手的强大执行力。

提升执行力项目也与通常的项目一样具有周期性：项目通常会经历发生、发展、高潮、终结，最终转入常规的运营。结合提升执行力项目本身的特点，下文选择了几个重要的关键程序予以阐述。变革规划

变革规划包括产生紧迫感、建立强有力的领导团队、构建愿景规划、沟通愿景规划、确定项目总体目标等工作。1．产生紧迫感

产生紧迫感就是让组织内部的所有人认识到执行力的现状以及缺乏执行力的严重后果。尽管很多企业已经言必称执行，但并不意味着企业领导者已经将自身对执行力的焦虑转化为广大经理和员工的共识，很多被别人认为执行力差的人却自认为执行力不差，而很多被竞争对手、投资者认为执行力差的企业也自认为执行力不差。

产生紧迫感应该从评估和比较开始。组织可以使用前面章节中的“执行力评价表”进行自我评价、主管评价等，通过这些细微的现象使企业中的每一个人直面现实、直面问题，产生触动，受到冲击。同时，结合行业里先进企业的绩效指标来进行对标，明确差距与不足。通过内外部的评估，可以清晰地看到差距，产生危机意识，建立新的绩效与行为目标。这是成功变革的基础与前提。

爱立信用3年时间完成了重组和转型，并获得了成功。爱立信的CEO思文凯在谈到这场变革时说道：“当你面临危机时，如果危机非常严重，那么危机本身就是你最大的资产，人人都变得虚心、谦卑和听话。如果你需要做点狠事，那就狠一点。”所以，如果把握得好，危机可以成为企业变革最好的动力。2．建立强有力的领导团队

执行力提升是一个组织变革项目，在任何组织变革项目中，领导团队的充分支持都是最关键的成功要素。变革领导团队需要在以下问题上达成基本一致：执行力的问题和现状；执行力提升的关键性目标；提升执行力所涉及的范围和内容；对变革风险的认知和评估等。  领导团队并非仅限于高层领导，事实上，中层经理由于起着承上启下的作用，往往在变革当中承担着更为具体的变革责任。因此，尽管在一开始，高层领导承担着发动变革的主要责任，但如果高层领导不能充分调动和吸引广大中层对提升执行力的理解和支持，那么变革成功的可能性就变得微乎其微。通常，组织变革被称为“一把手工程”，但这里面的一把手，不应仅包括整个公司的“一把手”，还应包括各个部门、各个团队的“一把手”。

通常，在成功的企业变革中，往往是由公司直线高层领导(如总裁、总经理等)再加上另外大约5～50人，组成一个变革领导团队。而且，公司业务部门的负责人应该在团队中承担主要角色，而不是由某个职能部门负责。  、

形成领导团队的方式可以采取正规的方式，如正式的会议，但事实上，领导团队中的形成在提交会议讨论之前就应该基本落实。借助单独的沟通和交流，听取人们的意见和评价，在决定发动变革之前，变革领导者应该对内部的现状和格局获得充分的认识，并从中找到可以成为变革动力的部门和管理者。当领导团队初步确立以后，还应该采取一系列的措施，如定期、持续、集中的培训和研讨来进一步加深整个团队的协同。二、变革实施

以往，人们很容易将变革理解为一个个的“变革行动”，似乎只要采取了相应的措施，变革的目标就能手到擒来，自然实现。这种“行动导向”的变革往往造成了忙于变革的假象，却让企业被无休止的变革所拖累，直至耗尽变革的热情。提升执行力的变革应遵循“结果导向”原则，往往采取以下步骤：1．检验和评估战略

有战略目标吗?清晰表达了吗?一个错误的战略，执行力再好对企业也无利，所以组织执行力的变革首先需要明确方向与目标。2．配合战略和愿景，理顺流程和组织结构

流程是组织执行力的要素之一。如果说战略为执行力提供了方向，组织结构为执行力提供了适宜的发展环境，那么，流程就是加强组织执行力的落脚点。但如果没有组织的调整和保障，流程很难做到真正的优化。组织结构和流程往往是一个管理体系的两个维度，所以在进行流程变革的同时，要评估并调整组织结构、职能分配，从而为流程优化提供更充分的保障。因此，在提升执行力时，一旦战略明确后，往往要先从流程和组织结构的调整和变革做起。3．绩效管理是提升执行力的支点

提升执行力的动因始于绩效，变革的实施效果应落实到绩效，提升执行力应服务于绩效。没有绩效的提升，提升执行力毫无意义。当我们进行变革规划的时候，我们不能仅仅设计愿景，更要让人们切实意识到目前的绩效表现与“卓越”之间的差距。在变革实施的过程中和结束后，我们需要采用绩效管理来进一步评估变革的结果，发现新的变革机会，鼓励人们尝试新的变革。  4．工具是固化变革成果的手段

提升执行力最大的挑战往往不在变革本身，而在变革成果的保持和固化。在变革阶段，企业各个层面的注意力和资源都投入到变革项目上，这个时候，变革的推动相对容易和顺利。变革结束后，进入常规运行状态，如果缺乏足够的工具支持，很难有效地保留、传递相关的知识和技能，也很难有效监督和控制变革结果。人员一旦发生变化，如何才能使新人在最短的时间内最精准地复制执行力?这时候就离不开各种管理工具了，所以SOP、IT系统等工具正被越来越多的企业所关注和引进。

可见，执行力的变革思路往往遵循这样一个规律：通过绩效评估、对标确定变革的必要性和变革能带来的收益；变革过程通常沿着战略目标一流程与组织一绩效评估一工具固化的逻辑思路循序渐进地展开。三、变革提升阶段

通常，在变革结束后，就进入了持续优化和提升阶段，在这一阶段，我们需要：使新的工作办法制度化、习惯化；利用日益提高的信誉，继续改变与规划不相适应的体制、结构、政策；对那些能够执行规划的员工进行聘用、晋升和强化培养；利用新项目、新论点，变革推动者再次激活整个过程等。过去的成功中可能蕴含着未来失败的因子，因此螺旋上升、持续不断的变革构成了企业长期发展的主旋律。可以说，惟一不变的即是变。

没有组织成员的能力提升和意识与理念的转变，执行力的提升只能是表面的、短暂的。企业的执行力是一个动态发展的过程，有始无终，每个阶段都有其特点和要求。在这种情况下，只有建立了深入骨髓的执行力文化，才能使企业执行力的发展更具生命力，而这一切都要依靠人来能动地完成。从这个意义上讲，任何执行力提升项目都将以人的变革为最高诉求。作为持续变革的源动力，建立组织的执行力文化才是终极目标，而建立文化是一个持续、漫长的过程，意志力无疑是决定最终成败的分水岭。四、管理和驾驭变革心理曲线

提升执行力，往往需要在较短的时间内完成企业组织和人员在意识、结构、能力方面的快速提升，而且需要看到明确的绩效改进，因此往往会对组织和个人造成较大压力。在这种情况下，充分认识到变革的心理规律，把握变革心理曲线，通过适当的手段和措施改善变革心理曲线就成为变革领导者的重要任务。

在项目刚刚开始时，如果对困难和问题估计不足，变革领导者很容易被变革的前景所鼓舞而落入一种盲目乐观的状态，这往往会为后续变革增加难度。

变革开始后，随着变革的推进，心理上会经历一个低谷期，很多变革对象从原来因无所谓而产生的麻木，逐渐意识到未来可能会发生的变化而产生一种自然的抵触和排斥，有的人会萌生退意，有的人甚至陷入绝望。这个阶段可能对企业的士气、效率都有所影响，这就是“变革初期的负效应”。这种现象很正常，千万不要因此改变了变革的决心与信心。

在这种情况下，变革领导者要积极宣导变革的积极作用，同时针对不同的对象采取不同的措施，保护并支持变革的有生力量，同时妥善处理负面情绪。最为重要的是，开始采取有效措施推动绩效的改进，使人们在发展中逐渐意识到变革的积极作用和不可逆转性。在发展大趋势清晰显现后，接受和主动尝试的态度就会逐渐占据上风，有更多人加入主动推行变革的行列。尤其实现阶段性成功后，后续优化和改善就会更为顺利。

在提升执行力的项目中，尽管心理曲线的变化起伏比较大，但对于成熟、富有经验的变革领导者来讲，应有一套成熟的方法加以引导，包括一系列的沟通策略、有效的正向激励措施，通过一个个小胜利来强化信心等。经过一个周期性的积累，组织执行力会逐步改观并不断强化提升。

综上所述，组织提升执行力的项目往往是以绩效为主线，以流程为核心，以组织为保障，以工具为依托，以文化为巩固的系统性变革项目。

执行力的提升，一定是一个长期、持续的工作，任何组织、任何人都不应指望在一两个月内组织执行力得到“立竿见影”的改变和提升，改变组织的惯性需要一个周期。如果寄希望于“立竿见影”，那是不切实际的，当然某些方面可以在短期内有相当的改观，如意识、态度等，尤其当个体真正认识到自己的不足时，这方面的转变是完全可能的，但是，希望建立起稳定、可持续发展的组织执行力，就必须建立起组织的执行体系，这绝对需要一个积累的过程。我们不可以等待，因为有太多的工作需要做，我们必须立刻做起，从现在做起，从自己做起。P196-203

执行，谁都能说上几句，但似乎又都说不出什么与众不同的东西。这既像写汉字，越简单的字越难写，又像金庸的武侠小说中所讲的，越简单的武功招数越体现功力。办企业也是异曲同工，像执行这样看似简单的事情，可能天天都挂在嘴上，实则做起来很困难，真正能做好的并不多。更有趣的是，每个人对“执行”内涵的感知并不一样，理解上存在或多或少的差异，而且这种差异是隐性的。因此，写这样一本书其实是件相当有挑战性的事情。

既然出书，当然希望能够大卖，希望对更多的人、更多的组织有帮助，否则就没必要出书了，但不能因此而故弄玄虚。“语不惊人死不休”只能是才华的表现，不能成为目的、噱头，否则就走样了。因此，希望大家读完这本书后，觉得它是本“理性而不晦涩的有用之书”。它既不是一本作者自我满足的书，也不是一部满足休闲爱好的小资作品，只有想做事、能做事的读者，才可能喜欢这本理论与实践深刻结合的书。总之，希望写一本“有用”的书! “入乎其内，出乎其外”是我们的另一个希望，不过，真正要做到“深入浅出”极不容易，要么是“深入却出不来”，要么是“浅出却未必深入”，努力而为吧。虽然读这本书不至于觉得太累、太晦涩，但也不可能像看漫画一样轻松(毕竟管理是一个科学多于艺术的东西)。如果你觉得有启发、有触动，最重要的是看完后能做些事情，能改变些什么，那么本书就有意义了。

与任何管理方面的事物一样，执行的相关思考必须基于中国现阶段的社会背景和国民文化特点，同时应该充分借鉴、吸收国际上的管理学成果。两者缺一不可，是互动的关系，协调一致当然最好，如有差异，则或者我们自身进行一些改变，或者改变国际管理学的适用度，这是现阶段中国式执行思想的现实选择。融合国际管理学成果与中国文化特色是本书的立足点，也是特色之一，我们着眼于前沿、先进的理论思想，也深深扎根于这片发展中的热土，只有这样，才能提出在中国真正可执行的理念与方法。

到底是战略重要，还是执行重要?为了吸引眼球而对这样的命题妄下论断是危险的。不同的国度、不同的组织在不同的发展阶段下，答案都是不一样的，这也就是我们所说的“语境”，我们需要确定环境与范围。一个错误的战略注定是个悲剧，但事实表明，多数企业的失败并非是因为战略的错误。而对于成功的企业，我们容易把它归结为成功的战略、伟大的CEO，但如果透过现象看本质，其实更多的是执行的成功，是经年的积累，例如麦当劳、海尔等众多优秀企业的成功，与其说是战略的成功，不如说是执行的成功。在今日中国这样一个地大物博、人口众多的发展中大国的发展阶段，市场经济刚刚起步，商业机会比比皆是，因此，现阶段对于中国、对于中国多数的企业与组织来说，战略自然是重要的，只是相比而言，执行更为重要而已。正所谓“条条大路通罗马”，关键看你是否有本事走到目的地。金庸笔下的武林世界，门派不是最重要的，只要能把武功练到最高境界，武当、少林都能当上武林盟主。

提升执行力本身就是极难执行的。提升执行力不能停留在意愿上、口头上，否则永远可望而不可求!执行源起于意识，落脚于科学，坚强的意志力是基础，最终构建出强大的执行力文化。缺乏意识是执行不力的病因之一，但是，我们需要深刻清醒地认识到，执行更是一种科学体系、一个系统工程，它是管理科学中一颗璀璨的明珠；执行更是一种文化，最终它应成为组织中每个人的潜意识、本能、习惯，甚至是一种信仰，不这么做就觉得不舒服或者在组织中就无法立足。而后两个方面，即使在今天执行的话题如此热门的背景下，也是中国企业、组织一直忽视的，而这恰恰是提升组织执行力的核心，因此，执行体系将是本书的重点。不依靠科学的体系、方法、工具，不将执行作为组织文化的内核，组织便不可能具备强执行力，执行力也不可能成为组织的竞争优势!

关于细节的书籍这几年卖得非常火爆，这是一个很有意思的现象。中国人在企业经营中，尤其在国有企业、政府机构的公务行为中，似乎很不注意细节、很马虎。但是在生活中却非常关注细节。相反，西方人很幽默、很随意，但那是在生活中。而在工作中，尤其在谈判中，西方人却非常严肃、非常认真。两相反差，国民性格很难说谁好谁坏，但彰显的却是“职业素养”的巨大差距，这是导致执行力巨大差距的重要原因之一。

执行力是一种竞争力，对个人如此，对企业、对任何一个组织(包括政府部门等非营利组织等等)乃至对一个国家来讲，都是如此。它是走向成功的必备能力之一，更是一种思维方式、行为习惯和人生态度。管理大师德鲁克说过：“无论你是管理一家软件公司、一家银行、一家医院，还是童子军组织，其间的差异大约只占你工作的l0％。这10％是由组织的特殊使命、特殊文化、特殊历史和特殊语汇所决定的。而其他绝大部分工作是相同的，是可以互相交换的。”因此，这本书不仅适用于企业界人士，也同样适用于那些为了取得成功而正在努力的各行各业的人!

我时常喜欢用体育比赛来思考和理解经营管理问题。2004年夏天，没有一名超级球星的希腊足球队，凭借着不打折扣、百分百地执行雷哈格尔主教练的战术安排，连续击败多支世界顶级强队，一举夺得2004年欧洲杯冠军，为世界所瞩目，这无疑是强执行力的成功案例之一。同样，希腊人赶回了已经失去的工期，克服了无数的困难，在恐怖主义阴云的笼罩下给全世界带来了一届令人尊敬的奥运盛典，为百年奥运开启了新的篇章，这里面的点点滴滴也都浸透着执行力的卓越成就。小到一支足球队的管理，大到一届奥运盛典的管理，它其实与企业管理、政府机构管理异曲同工，执行力处处闪现着成功的光辉。4000万希腊人做到了，13亿中国人呢?中国要走向崛起，中国企业要迈向成功，政府等组织要赢得尊敬，执行既是不可逾越的关口，也是飞行的推进器，可谓成也执行，败也执行。

克雷纳在《管理百年》中讲道：“管理只有恒久的问题，没有终结的答案。”我非常喜欢这句话。有组织就有管理，有目标就有执行，执行问题将一直是每个组织的热门话题，而观点、工具将与时俱进。与此同时，中国企业将真正走向世界、走向成熟，赢得尊敬、赢得未来。

                          彭志强

这本一字一句写出来的书终于出版了。王玲、李明、李银峰、郭磊、李涛等在资料收集、案例整理、观点讨论等方面都做了大量的工作，而这一切都是在紧张的工作之余完成的，没有他们的努力付出，不会有这本书的顺利出版，在此致以谢意!

《孙子兵法》是世界军事史上战略领域的巅峰之作，也对企业战略管理有颇多贡献，但在此后的几千年里，中国学者对世界企业发展(或者更广义的组织管理)的贡献极为有限。随着中国经济的整体走强，今后必将诞生一批世界级的中国本土企业和无数富有潜力的本土成长型企业，他们将构成中国企业的脊梁，成为中国最有活力的有生力量。如果没有中国管理思想的空前繁荣，如果没有一大批有生命力的管理思想，那么中国企业走向强大繁荣的进程将会受到影响或延缓。商业思想与商业实践，两者就像兄弟一样，相辅相成、互为支撑，你中有我、我中有你。

正如开篇第一章里所说的，执行是意识、是科学、是意志、是文化，最根本的是行动。管理大师德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。”也许读者看了这本书后有所启发，也有所行动了，但是，无论是提升组织执行力，还是提升个人执行力，关键都在于坚持不懈、多年如一日的意志力，在提升执行力这个问题上，几乎没有捷径，即使有所谓的捷径也是充满了艰辛与坎坷。“坚韧的意志”是执行力的精髓。

没有执行的战略目标都是口号，但是执行要求方法和纪律，我很高兴看到这本书提供了很系统的执行管理。

——李汉生和勤软件总裁

中国企业的发展切不可简单照搬“他山之石”而不顾文化沉淀、发展阶段等制约因素，本书正是将西方理论和中国现实很好地结合起来，帮助中国企业解决执行问题的建设性尝试。

——张斌 中国对外贸易运输(集团)总公司总裁

多数中国企业的组织执行力比较薄弱，要差距。而本书提供了切实的路径与方法，这是中国企业较之西方优秀企业的主有效地推动中国企业走向成功、迈向卓越。

——西曼 SAP北亚区总裁兼首席执行官