古诗云：“问渠哪能清如许，唯有源头活水来”。套用一下古人的话：“欲问成功路漫漫，唯有创新宽又广”。作者从企业家成功始于创新这一角度出发，介绍了他们的思维创新、学习创新、理念创新、文化创新、制度创新、组织创新、领导艺术创新、技术创新、营销创新、形象创新等一个个“秘笈”，也犹如给忙忙碌碌的企业家提供了一份份实践快餐。期望达到开卷有益，教人以渔的效果。本书尤适合用作企业管理培训教材和经济管理类大学师生阅读参考。

本书是把创新作为企业家成功的起点或关键因素来讨论的。应该说创新和企业家特别有缘分。这里讨论的企业创新，不是简单的发明创造或技术创新，而是指新市场的开拓，新生产要素的发现，新生产经营管理方式的引进，新企业组织形式的实现，新文化的创导等等。

第一章 企业家的思维创新

 一、思维创新概览

 二、企业家的思维创新

 三、思维创新方法解析

 四、调整思维角度

 案例1：比尔·盖茨谈创新

 案例2：黄鼠狼是鸡的死对头吗

第二章 企业家的学习创新

 一、学习创新概览

 二、企业家的学习创新

 三、学习与管理知识创新

 案例3：通用公司的学习之路

 案例4：IBM公司的知识管理

第三章 企业家的理念创新

一、企业理念创新概览

二、企业家的经营理念创新

三、企业如何传导新的理念

案例5：韦尔奇的经营理念

案例6：任正非的“知本主义”理念

第四章 企业家的文化创新

 一、文化与企业文化概览

 二、企业家的文化创新

 三、知识型企业的文化创新

 案例7：大象跳舞的文化力量

 案例8：同仁堂的文化力

第五章 企业家的领导艺术创新

 一、领导艺术概览

 二、企业家的领导艺术创新

 案例9：CEO的领导哲学

 案例10：成功企业家的20个良好习惯

第六章 企业家的制度创新

 一、企业制度概览

 二、企业家的制度创新

 案例11：宝钢的三项制度创新

 案例12：中小企业改制的10种模式

第七章 企业家的组织创新

 一、中国企业组织诊断

 二、企业组织创新概览

 三、企业家的组织创新

 案例13：兖矿集团的母子公司体制

 案例14：一个矿山公司的组织模式再造

第八章 企业家的管理方法创新

 一、企业决策方法创新

 二、企业管理方法创新

 案例15：本雅之战

 案例16：海尔的OEC管理方法

第九章 企业家的营销创新

 一、企业营销诊断

 二、企业家的营销创新

 案例17：星巴克“童话”

 案例18：“雕牌”营销“秘笈”

第十章 企业家的技术创新

一、企业技术创新诊断

二、企业家技术创新的模式

三、企业技术创新成功的因素

案例19：华为公司的技术创新

案例20：地奥集团的技术创新

第十一章 企业家的形象创新

 一、企业家的形象解析

 二、企业家的形象创新

 案例21：中外企业家形象扫描

 案例22：惠普与海尔老总“崂山论道”

 ——惠普形象大公关

参考文献

在鳞次栉比的摩天大楼深处，衣冠楚楚的知识工人们已告别机器轰鸣的生产线，西装革履的身上也不再带着机油味，但是他们仍旧在一条无所不在的“流程”生产线上辛勤工作，他们使用的工具被称为——“知识”。

巨型企业中，每一位知识工人的点滴知识，都会源源不断地从世界各地汇集，注入位于企业中枢的“超级大脑”——绝妙的是，知识并不因为分享而减少，却会因为正确使用而不断增值——“企业知识仓库”里的“智慧”也正在一刻不停地向世界的各个角落发散，转变成每一位员工脚下不断长高的“知识基石”。

IBM前任CEO郭士纳以“大象也能跳舞”作为其畅销回忆录的主题。对于顺利驾驭IBM这个规模、组织庞大的公司成功转型并让其在全球Irll市场翩跹起舞，郭士纳的快意之情溢于书中。

而在IBM软件部信息工程师经理陈巧明的眼中，IBM能翩然起舞的动力中，知识管理的作用不可或缺。

对于IBM来说，知道管理是整个公司的战略级“核心业务”——而不仅仅是一项管理工作。

IBM将更高、更快地提高人的工作效率作为IBM实施知识管理的主要目的。

公司的知识管理系统被称为E—WORKPLACE(电子工作环境)。

IBM的策略是将知识管理依次分为三个“境界”：协作、内容和应用管理、学习和专家定位，并在这个策略之上开发出不同的应用程序。

在“协作”环境里，即使是在不停移动中的IBM员工，也可以连接进系统中，和其他人进行交流。

如果有一位IBM的经理进入到一个正在进行的项目中，就可以随时掌握移动中的销售人员的最新动态；能够看到项目中不同的人做了哪些工作；发现出差在外的员工在线，可以及时联系、交流和讨论；可以召开网上会议，讨论项目内容，提高员工互动。这些都是在协作环境中可以体现的内容。

IBM素以迷宫式的“三维”组织架构而闻名于业界。新进入IBM的员工们，时常不容易弄清楚有问题该由哪个部门，又该如何把信息、数据传递给正确的人，而这正是I．BM知识管理“第二重境界”——内容管理所可以解决的。在具体应用程序中，员工可以进入系统，然后提交一个“需求”文档(如服务投诉等)。启动任务时，系统会自动按照需求分类，“触发”解决这个需求的业务流程，然后信息自动顺着每个业务流程往下走，流程中所有对应的反馈或解答人员会在系统中得到“通知”，并会对初始的“需求”进行帮助和答复。内容和流程整合在一起，提高了实时反应能力，形成一种应用的环境。

而“企业社区”则服务于专门为某个项目成立的“虚拟团队”。在一个企业以“非静态”——大量项目形式生存的年代里，IBM在世界各地的员工经常会为了一个项目而临时组成了一个个的“项目社区”。在这样的项目社区里，有关的讨论、会议、项目安排、资源都会在社区中进行共享、交流，是一种完全“虚拟”、极少见面的TEAMWORK(团队协作)。

IBM的“第三重境界”——“专家网络”，则是透过网络在全公司范围内寻找专家，搭建一个协助解决问题的平台。

例如，如果有一个银行客户销售人员有一些相关问题需要解决，但是他对很多内部专家不认识，就可以发挥这套系统的巨大作用：他可以在系统里寻找IBM分布于世界各地的银行方面的专家来协助自己工作。不管这位专家在不在线。IBM的销售人员只要在系统里输入关键字，系统就会把专家的名单调出来，然后前方的销售人员可以通过系统，与专家进行在线讨论，解决业务问题。在IBM的系统中，为每一个专家建立了一个简要的表格，并且通过评估专家以前做过的某些项目或提交过的一些内容，来判定专家的专业性程度并予以标识。  在日常培训部分，IBM的每个员工进入到系统中，系统都会根据员工的角色、职务、等级以及以往的培训经历进行评估，将相应的课程提交给员工。这套系统也与绩效考核紧密挂钩——对员工在某个阶段应该学习什么东西，在某个阶段应该掌握到什么程度进行考核。系统都会自动跟踪每位员工每天学习花了多少时间，看了多少内容，在上面投入了多少精力。在这种E．I,EARNING(电子培训)的环境中，知识和技能能够在精密控制中做有效地传递。

IBM从自己的知识管理工作中受益匪浅：IBM自己统计的数据表明，截至2001年底，4年累积共节约资金57亿美元。每个工作日，IBM企业内部网主页的访问次数都超过65万次，并且大约有75％的全球范围内的IBM员工都使用即时信息。仅2001年，43％的员工培训由大约4万个在线的分散式的教育进行，IBM就节省了超过3．95亿美元的培训资金。2002年9月，。由于举行了8600个e—meeting(其中1000多个是客户与业务伙伴e—meeting)仅差旅费一项，IBM就节约了400多万美元。

费用的节省还不是知识管理的最大贡献。IBM显然更加看重由于经验的传输和互动的学习对员工技能的提高。因为有这样的一个全球“大脑”，公司可以对IBM各个领域的客户进行实时响应，提高服务水平。经过“知识注入”的IBM员工能够在与客户洽谈业务的时候用“一样的语言”沟通，提高了竞标和签单的成功比例。

IBM的知识管理并不是一蹴而就的，而是一个长期积累的过程。在收购I,OTUS之后，：IBM将自己在知识管理的一些应用程序陆续放到I~OTUS的平台上，再慢慢地把协作的手段用到知识管理中去，进行环状实施。．IBM还对全球的系统进行整合，整合之前，全球有150个数据中心。而现在只有16个数据中心，并从36个独立网络变成了统一的网络。

IBM知识管理的实施也并非一帆风顺。最初也遇上了瓶颈。由于知识管理与人打交道较多，所以要改变员工的习惯和惰性需要一个过程。这点IBM认为其他企业所遇上的主要障碍也一样。

而IBM的解决之道是通过文化和考核来引导。一方面，公司的高层，控制团队员工朝这个方向去发展。另一方面，在IBM员工中一直有一种共享的文化，使员工都愿意共享自己的知识和经验。在IBM这样一个以技术为主的公司，技术是一个核心竞争力，将技术和经验藏起来对个人有一定短期好处，但技术是不断更新的，进步的。从长期来说，分享经验才能得到提高。因此，IBM的人乐于分享自己的知识。

P50-53

本书是继《成功始于意识——企业家智胜术》、《成功始于战略——企业家制胜术》之后的又一本论述企业家成功因素的书，旨在通过不同的思维角度、不同的起点、不同的人物讨论企业家成功的不同路径。

《成功始于创新——企业家致胜术》是把创新作为企业家成功的起点或关键因素来讨论的。应该说创新和企业家特别有缘分。创新理论的创始人、美国著名的经济学家约瑟夫·阿罗斯·熊彼特早就指出：“企业家的职责就是打破原有的稳定状态，实现创新。”他还说：“假如没有创新，市场经济就会处于一种‘循环流转’的均衡状态，只有打破这种‘均衡’状态，使整个经济处于一种‘均衡——非均衡——新均衡’的经济发展的动态中，企业才有活力和竞争力。”著名管理大师彼得·德鲁克在《创业精神与创新》一书中也指出：“创新是企业家特有的工具，是一种赋予资源以新的创造财富能力的作为。创新就是创造一种资源。”他比喻说：“一百多年前地上流出的石油、矿砂并没有被当做资源，相反还被视为土地贫瘠的表现；青霉素盘尼西林最初被当做有害的细菌唯恐避之不及，直到1920年，细菌专家佛莱明认识到这个有害的细菌正是他们梦寐以求的细菌‘杀手’，从此，青霉素盘尼西林才变成了有价值的资源。”由此可见，没有科学家、企业家的创造与创新，就不可能有今天高度发达的国家和富裕的社会。从某种程度上讲，创新不仅是科学家的天职，也是企业家的天职。

这里讨论的企业创新，不是简单的发明创造或技术创新，而是指新市场的开拓，新生产要素的发现，新生产经营管理方式的引进，新企业组织形式的实现，新文化的创导，等等。熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》一书中明确地提出了企业家创新的五种方法：①引入一种新的产品或提供一种产品的新的质量。②引进新技术，即采用一种新的生产方式。③开辟一个新的市场。④采用新的原材料或控制原材料的来源。⑤实行一种新的组织形式，或建立垄断或打破垄断。由此看出，企业家的创新和一般的发明创造、一般的技术创新不能等同，它是和技术创新、管理创新、制度创新、市场创新、组织创新、营销创新、文化创新、产品创新等紧密联系在一起的。

目前，市场上有关创新的论著很多，有关成功的论著也不少，有关企业家的论著更多，但是将创新作为企业家成功的起点来讨论的似不多见，尤其是把一个个创新模块，如思维创新、学习创新、观念创新、文化创新、制度创新、组织创新、领导艺术创新、技术创新、形象创新、营销创新等等展现在企业家面前，犹如一道道精美的快餐，供他们品尝应该是别有风味的。比如讲思维创新，编者把思维分为两类：一类是不产生新思想的思维活动，如简单的定式思维、直线思维、经验性思维等；另一类是产生新思想的思维活动，如发散思维、逆向思维、敏感性思维、想象性思维，等等，这样就给企业家思维创新打开了一扇扇新的窗口，真是走出一步天地宽。接着，编者分析了各种思维的特点，提出企业家应具备的思维创新能力，包括探索问题的敏感能力、统摄概念的思维能力、形象思维能力、转移经验的能力、联想思维的能力、侧向思维的能力、评价能力、灵活思维的能力、产生新思想的能力，等等，紧接着向企业家们介绍一些思维创新的方法，如想象思维法、发散思维法、收敛思维法、头脑风暴法、灵感思维法，等等，最后得出结论：创新从思维开始。

本书最大的特点是坚持从对象出发，从问题出发，从实际出发，既有一定理论分析，又有案例辅佐，能给忙忙碌碌。的企业家们一点暗示、一种警醒，把创新的公共知识转化为个人实践能力，从赠人以鱼到教人以渔，达到开卷有益、举一反三的效果。

谈到创新，实际上又划分为两种：一种是原创式，从零起步，无中生有，敢为天下先；另一种是再创式，即在前人研究的基础上进一步改进和拓展，包括深化、细化、量化、简化本书基本上属于后一种，就如把别人做的馒头、花卷、压缩饼干捣碎重新加工成秀色可餐的“中国烧饼”。因此，本书在编写过程中吸收了很多专家、学者的研究成果，值此出版之际，特向这些未曾谋面的朋友表示谢意。同时，还要感谢经济管理出版社和责任编辑许兵先生，是他们在我编写第一本。《成功始于意识——企业家智胜术》的时候，便建议出一套丛书，于是就促成我连着编写出第二本《成功始于战略——企业家制胜术》和今天即将出版的第三本《成功始于创新——企业家致胜术》。俗话讲：“人与人之间的差距，乃是八小时之外的差距。”的确，我这几本拙作，都是在繁忙的行政管理和教学之余利用零星时间编写的，如果稍一松懈，多一些消遣，少一些思考，也许就失之交臂了。

此书适用于企业管理培训教材，也可供企业家和企业管理类专业的大学师生阅读。由于时间仓促，不当之处，恳请读者朋友，尤其是企业家和专家学者指正。

                  编 者

                2005年10月于北京