本书打破了传统教科书的写法，着重解释经济学直觉在做出正确商业决策中的关键作用。与其他管理经济学教材普遍偏重数量分析的做法不同，本书强调逻辑和概念建模——由生活中的真实案例加以说明——由此突出经济学与关键的商业决策如成本、价格、市场和人事之间的关系。通过本书的学习。学生们将可以通过自己的思考对每个企业决策的战略成本和收益做出判断，而不必依赖常见的所谓快捷工具。本书是MBA或其他较少依赖数量分析的管理经济学课程的最佳选择。

本书的目的是向非经济学家展示经济学的威力，向经济学家说明经济学如何为管理者所应用。经济学不仅要描述企业为什么要这样做，而且还可以为企业家和管理者指出战略。

事实表明，流行的商业词汇通常都是基于某一经济学概念，而经济学可以为商业实践带来很多深刻的见解。

第一部分 导论与基础知识

第1章经济学与管理(3)

1.1成功的企业(4)

1.2管理学与经济学(9)

1.3如何学习管理经济学(14)

第2章交换、效率和市场(18)

2.1选择(18)

2.2市场体系(23)

2.3市场和一价定律(30)

第2章附录最优化(42)

2A.1边际的概念(42)

2A.2最大值和最小值(44)

2A.3有约束的最优化(44)

第3章企业绩效(47)

3.1价值(48)

3.2衡量经济利润(51)

3.3经济利润与股东价值的关系(55)

3.4关注经济利润的实际效果(59)

第3章附录计算经济利润(68)

3A.1资本成本(69)

第二部分 寻求竞争优势

第4章需求(75)

4.1理解你的消费者(76)

4.2弹性一(76)

4.3其他需求弹性(80)

第4章附录A消费者行为(91)

4A.1消费者选择(91)

4A.2消费者行为的心理学(97)

第4章附录B市场研究(104)

4B.1数据(104)

4B.2一手数据(104)

4B.3二手数据(109)

第5章成本(110)

5.1成本与产出(111)

5.2规划的范围：长期(117)

5.3对一些商业术语的解释(126)

第5章附录成本与生产(136)

第6章利润最大化：寻求竞争优势(139)

6.1寻求竞争优势(139)

6.2销售环境：市场结构(143)

6.3长期内利润最大化：现值(154)

第6章附录利润最大化(162)

第三部分 保持竞争优势

第7章创建进入壁垒(165)

7.1利用规模维持利润(166)

7.2差异化(168)

7.3其他阻止进入的战略(174)

第8章价格战略(181)

8.1如何定价(182)

8.2更复杂的问题(192)

8.3企业间的依赖性(197)

 第8章附录定价问题(206)

8A.1逆需求与边际收益(206)

第9章新经济：技术变革与创新(211)

9.1什么是新经济(212)

9.2技术变革(224)

9.3传统经济与新经济(230)

第10章公司架构：组织与企业文化.(235)

10.1组织变革(236)

10.2垂直边界(237)

10.3水平边界(241)

10.4内部结构(244)

lO.5文化(249)

第11章员工与薪酬(257)

11.1激励问题(258)

11.2委托一代理关系(258)

11.3企业与雇员的关系(260)

11.4员工薪酬(261)

11.5经理薪酬(268)

第11章附录生产率与员工薪酬(278)

第四部分 解决问题的分析工具

第12章资本配置：实物期权(283)

12.1跨期决策(283)

第13章战略行为：博弈论(301)

13.1博弈(301)

13.2博弈的构成要素(308)

13.3 囚徒困境的再思考(312)

第五部分 关注企业的外部环境

第14章全球化(327)

14.1汇率波动(327)

14.2汇率风险(exchange rate exposure)(334)

14.3全球资本市场(340)

第15章政府与商业(351)

15.1政府对商业的干预(352)

15.2反托拉斯政策(353)

15.3政府管制(360)

第六部分 战略审计

第16章战略与管理(373)

16.1 战略(374)

16.2战略审计(377)

16.3战略审计示例：西南航空公司(381)

16.4战略审计总结(388)

交易成本

利用市场可以使企业获得规模经济的收益并避免资金的机会成本，但仍然会产生进行交易的成本，而这些成本是活动在内部进行时所没有的。交易成本这一概念是由罗纳德·科斯(Ronald Coase)于1937年第一次提出的。科斯提出了一个问题：考虑到竞争市场机制的效率，为什么还有那么多的经济活动发生在企业内部，而没有包含在市场或价格体系当中。科斯的结论是：利用市场会产生成本，而当由企业自己完成时这些成本是可以消除的。这些成本就是我们知道的交易成本(transactions costs)。

交易成本包括一次交易中的所有成本。可出售物品的质量认证、物品的递送，以及交易花费的时间都是交易成本。由于交易的各个方面都以某种契约的形式确定下来，所以契约成本(contracting cost)——谈判、书写、执行契约的时间与费用以及沟通和传递信息的费用——也是交易成本。

契约(contracts)。由于没有契约交易成本将更高，所以会出现(使用)契约。如果没有契约，则只会发生现货交易。现货交易(spot transaction)是被交易物品的同时交换，如用货币购买商品。现货体系可以避免交易成本，但它排除了任何延续性交换(sequential exchange)的交易，如先送货后付款或免费试用期等。在私有经济中，契约是一个关键因素，因为在大多数交易中，参与者连续地履行其义务，而不是同步履行。

契约应该可以强制执行。可强制执行的(enforceable)契约是一种确定交易条件的协议，当契约的条件没有被满足时，违约方要受到某种形式的惩罚。如果没有强制性，契约就没有约束力，任何一方都可以随时否认契约，这被称为机会主义(opportunism)。

政府机构(governmental institution)——社会的法律架构——常常被赋予保证契约和财产权强制执行的职能。当法律强制执行的成本很高，而收益达不到现货交易的收益时，就会出现非政府导向的确保契约执行的机制。这种机制之一被称为抵押(hostage)。

在最早的契约中，签约双方交换抵押品以确定契约的执行是非常常见的。抵押部分也会出现在今天的很多契约中。当代交易中的抵押包括回购(buy—back)和补偿(offset)。回购是合作的一种形式，合作双方为一个生产过程提供一些投入品，生产出的产品按事先约定的固定比例分配给两个组织。日本三井公司(Mitsui corporation)就是一个例子，它为东欧的一家化肥厂提供了价值15亿美元的资本和技术。作为回购协议的一部分，三井公司购买一定比例的产出。这一协议中的抵押是部分产出在两个组织问进行分配。如果化肥厂没有满足协议对它的要求，三井公司将不会购买产出。如果三井公司违约，则它一点儿化肥也得不到。

补偿是抵押的另一种形式。补偿的目的是弥补一种产品的购买者在购买其他辅助品时的部分成本。直接补偿包括与购买的产品相关的商品的附属交易，如产品部件的许可证问接补偿和合资生产。间接补偿包括与购买的产品不直接相关的产品或服务。在补偿契约中，卖方有义务签订一个具有一定价值的附属协议，以补偿买方最初的资本支出。在某些情况下，可以全部补偿最初的交易。补偿契约的一个例子是前南斯拉夫从麦道公司购买民用飞机。麦道公司通过购买前南斯拉夫的火腿进行补偿。大约在30年前，那时的南斯拉夫购买了一批麦道公司的DC一9型飞机，麦道公司为南斯拉夫的火腿罐头找到了买家，并且为了表示友好，麦道公司购买了一整船的南斯拉夫火腿，供自助餐厅和管理人员餐厅使用。

由于在销售飞机以前麦道公司必须承担为前南斯拉夫建设基础设施的支出，但如果在基础设施建设过程中契约被违反了，麦道公司将没有法律渠道解决，火腿就成了抵押。如果协议被违反，麦道公司就不会购买火腿。在另外一个例子中，作为向西班牙出售F／A．18战斗机交易的一部分，麦道公司协助在巴塞罗纳修建了一家达美乐比萨饼店。  另一个保证契约执行的方法是丧失名誉的威胁。日本企业如丰田公司经常与其供应商分享技术信息，并交换管理人员，以建立一种非正式的但是长期的承诺。违约将使丰田公司或其契约伙伴“丢脸”，或玷污它们的声誉。在中国，抵押还包括家庭。一个人的子孙和亲戚与契约联系在一起，如果他们的祖辈或其他家庭成员没有履行契约，他们的声誉也会受到损害。其他人会嘲笑这些家庭，并拒绝和他们做生意。当交易成本太高抑制了交换发生时就会产生契约。

组织(organization)与交易成本。当交易是连续发生的并且信息不完全时就会产生契约。但是契约的存在并不意味着交换能够有效率地进行。它依赖于构成契约的组织结构。组织结构是为了最小化交易的无效率。当今商业中的组织结构有很多种。在一种结构中，任务由个人完成，工作组的成员被当成是独立的个人对待，对他们的激励是根据个人的行动和产出。本书第l章讨论的林肯电气公司就是这种结构的一个例子。另一种组织结构是团队(team)。在这种安排下，工作组中的一个人专门负责管理和协调小组中其他人工作，这个人就是老板。自我管理团队(self-managed teams)由许多个人组成，他们相互协作完成一些共同的目标。

对于许多任务来说，这些结构都是可行的组织方式。在不同的条件下，都会有一种方式更适合。例如，每一种组织形式都或多或少地需要个人之间的相互作用。一般来说，在n个独立的个人之问潜在的相互作用数量为n(n一1)／2，因为每个个人必须与(n—1)个其他个人相互作用。相比之下，在n个人中有一个人负责管理其他人，那么n个人之间的相互作用数量为(n一1)，因为(n一1)个人中的每个人都要与一个老板相互作用。因此，随着n的增加，就相互作用数量来说，有一个老板或管理人员会极大地提高效率。带有管理人员、监督人员或老板的组织形式被称为科层(hierarchical)形式。

当任务既不需要很多协调也不需要个人之问的相互作用时，那么基于个人行为、像个体经营者那样的组织结构是最合适的。当必须进行协调时，团队或科层结构则更合适。当把个人组织成小组并把小组组织成大组更有效率时，就会出现复杂的科层结构。部门化(departmentalization)是根据共同的任务或职能、投入、产出、地理位置或工作时间等因素进行的分组。根据共同的任务或职能划分的部门的例子包括会计部门、营销部门和生产部门。基于投入、产出划分的部门包括百事灌装集团(Pepsi Bottling Group)和饮料分部(Fountain Beverage Division)。根据地理位置组织的部门的例子包括如Houghton Mifflin出版集团和McGraw.Hill出版集团之类的企业建立的区域销售办公室。根据时间进行分组的例子包括生产企业中的多班工作制：上午8点至下午4点，下午4点至午夜，从午夜至次日上午8点。当在一种特定行为中存在规模经济时，部门化是有效率的。然而，当出现的问题与特定的部门不相关时，部门化会提高交易成本。P.239-241

于向东 清华大学经济管理学院

在这个序言中，我想表达的意思主要有如下三点。第一，这本书特点鲜明，选材非常有针对性，是一本注重经济分析方法应用在实际管理问题的、有引导性的教科书。第二，这本书非常好懂，避免了经济学所惯常的技术色彩，适合经理人员阅读，会对经理人员非常有价值、有帮助。第三，我能够为这本书的中文版做推荐序，是意愿所在。所有的话都来自心底，是由衷的，没有丝毫的客套。 

也恰恰是担心情之所至，信马由缰，写丢了自己。所以，一上来就要先对上述最关键的话作出交代，后面也就自由一点。按照诺奖评委会的说法，2005年诺贝尔奖得主的一个研究成果，就是发现了：主动限制自己的自由，将会得到更多的自由。我以为，自己正在提供这样的一个实例。

几年前，我在哈佛商学院做访问研究的时候，曾经问过David Bell教授，他们为什么取消了“管理经济学”这门MBA的核心课程。因为除了哈佛之外，几乎没有哪一所世界级商学院不开设这门课。Bell过去曾经担任过这门课的负责人，“下岗”后教授市场学，是很大牌的教授，经理们对他喜欢得不得了。Bell对我说，哈佛之所以取消了这门课，是很难在一门经济学课程里面反映管理者所需要的东西，多数的经济学教授难以把握向经理传授分析方法的技巧。于是，他们就把“管理经济学”课程取消了，转而采取经济学与各门具体的管理课程相结合的策略，在具体管理课程中教授经济思想和方法。这也就是为什么在哈佛的战略、市场、会计等课程里面，渗透着浓厚经济分析技术的原因。当然，哈佛有条件这样做，它的很多教授，都是经济学博士出身，比如大名鼎鼎的波特教授。

不过，我以为，哈佛的办法是出路之一。寻找在“管理经济学”课程内部进行改革，也是一个办法。事实上，这也是很多美国商学院里面发生变化的所在。本书其实就反映了这个变化。我不是说本书的工作就尽善尽美了，但其方向是绝对正确的。我特别欣赏这种改革。不瞒大家，我在清华大学经济管理学院所做的，就是类似的尝试。到目前为止，学生非常欢迎。我主张保留“管理经济学”这门课程，倒不是担心下岗，主要是觉得集中一门课来讨论经济学方法，对于刚入商学院大门的人来说是必要的。但同时我也意识到，这样做对教师提出了更高的要求。教师需要熟悉管理的各个学科。也就是说，教师如果只知道经济学，而不了解管理的主要方面，是没有办法在商学院里面教好“管理经济学”的。所以，从这个意义上说，这本书对于众多管理经济学教师了解管理领域中的内容，至少有引导价值和意义。

常常会有学生问我：经济学是什么?我说，经济学是一个研究过程和一套方法体系。在过去200多年的时间里面，经济学一直伴随着学科分裂。在早期经济学家的著作里，所讨论的问题是无所不包的，他们的著作简直就是一部百科全书。那时的经济学是个大学科。但后来，随着时代的发展，很多学科逐渐成熟起来了，然后它们一个个地从经济学科分离出去。在经济学的疆域不断缩小的同时，经济学研究方法却逐渐清晰，并形成了一套研究范式。经济学家依照这套研究范式对不同的问题进行着研究。在这个意义上，经济学是一套高超的认识世界的工具。

然而，必须承认的是，经济学在快速发展、积累知识的同时，至少在企业领域，鲜活的研究是贫乏的。在正式的教科书里面，我们也缺乏比较理想的展示这些有限成果的套路。我个人认为，现在流行的微观经济学教科书和管理经济学教科书，都不适合经理人员阅读。但经济学的原理对于管理者却非常重要，经理们非要知道不可。

经济学对于管理者的重要性，体现在如下三个方面。

第一，现代经济学关于企业的性质和运作问题的研究，已经取得了非常显著的突破，这意味着企业的管理者可以从经济学的进展中获得许多宝贵知识和现成结论。  第二，经济学是一门理解和透视(insight)经济世界的学问。相对于所取得的具体知识而言，经济学已经建立起来的分析工具和范式具有更重要的意义。经济学思考世界的方法，无疑是驾驭经营活动的利器。所以，学习经济分析，对于管理者来说，更有洗脑的功效。

第三，很多具体的管理学科都是经济学发展到一定阶段、分化出去的具体学问。比照这些操作导向的具体学科，经济学具有相当的基础性和指导性。经济学家常常可以找到具体管理实践背后所蕴涵的经济原则，并且，可以举一反三，更有效地指导实践。于是，对于越高层的管理者，经济学的指导意义就越重要、越突出、越明显。

然而，在与中国企业经理人员进行接触的时候，我的一个直观感受，就是经理们对于经济学的了解非常不够。这导致了他们在管理实践中不能有意识地利用已有的经济学思考方法和成果。也正因为如此，我常常建议经理人员应该有意识地去吸取更加广泛和深入的经济学知识，以及经济学家关于企业问题的研究进展。现在，终于有了一本教科书，叫《新管理经济学》，不厚不薄，不多不少，可以向读者提供有益的指导。所以，我建议大家读一读，看一看。