“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”

现代管理学之父彼得·德鲁克在世纪转折之际献给读者的这部著作，介绍了21世纪头几十年间世界经济、社会和文化领域将会出现的几个主要趋势。这些趋势包括人口老龄化、知识工作者队伍的崛起、信息技术的普及和边缘化等等，这些趋势将给管理理论与实践带来深刻的影响。作者的预测不仅基于对欧洲印刷革命以来西方社会五百多年的历史经验的总结，而且也建立在自身在欧美管理理论和实践前沿五十多年的亲身历练和经验的基础之上。本书将把丰富的思想营养呈献给那些希望管理好自己的组织的管理工作者，以及渴望经营好自己的事业与人生的知识工作者。

我们生活在一个意义深远的转型期，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织引向不正确的轨道。本书只涉及明天的“热点”问题，即关键性的。决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题，将从以下6个方面深刻分析21世纪管理者面临的挑战：1.管理的新范式2.战略——新的必然趋势3.变革的引导者4.信息挑战5.知识工作者的生产率6.自我管理。

推荐序一 

推荐序二

前言

鸣谢

第一章 管理的新范式

第二章 策略——新的根本现实

第三章 变革的领导者

第四章 资讯的挑战

第五章 知识工作者的生产率

第六章 自我管理

译者后记

变革和连续性

传统的组织自成立之初就以保持连续性为目标。因此，所有现有的组织，无论企业、大学或医院，特别需要努力接纳变革和具备变革的能力。也正是这个原因，现有的组织总会遭遇到变革的阻力。对于传统的组织来说，变革可谓自相矛盾。

然而，变革的引导者的目的就是变革。他们仍旧要求保持连续性。人们需要了解他们的立场。他们需要知道哪些人与他们共事。他们需要知道他们能得到什么。他们需要了解组织的价值观和章程。如果他们无法把握、看不懂或不了解所处的环境，他们就无法发挥应有的作用。但是，在企业的外部同样需要保持连续性。事实上，我们日益认识到保持长期关系的重要性。要迅速实施变革，我们需要与供应商和销售商保持亲密和持续的关系。但是，企业也需要具有帮助自己在客户中和在市场中脱颖而出的“个性”，这同样适用于非营利性组织。

因此，变革和连续性不是一对矛盾体，而是一个事物的两个方面。一个组织越接近变革的引导者，它就越需要保持内部和外部的连续性，越需要在快速的变革和保持连续性之间取得平衡。

我们可以预见，这种平衡将是明天的管理人员(包括管理的实践者和从事管理研究的学者和作家)关心的主要问题之一。但是，我们确实已经掌握了不少平衡的方法。一些组织已经成为变革的引导者，并已经解决了这个问题(尽管他们并非总是找到问题的答案)。

一种方法是，将持久的关系建立在不断变化的合作关系的基础之上。日本的企业联盟就是采用这种方法维持供应商与制造企业的关系的，而美国企业现在迅速采用的“经济链核算机制”(见下一章)也体现出这种方法的精髓。我们正在发展类似的、不断变化的合作关系，以此作为制造企业与销售商保持持久关系的基础，例如世界上最大的家庭用品生产企业宝洁与沃尔玛等大型零售商之间的关系。

但是，企业内部的关系(如第1章所述)也日趋合作伙伴化，即企业与组织内部的雇员之间的关系、与为某个外包公司工作，但实际上属于企业自己的工作团队的人之间的关系，或与外部的独立承包商之间的关系日趋朝合作关系发展。此外，在变革的过程中，企业越来越需要通过有效地组织，将这些关系发展成为长期的合作关系。

要在变革与保持连续性之间取得平衡，组织需要不断做好信息工作。不畅通的信息沟通渠道或不可靠的信息对连续性和关系的影响最大(蓄意传播虚假信息除外)。在发生任何变化时，即使是最微小的变化，企业都会习惯性地提出这样的问题：“谁需要了解这些信息?”而且，由于人们的工作地点不再需要离得很近，也不需要一天遇见很多次，因此信息的沟通将变得越来越重要。企业越需要依赖于在一起共事、但实际上没有呆在一起工作的人(即利用新兴的信息技术的人)，确保这些人掌握全面的信息就越重要。

同时，这些人有组织地、系统化地和有计划地聚集在一起并彼此实际见面和相互合作也将变得越来越重要。长距离的信息沟通不能取代面对面的交流关系。了解对方的期望、了解对方的实际工作情况和相互信任变得更加重要。这意味着人们需要系统化的信息沟通渠道(特别是关于任何变革的信息)和面对面的交流关系，即相互熟悉和相互了解的机会。

如果变革不只是改进，而是产生真正的新事物，信息就变得尤其重要。对于任何希望成功地引导变革的企业来说，它必须是一条雷打不动的原则，而且不能有出其不意的感觉。最重要的是，企业的根基(如使命、价值观以及对绩效和成果的认定等)需要保持连续性。正是由于在作为变革引导者的企业中，变革是家常便饭，因此根基必须完全牢固。

最后，企业必须制定相应的报酬、认可和奖励制度，才能在变革与连续性之间取得平衡。我们很早以前就知道，如果创新者得不到适当的奖励，组织是无法实现创新的。我们很早以前也就知道，如果成功的创新者无法让高级管理人员或最高管理层了解创新的意义，企业也是无法进行创新的。同样，我们将认识到，组织必须奖励保持连续性的人，例如，认定不断实施改进措施的人与真正的创新者一样，都为组织做出了重大贡献，都值得认可和奖励。P.78-81

现代管理学之父彼得F.德鲁克以他90岁高龄献给读者的这本著作，高瞻远瞩地分析了社会的进步、企业的发展以及管理者在21世纪所面临的挑战，充分体现了德鲁克管理思想的前瞻性、科学性和实用性。

本书于1999年一出版，就受到管理界和企业界的高度评价。《哈佛商业评论》在谈到德鲁克的这本书时说，本书极具“前瞻性和超前思维”，德鲁克以他“广博的知识，丰富的实践经验，敏锐的洞察力，深入浅出的分析”，使读者“茅塞顿开”，是又一部管理学“里程碑式”的著作。

本书共分为六章，分别阐述了管理的新范式、战略——新的必然趋势、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产率以及自我管理共六个方面的问题。

正如其他社会科学一样，管理学对事实有一套自己的基本假设，而这一套假设构成了管理学这门学科的范式。在20世纪，因为社会环境的变化，管理的范式(Pamdigm)也逐步发生着变化。在21世纪，管理的范式仍然会继续变化。如果构成管理学的假设发生了变化，那么管理学的许多观念也必须跟着变化。现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设。但是，遗憾的是，很少有人注意到这些假设是不是“事实”，更不用说去分析和研究这些假设了。

根据德鲁克的研究，从20世纪30年代正式开展对管理学的研究以来，人们都自觉不自觉地认为奠定了管理原理和管理实务的两套假设都是真实的，从来都没有去研究。但是实际上，因为一个世纪以来，社会、政治、经济、科技等方面的变化，这些假设都已经过时了。比如，我们都假定，有一种正确的方法，或者说应该有一种正确的方法来“管理”“人”，并由此出现了许多不同的理论。但是，如果我们深入地研究一下，现在在劳动大军中占比例越来越大的知识工作者和传统意义上的体力劳动者各有什么特点，应该怎样才能激励他们，他们的生产率如何才能够得到提高，我们就会发现，我们对知识工作者的了解以及如何“管理”他们，实在是研究得太不够了。

如果我们用不正确的假设去制定我们的战略，并以此来指导管理，那就将不可避免地把我们的组织引向不正确的轨道。德鲁克用事业理论(The theory of the business)中的方法，分析了20世纪管理的实践，并从分析管理学对事实的基本假设入手，提出了在21世纪中，管理面临的新的现实。

第2章“战略——新的必然趋势”高屋建瓴地从社会的变化中，抓住了在快速变化和充满不确定性的时代里可以建立战略的基础。这些被德鲁克称之为五个“新的根本现实”包括：发达国家急剧下降的出生率；可支配收入分配的变化；对绩效的定义；全球性竞争；经济全球化和政治分裂的背道而驰。从表面上看，这些根本现实讲的不是一般的经济性的问题，也不是管理性的问题，但是，这些根本现实却在很大程度上左右着一个机构的运作。比如，出生率的急剧下降，带来了人口结构的巨大变化：老年人口的增加，劳动力的减少，知识工作者的退休绝不意味着他们不工作了；而人口结构的变化对企业说来，孕育着巨大的商机。有眼光、有远见的管理者现在就应该着手研究这些“根本现实”。“那些非要等到这些挑战真正‘势不可挡’才着手应对的人，则会被远远地抛在后面，并且可能永远没有赶上的一天。”

21世纪管理的最大挑战，是使组织成为“变革的引导者”，这是第3章的主要内容。这里，德鲁克进一步发挥了他在《创新与企业家精神》(1985年)一书中的基本观点，从变革的政策、有计划地放弃、有组织地改进、发掘成功、创造变革，一直到变革的领导者要避免的三个容易重蹈覆辙的陷阱、两种不同的预算、测试、变革与持续、创造未来等不同的角度，讨论了变革领导者必须具备的必要条件。

信息技术(Information Technology)是近年来谈论得非常多的一个话题。现在都说我们进入了一个信息社会，但是究竟什么是信息?什么是信息革命?历史上有关信息革命给了管理者什么样的教训?给了技术人员什么样的教训?企业需要什么样的信息?管理者如何从信息的海洋中找出自己所需要的信息?传统的成本会计为什么被有些公司所放弃，而改用“作业成本法”(activity一based costing)的会计制度?企业的任务在于创造财富，而不在于去控制成本。那么一个企业要创造财富，需要哪些信息呢?在信息爆炸的时代，管理者在整理信息的时候有些什么原则可以遵循呢?如何取得自己所需要的信息呢?这一系列的问题，在本书的第4章信息挑战中，德鲁克都有详细的论述。

20世纪，企业最宝贵的资产是它的生产设备。21世纪，最宝贵的资产将是它们的知识工作者和知识工作者的生产率。“管理”在20世纪中将体力工作者的生产率提高了将近50倍。但是，随着越来越多的知识工作者在各种组织中发挥着越来越大的作用，我们不得不研究知识工作者和体力劳动者的区别是什么?他们有什么特点?决定知识工作者生产率的是哪些因素?从什么地方开始着手提高他们的生产率?这些问题，德鲁克在第5章里都有精辟的论述。

在本书的最后一章里，德鲁克讨论了作为知识工作者的管理者所面对的挑战。我是谁?我的长处在什么地方?我归属何处?我的贡献是什么?我如何管理我的下半生?知识社会，是一个崇尚成功的社会。但是，期待人人都会成功只是幻想。“开创人生的第二领域”，可以抓住机会，使自己成为一个领导者、受到他人尊敬、成为成功人士。正如德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所说过的：“当一名管理者，并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万人一样，都是做他自己应做的工作。即使已成为一位卓有成效的管理者，我们仍然还有更高的人生境界。”

德鲁克在研究管理的时候，把人、企业和组织放在社会这个大环境中研究。因此，他能够高瞻远瞩，他的管理思想，不局限于企业，也不受某一个具体组织的局限。《2l世纪的管理挑战》一书中讨论的问题，影响所及远远超过管理的范围，也远远超出个人及其事业生涯。德鲁克自己说得好：“这本书真正关注的是：我们社会的未来。”

德鲁克研究会

(北京光华管理研修中心)

2005年10月

伴随着历史车轮驶入21世纪，人类迎来了新千年的第一缕曙光，包括企业在内的各类组织无一例外地对新世纪抱有美好的憧憬，迫切地希望抓住各种机会，打响第一炮。但是，他们也清晰地认识到风险、挑战与机遇总是结伴而行的，稍有不慎就会错失良机，与成功擦肩而过，甚至乘兴而来，败兴而归，或一败涂地。

然而，对于组织或企业在未来可能遭遇到的管理问题和挑战，有人很早以前就开始思考了。他就是现代管理大师彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)，他又被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。现已九十多岁高龄的德鲁克先生从事管理实践和研究的时间之长，有如一个当初蹒跚学步的婴儿已届古稀之年，他总结出的光芒四射的管理思想早已深入人心，被许多管理人士奉若神明。他的主要管理学著作包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《公司的概念》、《旁观者》、《创新与企业家精神》等。凭借多年研究管理学的深厚积淀，在涉猎广泛、触类旁通的基础上，德鲁克先生在世纪之交，又为我们奉献了一部有可能深刻影响我们未来的管理学著作——《21世纪的管理挑战》。

德鲁克先生在投笔之前，本打算总结其以往提出的管理思想和理论，希望给我们带来一部集大成之作。但是，通过对社会发展的细致观察，并结合自己在管理学上的远见卓识，这位智者认识到，这本书应该向前看，应该以未来为着眼点，它讨论的是明天的热点问题，即“关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题”。按照德鲁克先生的话说，它“吹响了行动的号角”。

在这本书中，德鲁克先生首先颠覆了人们对管理的传统看法，提出了一个全新的管理范式，即“只要能影响组织的绩效和成效，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是组织不能控制的”。他认为，管理不是企业的专利，所有组织都需要有效的管理，小到手术小组，大到大公司这样的庞然大物。他还认为，现代社会和经济的中心既不是技术，也不是信息，更不是生产力，而是管理得当的组织。

其次，这位管理大师提出，组织或企业在制定战略时，不仅要考虑经济领域的东西，还要重视五个必然的发展趋势，这些趋势是社会和政治层面上的，对组织的发展和经营起着至关重要的作用。它们是：

·发达国家的人口出生率越来越低。

·在可支配收入的分配上，政府、卫生保健、教育和休闲等部门的影响与日俱增。

·在绩效的评估上，我们需要提出新的评价标准。同时，我们需要采用非财务手段考核知识工作者的绩效，以便最大限度地发挥他们的作用和效率。

·所有组织都必须放宽眼界，参与全球竞争，必须以同行业内表现最优秀的组织为标准，只有这样才能在竞争中立于不败之地。

·经济的全球化和政治现实越来越背道而驰。

随后他认为，管理层在21世纪面临的主要挑战是“组织要成为变革的引导者”。变革既是挑战，又是机会。虽然变革是不可预知的，但我们需要努力引领变革、努力创造未来。只有变革符合必然要发生的趋势，只要我们顺势而为，未来不是可望而不可及的。

接着德鲁克先生提出，“信息”正在取代“技术”成为新兴的信息革命的主角。知识工作者和管理人员需要参与信息系统的设计，自己决定他们需要哪些信息。他认为，“信息的目的不是掌握信息，而是能够采取恰当的行动”。他还认为，管理人员需要到组织外面观察和获取外部信息，而外部信息是关系到组织管理与经营的最重要的信息。

最后，德鲁克先生将论述的重点从组织转到了知识工作者。他认为“21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产率”。在管理工作中，重点要提高知识工作和知识工作者的生产率。由于我们的工作年限越来越长，有可能超过组织的寿命，因此知识工作者需要学会自我管理。他们需要了解自己的优势、所处的位置、能做出什么贡献，还需要为自己的下半生做好规划。

总而言之，德鲁克先生要告诉我们“社会的未来”，为我们指出了行动的方向。虽然本书中提到的大多数案例都是有关或源于发达国家和新兴国家(如韩国)的，似乎没有专门针对中国提出宝贵的建议，但“他山之石，可以攻玉”。通过德鲁克老先生的眼睛和思想，我们可以借鉴发达国家的经验，而它们走过的弯路，我们通过学习可以加以避免。

要在新的世纪立于不败之地，按照德鲁克先生的话说，让我们尽快“付诸行动吧”!

“彼得F.德鲁克论述了管理的新范式如何改变和如何继续改变我们对管理实践和管理理论的基本认识。《21世纪的管理挑战》不乏远见卓识和超前思维，它集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身，这些都是德鲁克著作的精髓和‘管理专业的里程碑’。”——《21世纪的管理挑战》

“这位高瞻远瞩的思想家具有招牌式的敏锐洞察力，他能够洞悉不同力量之间存在的内在联系，他又一次给我们带来一部不可不读的著作。”——《图书馆》杂志