本书在总结唐山钢铁集团公司高速线材厂成功管理经验的基础上，给出了一种新的管理模式——趋于极限管理模式。本书详细介绍了唐钢高线厂以降低成本为目标，通过实施行业对标管理，不断完善管理体系和提高管理水平，逐步形成了独特的趋于极限管理模式的过程；归纳了趋于极限管理的基本理念、基本原理、基本内容和实施方法，并通过对科学技术、管理科学以及竞技体育等领域进行一般规律的总结，论证了趋于极限管理的科学性、合理性、有用性和对企业的广泛适用性。趋于极限管理是一种理念，但更是一套具体实施的方法。本书内容丰富，讲解通俗易懂，具有很强的可读性。

本书在总结唐山钢铁集团公司高速线材厂成功管理经验的基础上，给出了一种新的管理模式——趋于极限管理模式，它也可以作为一种企业基本竞争战略。

书中详细地介绍了唐钢高线厂以降低成本为目标，通过实施行业对标管理，不断完善管理体系和提高管理水平，逐步形成了独特的趋于极限管理模式的过程；归纳了趋于极限管理的基本理念、基本原理、基本内容和实施方法，并通过对科学技术、管理科学以及竞技体育等领域进行一般规律的总结，论证了趋于极限管理的科学性、合理性、有用性和对企业的广泛适用性。

本书特别适合于那些与竞争对手生产同样产品和提供同样服务的企业使用，可作为提升企业生存能力和发展能力的一种管理工具；同时，它也可以作为学者在研究有关企业管理创新路径和管理科学进步的一般规律性等问题时的参考书。

前言

第1章 趋于极限管理的提出

1.1来自唐钢高线厂的启示

1.1.1曾经的困扰

1.1.2困境中求生存

1.1.3生存中获得优势地位

1.1.4渐趋成熟的极限管理模式

1.2趋于极限管理的概念与特征

1.3竞争环境使然

第2章 唐钢高线厂的成功实践

2.1高线厂的标杆管理体系

2.1.1关于标杆管理

2.1.2标杆管理促成观念转变

2.1.3对标促成管理创新

2.1.4全方位立体对标网络体系

2.2高线厂的成本管理体系

2.2.1关于目标成本管理

2.2.2基本模式

2.2.3组织领导

2.2.4成本管理工作标准

2.2.5考核办法及标准

2.3高线厂的物流管理体系

2.3.1关于物流管理

2.3.2高线厂的生产物流管理系统

2.3.3高线厂的信息化建设

2.4高线厂的精益管理体系

2.4.1关于精益管理

2.4.2高线厂的设备精益管理模式

2.4.3设备精益管理模式的关键点

2.5高线厂的创新体系

2.5.1关于企业创新体系

2.5.2高线厂的创新活动

2.6高线厂的企业文化体系

2.7趋于极限的业绩

2.7.1综合经济效益指标的变化

2.7.2生产技术主要指标的变化

2.7.3主要财务指标的变化

2.7.4劳动生产率的变化

第3章 趋于极限管理的原理

3.1普遍的生存法则

3.1.1科学研究中的趋于极限

3.1.2生物进化的原理

3.1.3集成电路发展的规律

3.1.4竞技体育

3.2企业组织演化的原理

3.3技术进步的一般特征

3.4企业资源稀缺性限制

3.5同一战略群组中的竞争

3.6标准化趋势下的竞争

3.7趋于极限管理与精益管理的区别

第4章 管理科学进步的一般规律

4.1总体演变的趋势

4.1.1管理对象的变化

4.1.2管理方法的变化

4.1.3管理手段的变化

4.1.4管理视角的变化

4.2营销管理的进步

4.2.1从单一要素到多要素的综合

4.2.2从企业内部到企业外部

4.2.3从单一部门到全员营销

4.2.4从注重物到注重人

4.2.5从粗略到精细

4.2.6从手工到应用信息技术

4.3生产运营管理的进步

4.3.1从手工作坊到敏捷制造

4.3.2从MRP到ERP

4.3.3从孤立系统到高度集成

4.4财务管理的进步

4.4.1财务管理对象的演变

4.4.2财务管理方法的演变

4.4.3财务管理手段的变化

4.5计算机管理手段的进步

4.5.1从手工到利用工具

4.5.2从提高效率到超越人的能力

4.5.3从信息孤岛到网络系统

第5章 趋于极限管理的实施

5.1趋于极限管理的适用条件

5.1.1选择管理模式的目标

5.1.2选择管理模式的基本原则

5.1.3几种适应条件

5.2建立趋于极限的观念

5.3设立动态的极限标准

5.3.1设立极限标准需要考虑的因素

5.3.2设立极限指标的方法

5.4趋于极限的方法与手段

5.5建立相应的考核激励机制

5.6建设学习型组织

5.7建立追求卓越的企业文化

5.8实施趋于极限管理应注意的问题

参考文献

2.6高线厂的企业文化体系

高线厂为了适应新的市场经济环境，自觉地、系统地建立和推进企业文化建设，形成适合自身发展的文化氛围，进而促进管理理念和方法的创新，实现思想意识上的凝聚、经营管理上的统一、规章制度上的规范、生产组织上的秩序、行动行为上的高效、企业运行上的活力，从内到外、从上到下、从大到小实现整合，推动企业稳步发展。

高线厂以"如何将企业文化展示出来"作为企业文化建设的切入点，开展各种文化活动，创造大文化氛围。近年来，高线厂相继开展了企业文化年、运动会、管理年、建厂周年文化节等大型企业文化活动，极大地鼓舞了职工的工作热情，增强了职工凝聚力，特别是运动会、文化节等活动，给了职工一个紧张工作后放松心情的环境，还增强了集体荣誉感。

高线厂设立了"企业文化建设推进委员会"这一机构，全面负责推行企业文化建设工作。它不是从属于工会的一般性群众组织，而是一个专职进行企业文化建设的职能机构。由厂长、书记任会长，综合办公室主任任副会长，由一个综合办公室副主任负责日常工作的安排、落实。"企业文化建设推进委员会"的建立为高线厂企业文化建设提供了组织保证。

经过几年的建设，高线厂的企业文化工作得到了全面展开，形成了适合自身特点的文化特色。

(1)以建章建制为手段，建立系统完善的"企业法典"，保证规范化管理，推行标准化作业，创造"制度文化"环境。

企业各部门、各岗位必须权责分明，不能互相重叠，更不能互相牵扯，否则会导致效率低下。建立完备的管理制度，是防止互相扯皮、提高工作效率的惟一正确的手段。因此，形成"制度文化"尤为重要。

为了全面、系统地打造"制度文化"。2004年初，高线厂将2004年确定为"管理年"，在厂企业文化建设推进委员会的指导、组织、协调下，设立以下五个专项管理组，即人力资源管理组、工艺管理组、生产安全协调管理组、信息化管理组和机电设备管理组，由副厂长、厂长助理任组长。各管理组依据生产经营需要建立、健全各项制度，使企业"法典"逐步完备。

(2)以培养"多能工"为前提，实现人力资源优化配置，充分挖掘职工潜能，形成"素质文化"氛围。

不断提高职工对岗位技能再教育的认识程度、提高参加教育培训的主动性，极大地改变了职工技术水平参差不齐的状况，人力资源的能力得到充分发挥。

要实现人力资源的优化配置，必须进行职工教育，培养"多能工"。高线厂建立起了"凭素质上岗"的竞争氛围，使职工产生"不提高素质就要被淘汰"的危机意识，在此基础上，开展了全员性的职工培训。仅2004年一年，就举办专业培训班46个，职工接受培训率达100％，有20％的职工年受培训时间超过100小时，还重点对科级干部进行计算机知识培训，并进行了结业考试。

对部分骨干进行学历教育。如与大学联合举办了机电一体化大专班，选送了92名生产骨干入校学习，同时鼓励在职职工参加其他形式的学历教育。

开展技术比武。例如，2004年春季举办轧钢工、钳工，电工、天车工、焊工、加热炉工技术比武，120名职工参加比赛，秋季又选送56名职工参加公司的技术比武。

组织技术工种资质考试。轧钢工20％取得了钳工、焊工操作证；钳工35％取得了焊工、起重工操作证；天车工70％取得了电工操作证；水泵工55％取得了钳工操作证。总体上，已有2／3以上的工人持有两种以上的专业技术资格证书。

(3)以高产增效为目的，做到设备良性运转，实现生产协调有序，强化"管理文化"的根基。  高线厂还重点加强中层干部一丝不苟、认真负责的工作作风建设。要求中层干部不做领导与基层之间的传声筒，要"想、干、督促"，即认真领会领导意图，脚踏实地干工作，安排、督促各项工作落到实处。要求科级干部和一般干部进一步转变工作作风，反对做表面文章，搞好调查研究，把工作做深、做细、作出成效，并通过科技人员、科级干部考评制度，调动其积极性。发现问题，马上解决，只要解决的问题多于发现的问题，积少成多，工作就会不断改善，指标就会趋于优化。正是中层干部工作作风的转变，促使基层工作质量的全面提高。

在全厂开展工作"四化"，即标准化、程序化、规范化和制度化，不但企业的生产、维修活动要实现工作"四化"，甚至科室、后勤人员的日常工作也制定、执行严格的工作标准。实践证明，工作"四化"是适合高线厂实际情况的管理方法，促使了各项工作的优化，促使了企业的知识积累，培养大量技术和管理人才。

(4)以凝聚职工、积蓄力量为目标，丰富职工文化生活，深入进行现场管理，解决职工后顾之忧，打造"隋感文化"空间。

随着收入的不断提高，职工对精神生活的要求逐步提高。高线厂与时俱进，致力于为职工创造爽心悦目的工作环境，搭建平台让职工展示才华，举办活动、采取行动满足职工精神需求，努力打造"情感文化"空间。

加强企业标识、企业形象的宣传。企业标识包括厂标、厂徽、厂旗、厂歌、员工誓词、企业精神等。高线厂先后设计了厂徽、厂旗、厂歌，并在职工中征集厂区道路名称，确定了《高线厂职工文明守则》，对职工进行全员军训，实行了职工集合整队上岗，使职工的团队意识和集体主义意识明显增强。通过厂报、电教中心等媒体对企业标识进行了广泛的宣传，还编辑印制企业宣传画册。企业标示和企业形象的宣传极大地增强了职工对企业的认同感。

不断深化现场管理，将全厂进行区域划分。将厂区划分为生产区、生活区、办公区、活动区四部分，针对四个区域的实际情况确定了100余项治理重点，并围绕提高职工环保意识拟定了具体措施，明确了责任人，各项工作全面展开。深入的现场管理工作，为职工创造了整洁、舒适的工作环境，从而大大提高了职工的工作效率。

创造良好的人文环境，以职工思想意识的升华来促使其自觉地规范和约束行为。统一制作了工装，使职工有了明显的标示。确定了《员工誓词》，组织了宣誓仪式。创办了名为《高线文化》的厂报。发挥职工协会的组织作用，开展丰富多彩的文体活动。组建了厂足球队、篮球队、乒乓球队、羽毛球队、游泳队、象棋队；还组建了音乐协会、文联、摄影协会、书画协会、驾驶员协会等组织。丰富的职工文化生活使员工们有了一个放松、娱乐的场合，使他们以更饱满的热情投入到新的工作中去，也增进了职工的集体荣誉感。

2004年高线厂举办了第二届企业文化节，文化节确定了14个活动项目，先后有1200人参加了活动。文化节开幕式上，职工自编、自导、自演了一台文艺演出，并在唐钢电视台进行了全程播放，为唐钢的职工家属献上了一台文化大餐，开辟了高线厂对外展示的新窗口，增强了企业的凝聚力。

利用厂报、电教中心、局域网等各种媒体方式，增进企业与职工以及职工之间的信息和感情沟通，宣传企业经营理念和精神。

做好"送温暖"工作，为职工办实事，从而凝聚人心、积累力量。高线厂认为企业应保持必要的社会职能，不能一味地推向社会，而应为职工提供必要的福利，为职工解除后顾之忧，使职工全身心地投入到工作中来，提高企业的经营效益。

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酝酿写这本书已经有五六年了，之所以经历了这么长的时间，是因为尽管在五六年前我们就意识到唐钢高线厂的管理是有特色的、是值得总结和推广的，但是我们一直不敢肯定总结出一种什么样的模式是恰当的。在此之前，有了“A管理模式”，在冶金领域还有了邯钢的“模拟市场、成本否决”的管理模式，当然，还有了其他许多种模式。我们不敢轻易地管它叫一种“模式”，是因为怕有“跟风”的嫌疑。但是，当我们反复、不断地审视了高线厂的管理实践和它取得的成绩之后，我们认为它确实可以称为一种模式。

在这酝酿的过程中，我们详细地研究了产生于日本的精益管理模式，感觉高线厂的管理实践不是它所能够涵盖的；当我们撰写这本书的时候，我们也看到了国内有学者提出的精细化管理和精细化竞争的概念，它与我们的写作思想有很多相同的地方，但同样不能替代。因此，我们还是把它作为一种新的模式提出来。

因为极限管理模式是一种企业生存和发展的逻辑，是提高企业竞争力的一套有效的方法，它对企业的生存和发展具有战略性的意义，因此，我们把它作为一种基本竞争战略提出来。

近年来，人们在关注企业战略的同时，也同时关注企业的“执行力”问题，因此，像《致加西亚的信》、《自动自发》都成了畅销书；《细节决定成败》也备受关注。这是一种好的现象，它表明我们的思维和行动已经开始摆脱了过去的非“左”即“右”的习惯。在几年前，很多企业界人士认为战略是“高高在上”的，是“空中楼阁”，其实，战略学家们从来也没有忽视过战略的实施问题，因此，当企业不能把战略落实到实处的时候，不是战略管理学的问题，而是企业“执行”的问题。

趋于极限管理是一种理念，但更是一套具体实施的方法，当你把趋于极限作为一种战略时，不必担心它会是“空中楼阁”，因为你趋于极限的目标和行动以及行动的效果是显而易见的。如果你没有建立目标并为实现目标而采取行动，表明你根本没有制定这一战略。因此，趋于极限的战略与行动是统一的，如果你选择了这一战略，你必定能够获得成功。

“天生我才必有用”，同样的，任何一个企业都会在一个经济系统、一个产业、一个产业中的战略集团中占有一个属于自己的位置。不是所有的企业都身处高新技术产业，也不是所有的企业都会成为产业的领导者。一个经济系统有分工，一个产业链内有分工，同处于产业链中某一个环节中的企业也有分工，但不是天然的你就应该在其中有一个位置，你必须在一个或者多个位置做好才行，如果你选择了趋于极限管理，你必定会有一个位置。

其实一个位置并没有高低之分，你做高新技术产业失败了，或者你想做产业领导者失败了，你就是失败者；你做那些“大路货”的产业或者产品成功了，人们仍然会向你致敬。比如现在位居世界500强之首的沃尔玛，它所从事的是过去普遍不被看好的商品零售业，但现在有谁不向它投以敬佩的目光?

在这里，我们说“位置”没有高低并不是说战略定位原理中所说的选择一个有利的产业位置没有必要了，相反，我们认为选择一个好的产业和在一个产业中选择一个有利的环节是非常重要的。它是一个更高层次的战略，尽管以波特为代表的产业组织理论似乎已经让位于基于资源的理论了。但本书中详细地论述了这样一种选择只属于经济系统中的少数企业。因为大多数企业按照分工原理占有了各自的位置(请记住，这个位置是经过了“选择”的结果)，剩下的就是首先要把这个位置上的事做好，其次，才是去选择一个更有利的位置。当你去选择另外一个更有利的位置的时候，也就意味着你实施的是另外一种战略。但别忘记了，你实施这种战略的基础是先前你实施了趋于极限管理。否则，你不具备上升到另外一个位置的“台阶”。

本书是在总结了唐钢高线厂成功经验的基础上写成的，这里面饱含了过去曾经在高线厂和现在仍然在高线厂工作的很多干部职工长期以来辛勤的探索和智慧，我们首先要感谢他们!没有他们的实践，不可能产生写作这本书的创意。同时，我们还要感谢我们的研究生张亚强同学，他为本书的完成作了大量的资料收集和整理工作，也奉献了他的思想。还有我们的研究生袁媛、赵桂娟、王欣和潘宝军同学，他们也作了大量的资料收集和文档编辑工作，在此也一并向他们表示谢意。

出版这本书是我们多年的愿望，因为我们相信它能够给阅读它的人们带来利益。但是，当我们把它呈现给读者的时候，还是心怀忐忑。我们真切地希望能够借助于读者的深邃思想和睿智，纠正和修补本书的谬误和不足，以期它能够为更多的企业有所贡献。您的意见可发至：zdsheng@sina.com和tgcjd@sohu.com。

作者

于2006年8月