彼得斯认为，当今企业管理的最大问题是：缺少疯狂。他最常挂在嘴边的一句话是：“疯狂的时代需要疯狂的组织。”

本书九个章节的标题都以“超越”一词开头，例如“超越变化”、“超越分权”、“超越授权”、“超越全面质量管理”……每一个超越都涉及当前所流行的一种管理模式。

汤姆·彼得斯认为，现实只有两条路——变革或者死亡。在本书中，汤姆·彼得斯研究并阐述了这十二字箴言的深刻涵义——超越变化、超越授权、超越组织解构、超越企业再造等，并且对企业经理人、中层管理者和一线员工给予最直接有效的指导和警示。

十几年来，汤姆·彼得斯以《追求卓越》、《解放型管理》等一系列划时代巨著。一次又一次掀起全球性企业革命的大潮。同样地，本书再次给商业世界和广大读者带来更为强烈的震撼，正以几十种语言文字风靡全球。

“疯狂的时代呼唤疯狂的组织。”在本书中，彼得斯研究并阐述了这十二字箴言的深刻涵义——超越变化、超越授权、超越组织解构、超越企业再造等，并且对企业经理人、中层管理者和一线员工给予最直接有效的指导和警示。毫无疑问。21世纪是个疯狂的时代，而且将变得更加疯狂。不管你是公司董事长还是软件生产商，不管你是银行总裁还是政府要员，你都会如此认为。

书中观点新奇大胆，震聋发聩，既痛陈当今企业管理的严重危机，又授以变革和重生的全新方案，语言犀利，在引人入胜中发人深省，是一部不同于所有企业管理著作的奇书。

引言

第一章 超越变化：朝着放弃一切迈进

全新的新陈代谢

无结构的企业组织

不再拘泥于货物产品

高度发挥人的想象力

分数体现的价值

智力决定我们的一切(失去智力，我们将一无所有)

放弃一切!

加油吧，伙计!

反思：巨浪汹涌而来

第二章 超越分权：用组织的解构来激发想象力

负价值的创造者

完全放手

“俾格米公司”时代

疯狂的组织大师珀西·巴列维

最优配置=27

汗水，但没有泪水

追求勇气

共生的必要性(第一部分)

缩手缩脚的怪圈

小小的鞋盒贺卡公司

哦，总是做个新鲜人!

只有一种战略

努力追求变异

以自我扬弃为荣

当一天工作12个小时都不够用，该怎么办?

失败就是成功

解构还是灭亡

抚琴知音何在

反思一：核心竞争力的陷阱

反思二：公司总部有何用武之地

第三章 超越授权：让每个员工都成为老板

汤姆和乔

商业化

汤姆和乔的启示

如果你认真对待，其实很简单

第22条军规

超越信任

工作和荣誉

第四章 超越忠诚：试着像独立的面包商一样思考

“为履历而工作”

你能做到吗

从目标管理到为履历而工作

试着独立

在不明确的状态下生存

薇若妮卡·维纳和汤米·李·琼斯

家庭作业时代

你想因什么而著名

追求卓越才能

你的关系网离你有多远

无权只是一种心理状态

依赖性的社会正在远去

崭新的个性

第五章 超越解构：名片簿式的公司

名片簿式的公司

招聘启示

先破后立

聚焦要素

核心要素也能外包

接受恼人的专业术语吧

根本的逻辑

深入或扩展，但别裹足不前

生长着智慧果的伊甸园

停车专家揭示线索

不赚钱就打包滚蛋

新式财富

实现整体化

随之而来的一些问题

说来容易做来难

“信赖”再度敲响警钟

让人耳目一新

放飞想象

反思一：可能、不可能、有可能?

反思二：专业服务公司模型

第六章 超越再造：打造一个公司脱口秀

ABB公司通过知识，四两拨千斤

ABB公司的两难

更痛苦的两难

鲍勃·巴克曼的惊人观察

人人都爱“知识管理总监”

相互联系的专家组

像交谈一样去工作

电脑族和虚拟团体

米歇尔·克里夫林顿更为认真了

惠尔丰公司的24小时工作日

求职广告应该是这样

最为激动人心的发展

如波洛克作画一样去追求利润

通过网络存在的知识灵魂：一个非常重要的问题

学习，处处留心皆学问：更重要的问题

反思一：斯科特·菲茨杰拉德测试：忘却才能升华

反思二：大公司中的系统遗忘

警告：光速垃圾

第七章 超越学习：缔造一个富有好奇心的公司

无聊的家伙

不多不少，一张列表

纯真的复兴

被铺天盖地的委靡不振给吞没了

新的现实

伟大的东西

唷!强化创造力

“正确”形象的实用性

反思：为你的孩子们创造的工作空间

第八章 超越全面质量管理：为了标新立异

差错率与正确率

绝不雷同

拥护光彩夺目

茶道大师利休的经验

出租车司机的任务声明

瓦莱里奥餐厅测试

热爱

追求激情的激情

是时候不再在意他人的想法了

为1000倍强力人才开路

谨防“只是改进”

伯特·罗伯茨的成功

彻底改造：让一线员工去从事销售

离开共存将一事无成

耐普罗公司的好日子

佩帕斯和罗杰斯：新的电子化共存

泰特萨医生给我们上了永恒的一课

精湛服务

谁是顾客

反思：共生和标新立异——两者不谋而合

第九章 超越转变(重生)：为了不断革命

一鼓作气

对失败的不断追逐

永不接受一个不热情的回应

(在混乱中)花费时间

在持续的不安定中茁壮成长

最后话语

重奏：(真正的)最后话语

后记：看似疯狂，其实句句在理

放弃一切!

“每个组织要准备好放弃它所做的一切。”彼得·德鲁克在((哈佛商业评论》上撰文这样指出。德鲁克先生并没有言过其实，而且请注意他话中的关键词。德鲁克先生并没有说：“在大变动时代，大多数公司应该做好准备，要改头换面。”他没有说“改头换面”，他用的是“每个”、“放弃”和“一切”这几个词，这和“改头换面”是截然不同的。

我曾经和参加研讨会的朋友说过：“把今天记下来的详细笔记都抛到脑后去吧。不妨拿出一张纸，在上面简单地写下‘每个’、‘放弃’和‘一切’这几个词就足够了。没错，就这么简单。回到办公室以后，把这张纸压在办公桌的玻璃下面，每隔一小时就看上一眼。”我和他们说这番话的时候，完全是真心真意的。用“放弃”而不是“改头换面”，这可不是儿戏，因为这是我们当前面对的一项重要任务。

我曾经提到，而且还会一再提到，现在的时代已经发生了翻天覆地的变化了。这种巨变是两百年难得一遇的。不管你现在是25岁、35岁、50岁或是60岁，这种巨变都是你难以预想到的。技术革命和“地球村”时代不期而遇。在这样的时代，你无处藏身，没有波澜不惊的港湾可供你躲避风浪。最近，我去亚洲、大洋洲、欧洲、中东和拉美去访问的时候，无一例外地发现，每个发达国家和发展中国家都在致力于实现同一个战略：“打造一个经济附加值高、以知识为基础、以外贸为龙头的国民经济体系。”

我在阿根廷、巴西、爱尔兰、新加坡、马来西亚、韩国、澳大利亚、新西兰和阿拉伯联合酋长国都听说了类似的战略，在美国、日本和德国也听到了，在泰国和印度尼西亚也一样，在印度和中国也如出一辙。世界各国都一样。

我们中的很多人还抱着这样的成见，认为谁要是不在北美、西欧或是日本生活和工作，就肯定在忙着生产拖鞋呢。这可大错特错了。韩国的三星集团在10年前还没有什么竞争力，现在已经一跃成为半导体记忆芯片和动态随机存储器(DRAMs)的头号生产商。在马来西亚的槟城，美国和日本电子产品生产巨擘已经不再让当地的工人只是干收拾杂物的低级工种，而是让员工生产自己所设计的产品。印度的班加罗尔市已经成为东方的软件硅谷。有人甚至认为，30年后，班加罗尔将在世界软件界里独领风骚。新加坡政府打算将新加坡建设成一个“智慧岛”，也就是要成为一个全球性的金融、电信和交通中枢。

加油吧，伙计!

我们正在让我们的组织变得扁平化，减少管理中的繁文缛节。这没错，早就应该这么做了。但是，要说到想象力的时代，我们还真没适应呢!

1992年10月，我曾和沃尔玛的首席执行官戴维·葛莱斯交谈了一番。他抱怨说：“面貌全新、让人心动的前卫产品实在是太缺乏了。”为什么说太缺乏了?1981年，在美国的杂货店和药店里，共有2 689种新产品面世。短短10年之后，到了1991年，这个数字猛增到16 143种，差不多每半个小时就有一种新产品问世。那葛莱斯还抱怨什么呢?

让我们再重温一次他的原话：“面貌全新、让人心动的前卫产品实在是太缺乏了。”他说得没错。沃尔玛货架上的新产品越堆越多，可是哪一样又能像当年的微波炉、录像机和随身听那样有震撼力呢?借葛莱斯的话，这些具有震撼力的产品当年让成百上千万的美国人心痒难耐，把沃尔玛的门槛都快踏破了。

无论你身处何方，在经济全球化时代，新的软件和硬件产品如雨后春笋般层出不穷，可是这些产品让人感到兴奋吗?有特别的魔力吗?有什么与众不同的吗?它们能够通过“标新立异测试”吗(参见第八章)?1993年下半年，媒体专家格里·奥康纳在接受《广告时代》(Advertising Age)杂志采访时说道：“你可以体验所有的皇家婚礼的气派，也可以让所有信息高速公路的组成部件到位，但是，要想创造出一些全新而又让人感到兴奋的东西，那就需要创造性。”苹果电脑公司的前总裁约翰·斯卡利曾说过：“什么叫新的能力?……光靠沿袭原来的成功模式，拍电影《洛奇4》或是《教父5》是不够的。”

我们够疯狂吗?不够。

那么我们该怎么做呢?

放弃一切。

反思：巨浪汹涌而来

我们需要应对两个世纪以来最大的经济变动，这一点是不言自明的。可是，这一潮流对于你而言，又意味着什么呢?如果你吓得灵魂出窍，那是正常的；如果你感到非常安逸的话，那无异于自杀。

1993年秋，罗杰·斯瓦德森在《旧金山纪事报》撰文写道：“生产力飞速发展的狂潮，使得美国的工作者之间产生了不同阶层。一些人赚得盆满钵满，呼风唤雨，可是却不明白原来一些结构的弊端所在。另外一些人整天惶惶不可终日，害怕丢了饭碗。还有一些人工资下滑，甚至变得流离失所。”

这就是一个疯狂的时代，也是一个艰难的时代，这让我不禁想起了孩提时代读过的一本书——查尔斯-狄更斯1854年所著的《艰难时世》，后来我就没有再读过了，可是去年夏天，我又再次拜读了这部名著。当时，一切都在改变：人们从农场涌向工厂，从农舍搬进了恶臭扑鼻的城市贫民窟。我想回顾一下人们是怎样应对这种改变的。他们其实没有什么应对的良方。马克思描述了当时社会的风貌，不过他笔下的文字没有狄更斯那般栩栩如生。共产主义者也在做一些有益的尝试，不过仍没能解决所有问题。

当前，变化再一次不期而至，我们该何去何从?

花旗集团的董事会前主席沃尔特·里斯顿(Walter Wriston)与作家乔治·吉尔德(George Gilder)推崇技术的力量，他们期望技术能带给我们自由。也许技术真能有此魔力，但这并不是一个新招数。原先，主张应对时代变化的人士例如托克维尔。就推崇政治解放。事实证明，托克维尔等人的主张是正确的。我们花了六代人的时间，又步入了老年社会，还经历了两次世‘界大战的风雨，才迎来了工业化和民主化的曙光。历史可能会重演，而且最近世界各地极端主义者在政治选举中风头正健，如果这能说明一些问题的话，那么新科技的影响将会在未来25年中慢慢尘埃落定，可是社会的调整却需要整整一个世纪的漫长时间。

譬如，我们应该怎样弥合社会上富人与穷人之间日益扩大的收入鸿沟?又该怎样缩小富国与穷国之间的差距?

即使是那些有勇气在革新的大潮中站在浪尖的人，也面对着让他们感到不知所措的变化。更何况那些只接受过中等教育的普通人，在这个每隔六七年(甚至更短)知识就会淘汰的时代，又该怎样更新自己的知识呢?铁饭碗被打破了，这又预示着什么?20年之后，难道我们都要为美国万宝华公司打工吗?

假设你到目前为止大体上同意我的观点，当然在一些细节上你可以保留自己的不同观点，那你对于自己成为疯狂社会的一员做何感想?我想意识到这一点，能够让你更好地应对明天的现实。

比方说，你让自己开始感到有些疯狂。你已经意识到，当前的很多问题都没有既成答案。你也明白可能我们都不知道该问什么问题。在今后很长的一段时期内，容忍这种模糊性的存在，对于作业工人、公司领导、具有独立性的专业人士以及政治家而言，都是确保成功的第一法宝。

你也意识到了，逃避改变无法给你带来任何好处。在一次关于国防改造的讲话中，克林顿总统对一个遭受了打击的社区颇为赞赏，这个社区在没有政府支助的情况下，成功地度过了一个军事基地关闭的风波。克林顿总统还表示，如果政府能够予以支持，局面应该会更加乐观。我有一点不太确信，那就是局面为什么不会更糟糕。政府的很多努力尽管出发点是好的，但实际造成的结果却是让一些民众更加孤立，耽误了更多的时间。当民众把从政府手里领到的钱花光以后，他们对生活的适应程度反而不如从前——他们生活得更糟了。在某种程度上，我们想要保护自己是一种必然，但这也会使我们共同应对经济大厦基石巨变的能力被削弱。

同意了我的观点，你也就同意了有必要改造自己。公司和政府必须要加以改造，我们也必须改造自身。人类会变得更富有好奇心，更加疯狂，并始终充满着求知的渴望，始终带着一种胆大妄为的冲动。

P16-20

我们感到困惑，这一点有什么好奇怪的吗?

1993年10月18日，《今日美国》报道：NBA的金州勇士队以7 440万美元的大手笔，和年仅20岁的克里斯·韦伯(Chris Webber)签下了15年的合约；而此前，韦伯从未踏上过NBA的职业赛场。与此同时，当天《金融时报》的头条新闻却是：欧洲40万汽车零部件工人的饭碗不保。3个月之后，也就是在1994年1月，《商业周刊》上公布了一项调查结果：90％的公司主管都预测当年的销售业绩会有所起色。尽管大家如此乐观，可是超过半数的主管都不打算扩员，甚至还计划要裁员。

现在的世界比任何时候都要更加疯狂。

再来看一些数字吧。在1993年夏季短短几周内，美国微波通讯公司(MCI)和英国电信(BT)达成了一笔大交易。时代华纳公司和联邦西部电信公司(U.S.West)联手，稍后，时代华纳又宣布和SGI公司(SiliconGraphics)进行战略合作。没过多久，联邦西部电信公司、微软公司和美国通用仪器公司(General Instruments)又宣布强强联合。时隔不久，美国电讯公司、时代华纳和微软又组成了战略同盟。就像星系中的尘埃不断向外扩张，最终形成太阳系一样，一个规模庞大、资金规模超过数万亿美元的巨型产业链形成了，该产业的营业范围兼跨电脑、软件、网络、电视、电信、出版、娱乐、电子、信息和服务等多个领域，该产业的生存基础就是电脑和网络空间，该产业也在我家的电视屏幕上不断亮相。

与此同时，另外一个大陆和另一种文明——“亚洲”开始登上历史舞台。1992年，中国的经济增长了14％，1993年据估计会回温到10％。但是，在1993年第一季度中国的经济增长率却高达15％。以高科技立国的新加坡，其人均国民收入已经超过了英国。谈到高科技，现在亚洲的尖端电子产品设计已经不仅是日本一家所独享了，中国、韩国、马来西亚、泰国、印度都后来居上。

1993年，中国广东省党代会的几位代表乘坐着镀金的奔驰轿车款款抵达会场，很多中国人迫不及待地在股市上一掷千金。那你说在短短几个月里，通用汽车、IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司和柯达公司的董事会主席相继易主，又有什么好奇怪的呢?

在1992年上半年，微软公司的总收入只有20亿美元左右，通用汽车公司的总收入高达1 200亿美元，可是从那时起，微软的股票市值已经超过了通用汽车。面对此情此景，对于波音公司、柯达公司、美国数据器材公司(Digital Equipment)、康柏公司、戴姆勒一奔驰汽车公司、英国的帝国化工公司(ICI)、荷兰飞利普公司、韩国现代公司、德国大众公司、德国博世公司宣布进行“重组革命”，并砍掉了很多职位最高的管理人员，又有什么好想不通的呢?

试着想一想，惠普公司喷墨打印机业务部原来雇用了9000名员工，而现在负责这块业务的总部就只有4个人。总的来说，公司的结构都在变得扁平化，外包这一策略也在快速得以应用。面对这种局面，美国最大的短期雇员公司万宝华公司(Manpower)旗下有50万员工，这又有什么难以置信的呢?从1982年以来，短期工作的雇员人数猛增了250％，而同期全美劳动力总数只上升了20％，这有什么匪夷所思的吗?现在一些短期雇员公司正在飞速发展，向一些网络公司提供短期的首席执行官、副总裁和其他高级项目经理，在这些网络公司看来，永恒在商业领域不啻为一种罪恶。

我们现在每天有300种微电子程序控制器面世，我的美能达9xi相机比我1982年买的苹果II电脑有着更高的科技含量，面对这种局面，日本的任天堂公司(Nintendo)虽然只有892名员工，可是在1992年竟然取得了55亿美元的销售业绩(平均每个雇员实现600万美元左右的业绩)，并在所有日本公司排行榜上名列探花，这又有什么值得大惊小怪的呢?  任天堂公司在全球风头正健，每个月全球的网民数量要增加100万之巨。在这样的时代，我最近搭乘飞机旅行时，看到一本《网络接口杂志：让你电脑的“猫”动起来》，说出来都怕你不信，里面第一篇文章的标题就是：“你变疯狂了吗?”

进入超越时代

本书九个章节的标题都以“超越”一词开头，例如“超越变化”、“超越分权”、“超越授权”、“超越全面质量管理”……每一个超越都涉及当前所流行的一种管理模式。

尽管这些流行模式的实施或是流于表面，或是实施得不够理想，但是这些模式(例如“授权管理”)明显是实用的、有价值的。我研讨会的出发点，也是这本书的出发点，就是让今天的管理模式发挥更大的功效与价值，来更好地应对明天的挑战。

不论你是个只有9个员工的汽车销售店老板，还是个旗下有19 OoO名雇员的电信公司主管，你可能都接受了授权管理的思想，说实在的，谁会不接受呢?你可能也在努力践行这一管理模式，谁不在努力呢?只要授权模式能够行之有效，这根本无可厚非。不过，在第三章，我希望你不仅考虑给员工授权，而且要将他们打造成地地道道的老板。没错，要让公司里面的人都是名副其实的企业家。

在一定程度上，本书每一个章节都论述了一种完整的管理模式，但是每一种模式都离不开它前面的“超越”二字，两者综合起来，最后才能形成一种完整的组织与管理理念。

这样的模式全面吗?答案是肯定的。这样的模式会让你感到舒服吗?答案是绝对否定的。事实上，不舒服才是要点之所在。

“嘿，”你可能会说，“我们公司连20世纪80年代的管理经验还没有用上呢。你说的是不是太复杂，让我们接受不了呀?”

要不要打个赌，看看我说的是不是有道理。

看似疯狂，其实句句在理

到现在为止，我们做了什么?我们建造起了一个模型，一个针对明天(或今天)的商业组织模型。

这一模型的基石是由理性作为支撑的，在市场驱动的环境下，疯狂的时代呼唤疯狂的组织。该模型的基本理念也影响到了模型的结构，这一理念的核心就在于：不论公司大小和所从事的行业，大部分商业价值甚至是全部商业价值都来自于两方面：智力和想象力。

接下来，我们把旧的组织解构，为了让组织能够有新的活力，我们痛下决心，将组织分解成为规模较小的事业部。为什么要这样做?理由很简单。当机会(或新挑战)出现的时候，面对ABB公司的珀西·巴列维，你怎样用自己公司的智力和想象力去迎战?

将组织结构扁平化(削减95％的中层经理和总部员工)，就能让我们都来到一线作战……你会发现从前员工都是奉行“一个萝卜一个坑”的工作哲学。

这可不行。因此，我们对员工进行改造，让每个员工都成为一个老板，成为90％程度以上的企业家，让他们去负责复杂的工作。

员工受到竞争的威胁?更准确地说，我们每个人都遭受来自竞争的威胁。像个独立的承包商一样去工作，疯狂地去践行这本书中的真经，而且要一辈子都坚持做下去，不管你是一个接待员，还是一个生物学家，都概莫能外。这就是真谛所在。不仅如此，在这个网络化的虚拟空间中，还要像波洛克作画一样去追求利润。新型的名片簿式的企业能够将世界各地的人们聚集到一起，利用当前开放的市场环境，共同工作一天、一周或是一年，这种开放的环境有可能明日就不复存在。

虚拟组织给了我们一张新的大楼建造图纸，但是我们仍然缺少建造大楼的材料。哪里有这种材料呢?这可不是一个无关紧要的问题。既然未来(或今天)最重要的建材就是知识，我们最好能够知道怎样找到知识、储存知识、利用知识。我们没有做任何准备就投身于各种知识发展方案中，在这一领域虽然有一些先行者，但还没有出现专家。如果你能成为这样的专家，你的回报就是得到全世界。

不过，我们又陷入了停顿。尽管“名片簿式的公司”和“像波洛克作画一样去追求利润”不啻为金玉良言，但是面对这种没有一丝沉闷色彩的时代，这种组织形式还是显得有些沉闷。那又该怎么办呢?

我们为何不尝试在产品和服务设计中融入好奇这一元素呢?既然时代提出了这样的要求，我们又为何不去打造一个富有好奇心的公司，一个疯狂的、与众不同的、光彩夺目的、创新性的公司呢?我们可以雇用富有好奇心的员工，包括一些能力超过常人能力1000倍的强力人才。我们给这些人才创造一个能够发挥活力的环境，他们甚至可以牵着自己的爱犬来上班，甚至可以下午4点钟打开电视机，收看俄克拉何马州合唱团的表演。这样一来，他们头脑中价值连城的想象力就不会被压抑，而会得到发挥。

那我们又期待这个组织能产生什么呢?仅仅是质量吗?质量当然是不可缺少的。但是我们不能仅仅停留于统计数据表上的差错率降低。富有好奇心的、扁平化的、解构的、网络化的、像波洛克作画一样去追求利润的组织里面的员工都是怪异的，在90％程度以上都像是一个真正的企业家，这样的组织衡量业绩的标准应该是正确率，并且要走向标新立异。

这样的组织会让顾客爱上它，而不仅仅是满意而已。这样的组织会让顾客大吃一惊，而不仅仅是去讨好顾客。这样的组织会和顾客融为一体，而不仅仅是去倾听顾客。

那么我们给这个组织模型中加入了什么元素了呢?我们对这些元素一定要一丝不苟。再来一次……再来一次……

在我从前的作品里，我总是犯一个错误。还好在这本书中，我避免了这个错误。原来我总认为有一个能够解决一切问题的灵丹妙药，其实根本没有这样的灵丹妙药，没有任何一种战略或是模型能够解决全天下的问题。如果你勇气可嘉，非要想构建出这样一种模型，那你就拼命干吧，看看最后结局怎样，你肯定会败走麦城。正如咨询专家罗杰·马丁所说的那样，不管你构造出的是什么模型，你所能做的就是每隔几年就把它彻底拆毁。搞清楚，不是改变，而是彻底拆毁。归根结底一句话，在这样疯狂的世界，勇气已经变为成功的通行证，稳定、理性的组织已经被淘汰了。

创办、经营、拓展、拯救公司的良师益友。

——《商业周刊》