“推动管理”是基于对零售业特点的深入分析和总结，并经过跨国零售企业的管理实践，尤其是以“家乐福”为代表的先进零售企业的实践，整理出来的适合零售业的运营管理模式。“推动管理”是以细致、执行和灵活变化为核心的管理模式，简化归纳为细致和表单，将无形的管理模式转化为可以被企业应用的具体工具，能被企业很快地应用于管理实践。运用“推动管理”，也许零售企业的管理者就不会再为有了很好的制度，有了来自跨国零售企业的高级管理人才，却还是不能做好事情而苦恼了。

本书采用了两个人物(李风和张林)对话的形式，希望通过这样的形式帮助读者既能形象地理解“推动管理”，又可以在轻松的心情中阅读，不知不觉地体会“推动管理”的思想内涵。

本书采用对话的形式，以一周的时间为平台，将推动管理思想分解到零售业管理中的五个方面，逐一说明。所谓推动管理，其核心就是细致思维加上表单的应用．细致思维和表单应用这两个简单方法的结合，使企业具备了强大的执行力和应变能力，而养成细致的思维习惯和表单使用的行为习惯，便构成了推动管理的核心结构，这种改变是由每一个员工开始的，当所有员工都拥有细致思维和表单应用习惯，那么整个企业的工作行为和习惯就发生了改变，能促使企业中的每一项任务的高效完成．从而提升了企业的执行能力。

《推动管理》的价值：

·彻底改变中国企业传统的工作方法和行为习惯，形成精确的，量化的、细致和快速行动的全新工作方法和行为习惯。

·通过中外企业管理实践差距的比较分析，为国内企业管理能力的真正提升找到简单易行和系统的解决方法。

·开发了源于跨国企业管理实践精體，完全适合国内企业管理实践应用的管理模式。

·改善国內企业执行力不足的状况。

自序

引子：什么是“推动管理”

第一章 零售企业的基本管理内容

第二章 推动顾客服务

第三章 推动商品管理

第四章 推动人员管理

第五章 推动绩效评估

第六章 推动流程管理

第七章 “推动管理”的应用

后记

张林，是国内一家中型零售企业总裁，在国内北方和中部地区形成了较为稳固的基地，有几十家连锁门店，一年有十几亿的营业额。他们的战略目标很明确，立足北方，并向中部和二级城市渗透，不仅避开了强大的外资零售企业的竞争，而且在十余年的经营实践中还学到了外资零售企业的很多管理方法，企业的高层管理者中不乏有来自国外的资深零售企业管理人员。尽管旁观者非常羡慕他事业的成功，但他自己却感到面临着巨大的压力：企业利润不足、大多数门店处于亏损状态，不管是采购问题、选址问题，还是门店营运管理问题，反正急需解决的问题太多了。随着国內零售业的全面开放，零售业竞争曰趋激烈，他逐渐感受到了企业正面临着更加严重的危机，而且这种危机是极其明显的。比如，出现供应商集体停止供货、各门店销售日渐萎缩、企业的现金流存在着断裂风险等。他知道这决不是某一个环节的问题，根源应该是在企业更深层次的管理上。

眼看着那些跨国零售企业在国内迅速发展，零售企业的竞争曰趋激烈，他在担心之余，一直思考着解决办法，他知道很多同行也存在着同样的问题，企业对零售业规律的理解，以及对零售管理的理解与国外零售企业相比存在着巨大差距。他的一位朋友向他推荐了李风。

李风，一家专注于零售业管理和供零关系研究的咨询公司合伙人，过去曾在“家乐福”和“家乐福”旗下的“冠军超市”做高级营运经理，在“冠军超市”工作期间参与了该企业进入中国的整个过程。在零售企业的多年管理实践中，他不断学习总结，慢慢开始形成了对零售业运营管理更深层次的认识，在做咨询顾问期间，他为一些国内零售企业做过咨询和培训，结交了很多零售业界的朋友，使他的思想能不断地在零售企业的管理实践中得到应用和印证。多年的工作积累使他成为了一位结合零售管理实践和理论研究为一身的零售业管理咨询专家，他将自己在工作中的各种管理问题和经验进行分析和归纳，逐渐形成了对零售企业运营管理的独特见解，并形成了他称为“推动管理”的管理模式。

张林和李风的初次见面，是在这座城市中一家很知名的茶社，古色古香的陈设和清静舒适的环境使他们两个都感到放松。张林在见面后的半个小时内，便领教了李风的专业水平，李风说出了他每天忧虑和担心的事情，并讲了一些对零售企业及其管理的理解，当李风将“推动管理”的核心思想给他简单介绍，并很肯定地表示在零售企业中必须应用这样的管理模式时，张林感觉到，这样的管理思想以前没有听说过，更别说应用了。所以，张林有些怀疑是否李风在夸大其辞，但同时，他也希望这种管理模式对他的企业能有所帮助。

张林对“推动管理”不甚了解，自然地向李风提出了很多问题。他一连串地问道，“如果说‘推动管理’有用，那么如何在企业中推广呢？如何能做到更细致呢？如何做各种表单呢？这里面有没有规律可循呢？难道企业管理中无数的工作和任务都要请您帮助逐个做表单吗？”李风笑着说，“您不用着急，‘推动管理’虽然不是轻而易举就可以学会并应用的，但也不是非常复杂，这毕竟是对一个企业整体管理模式的改变，会涉及到企业文化、员工的思维习惯、管理者的管理习惯、授权习惯等方面，还是需要一些时间来适应的。”

“我不可能帮您做出每个表单，但是如果掌握了‘推动管理’的普遍规律，同时，企业已经形成了这样的管理模式，那么您的企业便会自发地、不断创造出各种细致的表单来。这样，也就能开发出更多有效的管理流程、工作方法、管理制度等，最终会极大提升企业的运营管理能力。您知道零售业与其他行业相比有着很大的区别，正是由于行业特点的不同，使零售企业在战略目标、组织结构、管理流程、管理内容、绩效管理等方面都存在着很大不同。”

“我们抛开企业的战略问题，着重讨论零售企业的运营管理，而这也是‘推动管理’所支持的核心部分。”李风接着说。“我们可以将零售企业的全部运营管理工作内容分成五大部分：顾客服务管理、商品管理、人员管理、绩效管理和流程管理。很显然，任何一家零售企业都要首先为自己的目标顾客服务，为顾客服务得好，自然便具有了更大的竞争优势，并最终获得成功。但是做到几乎每个门店都顾客盈门也是不容易的，顾客服务绝对不只是简单的微笑和礼貌行为，这里面会有更复杂的管理内容。每个细小的环节几乎都能直接或间接地影响到顾客情绪和他们的购买欲望。比如，商品的价签错误会导致顾客错误的购买，当顾客发现后自然会对企业的管理产生不满。”

“商品管理是零售企业管理的核心，零售企业自己并不生产产品，而是依靠采购各种产品，并将它们在门店中销售，然后获得利润，因此零售企业的战略计划、选址计划、财务计划、组织结构、流程设计、人才培养等，几乎都是围绕着商品管理展开的，而且正是基于商品管理产生了很多零售企业独有的管理方法和内容，比如货架空间管理、品类管理、商品绩效评估等等。”

“而且您肯定不会反对，任何工作都是通过人来完成的，当然很多技术可以代替一些人的劳动，但是这些技术也是由人来操作的嘛，不管是对顾客的服务工作，还是商品的管理工作都要由每一位员工去完成的。”李风接着说道。

“我们谈到的绩效管理并不仅是对人员绩效的评估，其实它涵盖了对整个运营绩效的评估，比如供应商绩效、商品绩效、门店营运绩效、选址绩效等，而这些绩效评估与传统制造业等其他行业有着很大的不同。”

“最后我们必须谈到流程管理，其实在顾客服务、商品管理、人员管理和绩效管理中都有流程，但为什么要将流程管理单独拿出来分析呢？”

“是啊！”张林也点头说，“我正有这样的疑问呢。”李风接着说，“由于现代零售企业的连锁化发展，也就需要零售企业必须具备作为连锁业管理的一些特征，首先就是标准化，连锁企业的成功也正是基于标准化成功，没有标准化如何进行连锁扩展呢？但是到底要标准化什么呢？很显然最重要的是标准化企业的服务内容，比如在餐饮行业，他们标准化的关键是食品的标准化制作，而零售企业提供成千上万种的商品，除了一些自制的食品外，其他商品都不是自己生产的，但几乎都是标准化的包装产品，因此零售企业的标准化核心并不是商品。”

张林此时想到，这个问题确实没有想到过。

李风说，“现代零售企业的赢利模式的核心是以低价促使商品的快速周转，从而获得更高的毛利额，因此，组织所有的商品并使它们快速周转是零售企业标准化的关键所在，而商品的组织过程正是各种流程的管理，当然其中更核心的是商品的管理流程，因此作为零售企业，需要标准化其管理流程，才能保证每家连锁门店以同样的标准经营。”

张林说，“我同意您的观点，流程管理对零售企业确实非常重要，零售企业有很明显的流程导向。”李风继续道，“零售业的管理极其复杂，这也就使其流程非常多，而且每个流程要更加细致，实际上我们很多国內零售企业所欠缺的也正是这些流程。比如说供应商都反映给‘家乐福’送货难，等候时间长，这当然不是因为‘家乐福’的收货部门工作效率低，实际上是‘家乐福’的收货流程非常细致，有很多其他零售企业没有的细节规定”。

张林感叹，“看来从这五个方面来分析零售企业的运营管理还是很有道理的。”

           P17-P21

一位半年多没见面的老朋友从北方来上海出差，老朋友见面自然倍感亲切，他一直从事咨询行业，这次来上海是拜访一位客户。 因为他最早也是零售业出身，我们的话题涉及最多的还是零售业面临的问题和发展趋势等，他讲了刚刚结束的一个国内零售企业的咨询项目，这家企业已经在国内颇具规模，拥有几十家门店，一年几十亿的营业额，但是管理还是很落后。他强调说，最让他为企业着急的是，企业明明有各种规章制度，但就是没有人认真执行，甚至根本就不执行，连企业老总也感到非常无奈，眼看企业处于低效的运营状态中，外部竞争又愈发激烈，却找不到更好的方法来改变。

此时，他感慨地问我，以前提到的叫做“推动管理”的书写出来没有，我以前曾向他提起过一些“推动管理”的思想，他说根据他的亲身体验，“推动管理”中所采用的方法可以解决上述一些问题，尤其是对很多国内的零售企业很有用。我很高兴他提到这点，同时又有些惭愧，虽然“推动管理”已经构思一年有余了，但我总是身陷琐碎的日常工作中，找不出完整的闲暇时间，几次动笔却屡屡半途而废，其实我自己清楚这只是借口而已，浮躁而不能静下心来是没有成书的真正原因。

朋友走后，我下定决心动笔了，因为好像有了某种矢在弦上的使命感，希望此书真的能给国内零售企业管理者带来一点点启示。

从一所普通工科学校的管理专业毕业后，我将自己几乎全部的精力集中到了企业管理领域，当大量的管理理论装进头脑中后，我突然疑惑这些非常有用的理论为何不能很好地应用于企业的管理实践中？答案恐怕还是要在工作实践中去寻找。反思我的工作历程，从国营企业到跨国公司，又从民营企业到跨国公司，我切身感受到了国内企业与跨国公司在管理上的差距之大，感受到了理论在国内企业实践中的无力；同时，我也看到了几乎所有管理理论在跨国公司的日常管理工作中的运用是如此踏实。我意识到我可能找到了问题的根源所在了，跨国公司为什么能将所有的管理理论转化为具体的工作方法进而应用于企业管理实践，而中国企业却很难做到呢？

当我在“家乐福”等跨国零售企业从事管理工作时，我找到了答案。我惊奇地发现，这个企业具有强大的执行力和无比的活力；同时，我也找到一种简单可行的，几乎没有任何附加成本的，而且没有很大变革风险的零售企业的管理方法。我把它称之为“推动管理”。

这种“推动管理”的管理模式并不是“闭门造车”设计出来的，而是随着零售企业的管理实践逐渐积累和总结慢慢形成的。如果没有足够细致地观察和深入实践，这种不同企业之间的管理模式差异是不易察觉的，它一般都体现在个体的行为中，往往是无形的，即便有人发现了某些不同，却可能将这种差异归结为不同的企业文化，而忽略了对基于行业特点的管理模式差异的探索。

“推动管理”正是基于对零售业特点的深入分析和总结，并经过跨国零售企业的管理实践，尤其是以“家乐福”为代表的先进零售企业的实践，整理出来的适合零售业的运营管理模式。“推动管理”是以细致、执行和灵活变化为核心的管理模式，简化归纳为细致和表单，将无形的管理模式转化为可以被企业应用的具体工具，能被企业很快地应用于管理实践。运用“推动管理”，也许零售企业的管理者就不会再为有了很好的制度，有了来自跨国零售企业的高级管理人才，却还是不能做好事情而苦恼了。

“推动管理”本身存在于企业管理实践当中，但往往是无形的，它是对企业工作方法的一种归纳，但又绝对不是传统意义上的企业文化。实际上，“推动管理”非常类似于“知识管理”这样一种管理理念，这里的类似并不是指内涵上的类似，而是指形式上的类似，因此充分解释“推动管理”存在着一定的难度。

考虑到以上的原因，本书采用了两个人物(李风和张林)对话的形式，希望通过这样的形式帮助读者既能形象地理解“推动管理”，又可以在轻松的心情中阅读，不知不觉地体会“推动管理”的思想内涵。

本书中的所有表单只是示例，本书的核心绝不是表单的制作技巧，因为无论什么样的表单，即使只有几个字的字条，也同样可以体现“推动管理”的思想。本书的核心体现在如何使企业的所有员工都养成使用表单的工作习惯，以及如何将细致应用于日常工作中，这才是“推动管理”所提倡的精神。

老朋友的心愿我终于实现了，希望这本书中的“推动管理”思想能对广大的零售业的从业人员有所帮助，并能带来一些实在的应用价值。其实，本书的内容是基于本人在零售企业工作中的个人工作经验和体会。“推动管理”思想是源于零售企业的工作实践，尤其是以“家乐福”为代表的这些跨国零售企业的经营管理实践。但是我一直认为“推动管理”的核心思想不仅限于零售行业，其实其他行业也是一样适用的，至少可以借鉴一部分。本人在近年的咨询实践中，也有意地向其他行业的客户推荐“推动管理”的思想，并取得了一定的效果。客户从开始的怀疑、惊讶，到最后的信服。他们确实看到任务被逐步地推动，因此我也希望“推动管理”能带给其他行业的经营管理者一些帮助。

“推动管理”的研究和实践刚刚开始，将来会随着在企业中的应用积累而不断深化和完善，希望“推动管理”能帮助国内企业提升自身管理水平，获得真正的竞争力。

              王涛

             2006年8月