接班计划是家族企业永恒的使命。本书是第一本能够为家族企业在每一个不同的发展阶段所遇到的问题提供深入细致的解决方案的书。全书以来自美国、欧洲和拉丁美洲的家族企业的大量案例为基础，对家族企业云谲波诡的接班过程提出了全面而深刻的见解。

为深受爱戴的创始人或总裁寻找一个合适的接班人往往是一个企业所面临的最为艰巨的任务；而对家族企业而言，完成这个任务将面临更加巨大的挑战。令人惊奇的是，小至夫妻杂货铺，大至统治整个世界商业版图的跨国公司，很少有家族企业能够成功地传到下一代，能够顺利地将家业传到第三代手中的家族企业就更少了。本书的作者伊万-兰兹伯格是一位组织心理学者，他成长于一个商业世家中。他在本书中揭示了导致这种高失败率的原因，并提出了家族企业可以成功实现代际传承的条件。

兰兹伯格认为，家族企业是高度私有化的，并且由于忽略了一些深层的心理因素，许多详尽的接班计划也难免破产。他强调，家族必须拥有一个“共同梦想”，这种“共同梦想”有点儿类似于一个独无二的使命。由于兰兹伯格对如何掌控接班过程、如何建立系统的甄选程序、如何在接班过程中对董事会进行最有效的利用都提出了建议，这就使我们对接班过程可以有一个全方位的了解。他同时也是第个对传承过程中的多种选择作出分析的人。这里所说的多种选择包括了从最简单的一个家长向某一指定继承人的传承，到比较复杂的兄弟合作团队向家族合作团队的传承。本书以来自美国、欧洲和拉丁美洲的家族企业的大量案例为基础，对家族企业云谲波诡的接班过程提出了全面而深刻的见解。

接班计划是家族企业永恒的使命。本书是第一本能够为家族企业在每一个不同的发展阶段所遇到的问题提供深入细致的解决方案的书。

序言

引言

  第一部分 家族企业的形式

第一章 为接班之旅设计新的路线图

第二章 接班的类型

第三章 隆巴尔迪家族

  第二部分 共同的梦想和接班计划

第四章 家族梦想：接班的起源

第五章 与梦想同行

第六章 梦想的可行性评估

  第三部分 培养接班人与确定接班的时间

第七章 接班人的成长

第八章 培养计划

第九章 选择与接任

第十章 一个更系统化的甄选过程

第十一章 离任

 第四部分 确保连续性的治理

第十二章 确保连续性的治理结构和过程

第十三章 行动中的治理

第十四章 结论：提高成功的概率

注释

参考文献

作者介绍

从所有者控制制到兄弟合作制的转变会导致一个家族企业领导结构的巨大变化。原先由一个人单独作出的决定现在要由一个经济利益紧密联系的兄弟合作团队作出。这种改变重新定义了那些关于如何作出和执行决策的基本规则，它要求核心股东通过相互影响来适应。

当兄弟合作制转变为家族合作制时，这个变化意味着权力和治理结构的彻底重建。随着股份从联系紧密的兄弟管理团队转移到广阔的家族体系中，管理必须适应需求和观点的多样化；同时，统治权和管理决策权的区别和融合也变得愈加复杂。对规范来自家族内部各个团体的家族参与者的管理结构的需求变得相当紧迫。这种类型的接班常常发生在那些历史悠久的公司中，它们至少已经经历了整整三代人的发展。这种公司在美国相对稀少，而在欧洲、亚洲和拉美的国家中相对较多。

第三种形式的进化接班相当罕见，即直接从所有者控制制转到了家族合作制。当处于控制地位的所有者忠于家族企业传承的理念，却苦于没有直系的后代愿意或有能力接管公司时，这种进化接班就会发生。在这种情况下，所有者会雇用一个“过渡管理者”来管理公司，直到控制权可以被直接传递到其孙子孙女的手中。通过这种隔代信托机制，这种类型的接班常常与使遗产税最小化的策略相联系。从统治权的角度看，为了使得从单个决策制定者(包括控制型所有者和过渡管理者)到由家族团队构成的集体决策制的转移更为顺畅，复杂的适应历程不司避免。

我所要介绍的最后一种概念上的接班类型是从复杂结构向简单结构的转变。我把这种类型的接班称为退化，意思是，接班使得企业向着更简单的形式转变。有三种退化接班形式：家族合作制转变到兄弟合作制、兄弟合作制转变到所有者控制制、家族合作制转变到所有者控制制。这种类型的接班很少发生，因而也缺少对其的了解。因为将股票的控制权从一群家族成员手中集中到一个家族分支的亲兄弟手中，抑或将股票的控制权从一群家族成员或者一些兄弟合作者手中集中到一个人手中，对股票的流动性提出了很高的要求，所以这种类型的接班很少发生。然而，我还是研究并列出了这种类型接班的几个案例。

P49-50

             告诉老板的话

为本书写序，想了很长时间，不知道如何下笔。从开始翻译这本书，我就知道这是一本好书。首先，不在于书的内容，其主题就足以引起老板们读这本书的冲动。其实，我更喜欢原书的副书名——“实现家族企业的梦想(Realizingthe Dream of Families in Business)”。当中国的民营企业在第一代创业者手中创立、成长，面临着未来的时候，一个不可回避的问题摆在他们面前：事业的传承谁与为继!也许我们更多地考虑的是“谁有能力”的问题。但是，当读这本书的时候，我们才真正找到了答案。

伊万·兰兹伯格先生作为家族企业的一员，经历了家族企业的发展、变革及交接等不同的阶段。他从一个学者的角度，研究了全世界一万多家家族企业，发现家族企业能够成功传到第二代的不超过30%，成功传到第三代的不超过10%。为什么会是这样呢?他最后得出一个结论：家族企业的传承，不在于继承的一代是否“有能力”，根本的原因在于第二代和第一代“想”的不一样!这时，我才真正理解了书名的含义。起初，我以为“实现家族企业的梦想”中的“梦想”两个字是一个文学词汇；其实，这个“梦想”正是家族企业传承的重要根基。当第二代家族成员失去了第一代创业者的梦想的时候，企业就失去了传承的力量。这使我想起了一次经历：

有一家地处浙江的家族企业，其成长的历程是中国民营经济的典型代表。2004年做了50多个亿，2005年将会达到80多个亿。在一个CEO的高层培训课程中，我注意到，两天的课程，这家企业的老板是那样地认真，不断地记录和思考。最后一天课程结束，这位老板走到我的面前，表示了感谢之后，一定坚持要用他的车送我。盛情之下只好接受。其实，从这位老板要用他的车送我，我就知道应该是一部好车。果然，那是一辆“宾利”，500万一辆。车好，司机也帅。一路下来，我突然悟出了一个道理：坐这样一部好车，老板在干什么?——炫耀他的财富?显示他的身份?还是他的社会地位?都不是!如果他今年做了80多个亿，按3％的利润算，一年下来，几个亿的收入将进入他的腰包。其实，财富对他来讲真的是一点价值都没有了。但是，他仍然以一种精神在学习，在思考。他告诉我，明年，他一定会超过100个亿。我在想，如果是我的话，别说做50个亿，就是做了5个亿，也许……是的，他为了什么?他是为了实现自己的“梦想”；而且，他还要把这个“梦想”变成企业发展的“愿景”，并以此来激励他自己和他的员工共同实现企业的发展。只有这样的人，才有资格坐宾利!而我们是没有这个资格的，因为我们没有这个梦想，或者说已经失去了这个梦想。

感谢伊万·兰兹伯格先生给了我们一本好书；同时，也告诉了我们不要在那个梦中醒来。因为，那是事业传承最重要的东西。

感谢我的兄长、朋友、合作伙伴付亚和先生与我共同翻译了这本书。

感谢我的学生张一、王剑、魏娜、高向东、王慧、赵皓月、胡静、温韵诗、郭金英、陈艳玲、吴刚、张明杰、陈伟杰，他们参与了这样一本好书的翻译工作。

特别感谢张一同学在最后的书稿校译过程中付出的辛勤劳动。当他还是一个本科生的时候，已经显示出扎实的学风和治学的功底。祝他在美国的学习成就他的梦想。

感谢本书的责任编辑李彬先生，他以负责的精神支持我们完成了本书艰难的翻译工作(本书的原文是那样地晦涩)。

更感谢商务印书馆，一个伟大的出版社!它为我们提供了我们想读的书。

                    许玉林 于涧桥泊屋馆

                      2005年10月18日

我本人在家族企业权力交接过程中的亲身经历，可以证明本书是关于接班过程最完美的一手资料。兰兹伯格为家族企业成功实现代际传承所提供的指导，蔺直是无价之宝。

         ——西姆斯有限公司CEO 马西·西姆斯

兰兹伯格极富洞察力的见解为该领域带来了全新的理念。每一个认为家族企业仍然停留在小杂货铺时代的人，都应该读一读这本书，而且是越早越好。

       ——哈佛商学院荣誉教授路易斯·B．巴恩斯

本书是家族企业领域的一个里程碑。再没有哪本书能像它这么大量地引经据典，并辅以如此之多的实践经验。它是我所知道的管理家族企业代际传承最好的书。

——家族企业咨询集团有限公司创始人兼董事长 约翰·沃德

不同于那些试图使我们相信我们唯一的梦想就是应该对股东价值无条件追求的“权威”们，兰兹伯格为我们带来了清新的风。他对于成功传承家族梦想、家族价值观和家族企业的深刻见解使我们领悟到，所有的家族企业都是那么地人性化。

        ——欧洲工商管理学院教授 卢多·范德海登