微软成功的最大秘诀是什么？韦尔奇的答案是：“成功的团队！”团队就像一棵树，员工都树上的枝叶。要使大树枝繁叶茂，就必须有使生命力旺盛的源泉——团队的合力与精神。本书提供的是培训高效团队的7周特训课，经过7周团队训练的企业，将会在21世纪成为真正的胜利者！

团队的发展关键在于成员的参与。促使员工积极参与团队建设和发展，使他们对团队的现状有清楚完整的认识，才能把团队的资源发挥到极致，才能保证团队的高速发展。

因此，就团队的领导者而言，最大限度地提高生产力，绝不是单靠自身的力量来解决所有的具体问题，而是能否创造一种挖掘团队潜力的亲情气氛——任何一个人在他遇到问题时，随时都可以与能够帮助他的人直接进行信息沟通。

如何才能利用员工们的群体智慧呢?事实上，就是充分听取并及时采纳公司全体员工的意见，让经理和员工相互交流，共同改善公司日常的经营。比如，通用电气公司总裁韦尔奇，他就是利用这种管理方式，将自己的团队发展壮大的。

训练第一周

让员工成为主角／1

重在参与／2

自信地孕育前景／7

建立沟通通道／13

听取下属的意见／16

让“士气”集中在同一目标上／2l

训练第二周

明细分工与紧密配合／27

复杂问题简单化／28

让团队灵活机动／33

扮演好表率角色／38

规划与优化／41

让队员默契配合／51

解决问题的利器／57

训练第三周

把效率作为团队的第一要则／61

树立信息观念／62

保证目标的信息反馈／65

部分与整体／72

创造适合员工的工作环境／79

训练第四周

突破传统思维模式／83

鼓励细心发现／84

在不协调中寻求突破／87

鼓励创新思维／90

鼓励“建设性越轨行为”／94

不停地提问／99

仔细观察，寻找构想／103

对“不可能”的事保持关注／107

倡导突破式思维／110

让团队创新因素“保鲜”／117

训练第五周

将精力倾注于新事物／123

支持学习精神／124

制定合适的学习计划／127

重视培训／129

学习做个认真、负责任的员工／132

快速适应新事物／134

学习在变化中寻找机遇／136

从意外中发现机遇／138

关注主业以外的机遇／141

寻找市场盲点／144

敢于冒险／148

训练第六周

着眼大局考虑问题／156

从长远处着眼，保持持续发展／157

坚持到底／160

系统思考／164

切莫过分自信／167

避免盲目行动／170

训练第七周

建立有战斗力的团队／173

铸造一颗有战斗力的心／174

不畏失误，永不放弃／181

在失败中前进／186

战斗力的源泉——“群策群力”／189

建立有战斗力的团队／194

附录／202

松下幸之助成功的“六大法宝”／202

萨姆·沃尔顿的“成功十训”／204

由此可见，如果企业只想通过得到政府的支持或通过与高级官员保持某种关系而做大，并持续地保持旺盛的生命力，这是不可能的。因为市场保护虽然有利于企业的短期利益，但从长远来看，它会成为企业创新的障碍，使企业失去发展的最终优势。最好的办法就是像韦尔奇那样，在公司里营造一种执着坦率的气氛，最大限度地激发全体员工的思想火花，并利用他们提供的好想法，这样才有机会取得成功。

尽管通用公司也会抱怨外界环境不优越，但是只有该团队才具有最终的优势。事实上，该团队是将全球的文化和企业组合在一起的美国公司。所以，尽管该团队的制度不够尽善尽美，但同时也少有障碍来阻挠他的创新和冒险活动，所有这些因素，将决定它在21世纪创造出真正的胜利者。

当然，要想使经理们把决策权下放给员工，这确实是一种挑战。也就是说，经理们很可能会以各种各样的方式干涉放权的过程。成功是有迹可循的，不妨试着借鉴一下通用的基本思路——韦尔奇也担心经理们会干涉放权的过程，他规定：如果你管理两个人，仅仅让这两个人机械地按照你的指令去做你让他们做的事情，那么我会开除你而留下这两个人。因为既然有三个人，我就想要三种想法。而如果你只会发号施令，就做不到心思坦率，那么我只能得到你一个人的想法，而我想得到的是三种想法，然后再从这三种想法里面选择。

这里需要强调的一点是，韦尔奇所提倡的放权，不是仅仅出于一种对员工好一点的冲动，或者出于一种认为业务主管不如工人聪明的想法，而是另有目的：当你让员工知道自己是部门必不可少的一部分时，你会发现员工将变得更加积极、更尽责，而积极、尽责的员工会有更高的主动性和生产效率，这是内心坦率所产生的溢出效应，而这正是韦尔奇想要的结果。

之所以内心坦率能产生如此大的效果，在于它与人类深层次的渴望相吻合。每一个人内心深处都有一种被需要和受重视的需求，员工也希望有被需要和受重视的感觉，给员工一定的参与权，会使他们产生需求得到满足的感觉，这一点是业务主管们都必须要知道的简单事实。只是它需要牺牲一点业务主管个人的“威权”而已。

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