首席执行官们是如何通过自己所扮演的不同角色来切实证明自己的责任感?如何详细地制定出有利于做出重大决定、降低员工更新率和培养并挽留忠实客户的组织与程序?本书指明了应该如何界定一个机构的价值追求和宗旨，如何把这种价值追求和宗旨融合为一个战略计划，并绘制出用以指导战略计划实施的中心指示图。通过对本书的学习，你对企业及员工的管理一定可以更上一个台阶！

　　每个成员都有重建诚信、承担责任、赢得信用的职责。凭借大量关于这个核心的道德价值追求是如何对公司的规则、交流、领导、冲突的解决以及风险承担起积极作用的实践性建议，本书指明了应该如何界定一个机构的价值追求和宗旨，如何把这种价值追求和宗旨融合为一个战略计划，并绘制出用以指导战略计划实施的中心指示图。　　作者同时也指出了首席执行官们是如何通过自己所扮演的不同角色来切实证明自己的责任感；如何详细地制定出有利于做出重大决定、降低员工更新率和培养并挽留忠实客户的组织与程序。书中每章后的问题讨论部分能够帮助你找出关键的经验教训，并把这些教训应用到你的现行职位、产业经营状况或任何你所面对的组织性挑战中去。

第一章 信用 直观把握其重要性

第二章 责任 为公司的抉择负责

第三章 诚信 做正确的事

第四章 宗旨 明确公司的代表形象

第五章 执行 以承诺和纪律执行策略

第六章 领导才能 掌控全局，胜任各种角色扮演

第七章 沟通 晓之以理，动之以情

第八章 矛盾与分歧 通过准备和协商寻求解决途径

第九章 商业风险 有创新精神地勇敢突破阻碍

第十章 西南航空公司 整合一个问责组织所拥有的道德原则

作者的话

感谢辞

每年，《财富》杂志都会做一个名为“美国100家最适合工作的公司的信用指数”的员工调查，并对美国各公司的经营和赢利情况进行评估，在此基础上评出美国100家最佳企业。员工的意见至关重要，因为他们的调查意见占了评估总分的三分之二。2002年2月刊的《财富》杂志用了好几页的篇幅介绍了在当年荣誉榜上排名第31位的安捷伦科技公司。文章热诚地提到了“安捷伦模式”并且还附了满脸微笑着的安捷伦科技公司员工的照片。那篇文章的标题是“如何在降低薪金、裁员8000之后，依然赢得公司的员工的拥护支持?”

《财富》承认“给一家裁员8000人的公司冠以‘最佳公司’的称号也许看起来会有点奇怪。”但是，《财富》依然相信安捷伦科技公司的首席执行官纳德·巴恩荷特“使公司顺利地度过了最困难的时期，并且没有失去员工们的信任”。对于硅谷的技术巨人们来说，这段时间确实很难熬。2001年经济开始倒退的时候，安捷伦科技公司利用减薪的办法来避免裁员，在海外，更是将员工的薪金下调了10％。然而，这些措施仍然不能解决问题，所以公司被迫裁员先后两次共裁员8000名。

《财富》杂志采访了很多安捷伦科技公司的员工——包括已离职的和现任的——发现几乎没有一个员工对公司有不满之词。公司为离职人员提供了相当的离职补偿金，而更多的被访问者们愿意谈起公司为解决困境而采取的其他措施：“公司采取‘圣母玛丽亚’般仁慈的措施以维持公司的运行规模；与公司最高管理人员用电子邮件进行联系及面对面的会议讨论；甚至是首席执行官在签署裁员通知时的叹息声。”

文中还提到，1999年从惠普公司分立出来的安捷伦科技公司坚信自己是‘惠普模式’的真正坚守者。‘惠普模式’是由惠普公司的两个创办人休利特和帕卡德所确立的经营宗旨，它清楚地表明了该如何对待客户、股东和员工。这种模式的中心理念就是如果你能真诚地对待你的员工并且听取他们的意见，员工们也会把他们最好的一面回报给你。”巴恩荷特相信“安捷伦模式”是与市场的需求相一致的，并且这种模式还融入了一些新的公司价值追求：专注、速度和责任。

这些价值追求也正在接受考验。在2001年那个迫切需要减少开支的时候，安捷伦科技公司依靠员工的集体智慧而不是单纯的行政指令度过了难关。安捷伦科技公司的员工们积极主动的以降低成本开支为己任。而当公司决定降低员工薪金的时候，员工们也仍在欢呼，因为他们知道这个措施的实施是为了避免裁员。直到后来公司不得不进行裁员的时候，安捷伦科技公司也是本着“双方沟通，一方执行”的原则，着手减小公司规模的。最后《财富》总结道：“在安捷伦科技公司成功地将企业规模缩小化过程中，‘我们和他们’的概念变成了只有‘我们’这个概念。”

在我写这篇文章的时候，对安捷伦科技公司的审查仍在进行之中。同时，为了尽力减少损失，公司仍在不断地缩小规模。与2001年早期相比，安捷伦科技公司现在的员工总数减少了近30％。此外，在公司网站上的一篇采访稿中，纳德·巴恩荷特强调他要以所有安捷伦人在公司低迷时期的表现为傲：“因为他们会一直坚守阵地，我相信我们能够度过这个困难时期并且最终强大起来。”

在2003年的《财富》“最受员工青睐的公司”排行榜中，捷伦科技公司名列第三十三位。

P9-10

基于诚信、责任和信用的企业理念，由备受瞩目的企业家约翰·玛尔基亚所创建的FWI公司曾两次跻身美国500家发展最快的公司排行榜。在《问责组织》这本书中，玛尔基亚赋予了这些原则以生命。结合自身的经历，通过采访各行各业的一线经理人和首席执行官，以及对西南航空公司的深入研究，玛尔基亚提出了在当今商业界非常重要的一个问题：除却立法和诉讼，还有什么可以造就一种集体雇员精神。而这种集体精神能使一个企业兼具原则性和利益性。

很多企业家的事迹都为如何创建一种集体文化提供了实例。在这种文化中，每个成员都有重建诚信、承担责任、赢得信用的职责。凭借大量关于这个核心的道德价值追求是如何对公司的规划、交流、领导、冲突的解决以及风险承担起积极作用的实践性建议，《问责组织》指明了应该如何界定一个机构的价值追求和宗旨，如何把这种价值追求和宗旨融合为一个战略计划，并绘制出用以指导战略计划实施的中心指示图。

约翰·玛尔基亚同时也指出了首席执行官们是如何通过自己所扮演的不同角色来切实证明自己的责任感；如何详细地制定出有利于做出重大决定、降低员工更新率和培养并挽留忠实客户的组织与程序。书中每章后的问题讨论部分能够帮助你找出关键的经验教训，并把这些经验教训应用到你的现行职位、产业经营状况或任何你所面对的组织性挑战中去。

约翰·玛尔基亚是FWI公司的创建人兼首席执行官。FWI是一家坐落于亚利桑那州的苏茨戴尔的医药信息服务公司，曾两次跻身美国500家发展最快的公司排行榜。作为年度最佳年轻企业家的入围者，玛尔基亚是TEC提名中最年轻的入围者之一。TEC是一个面向首席执行官的国际性商业培训监督机构。作为以信用为依托的市场观念以及《问责组织》里提出的基本原则的关键发言人，他拥有诺克斯学院的经济学学士学位，芝加哥大学的公共政策博士学位和MBA学位。玛尔基亚的网站的网址是www.johnmarchica.com。

从确立宗旨开始，为你的公司建立诚信、信用和责任

作为一名成功的企业家兼首席执行官，约翰·玛尔基亚认为，正确的商业交易是有原则性的，而且不只是单纯的双方赢利性交易。但是近些年的某些商业交易已经超过了这个度，甚至走向了与之相反的道路。据此，用透过想象看本质的方法来看待一个由道德驱使的公司，玛尔基亚提出了以建立诚信、责任、信用原则为基础的企业文化的个人声明。结合自身的实例，通过对许多首席执行官的采访，以及对作为模范领袖的西南航空公司内部考察，玛尔基亚在《问责组织》中列出了从目标到实施的整个策略。

“一般而言，遵守法律是平民百姓的职责，而不是企业的职责。许多专家，如律师和教授，制定高于法律的行为守则，其中就规定了对成员的道德期望。然而，除却这些法律和专业准则，并没有一个统一的道德体系来统管所有的商业关系。而或许，建立这样的一个大的体系是必要的。”

在我看来，这个观点是约翰·玛尔基亚撰写《问责组织》的最大贡献。企业应该是合乎道德的，应该是负责任的，应该是充满诚信的——并不仅仅凭借其精明的经营。如约翰所述，与其他没有坚实道德基础的公司相比，一个存在问责组织的公司具备了很大的竞争优势。

在重新命名我创办的医药信息服务公司——Fax Watch股份有限公司(FWI)后不久，我就有了写《问责组织》的构思。经过对整个重新命名过程的深思熟虑，我意识到比更换公司的名称和商标更重要的东西——在该过程中，我确立了一些基础性的原则。这些基本原则不但能帮助公司在竞争中立于不败之地而且还能成为我们不断成长和成功的动力。

很多人用一生来记录他们在公司经营中的所学。作为一家年轻公司的创办者，我所要提出的是一些独特的、与众不同的看法。然而，与无数的创业者一样，我也为美国现存的公司欺诈而愤怒。似乎每一天都会有不同的首席执行官在光芒中脱颖而出。而亚瑟·安达信的倒下，终于为我们敲响了警钟。长久以来，我一直很关注安达信公司，因为我对它的道德标准和工作质量深信不疑。如果像安达信这样的公司都会倒闭的话，那么没有一个公司会是安全的。

在所有关于美利坚公司的信用恢复的讨论中，有一点很明确，那就是凭借立法和诉讼并不能解决这个问题。变革，必须从处于最危急状况的那些人——公司的内部职员开始就着手进行。然而，这将是怎样的变革呢?换言之，什么样的机构能赢得机构内部职员和外部人士共同的信赖呢?为了回答这个问题，我将借助我作为一个创业者和首席执行官，以及我在美国创办公司的经验教训。从首席执行官到一线的经理人，我访问了各产业和各职位的很多人。

我发现，为了赢得信用，一个公司必须建立在诚信的基础上，且必须坚持问责——它必须是我所称的问责组织。本书第一到第三章探讨了创建这样的公司所迫切需要的最根本的要素。

然而，信用不是唯一的回报。与其它没有坚实的道德核心的公司相比，一个存在问责组织的公司同时会具备相当的竞争优势。下面是其中的一些缘由：

一个问责组织的职员以道德原则站稳脚跟，并且能为公司确立有意义的宗旨——因此，他们会做出更好的决断。因为有了明确的道德框架，关于采取何种路线的争议也少了。无疑，每个决定的做出都是基于其正确性。反之，如果没有这个框架，职员们在作决定的时候就经常会图便利或者产生“我能从中得到什么”的想法——这显然不是维持一个企业长期经营的最佳策略。

一个问责组织的职员会更加尽职。他们通过确立一些方式和程序来增强公司的责任感，这些方式和程序包括有效的交流和对矛盾冲突的处理。相反，那些甚少交流或者缺乏责任感的组织则经常为内部的矛盾冲突以及混乱的领导权而困扰。这些相互之间缺少交流的职员最终将导致公司的高投入和低产出。

一个问责组织的职员是强大的、道德的领袖。他们将自己的充分的责任心作为一个整体奉献给了公司。他们懂得为增强创造力和革新而承担风险的重要性。那些领导没有尽责的公司会渐渐地趋于失败，误入歧途——而那些只懂得避开这种风险的公司则会停滞不前。

一个问责组织会吸引更多的客户并且和他们维持长久的合作。客户们知道这个原则——促使公司在其产品的背后屹立不倒。他们也知道依据质量和服务所能期望的是什么。简而言之，人们总是从他们所信赖的公司和人那里购买东西。忽视以信用为基础的关系网的公司会发现：自己尽力争取公正的客户的结果是其高额的费用和客户的不断流失。

最后，一个问责组织会吸引和留住高质量的员工。这些员工不会选择在一个缺乏道德观念的公司工作。而对客户而言，留住好员工的成本比聘用新员工的成本要低得多。缺乏道德观念的公司将会有更高的员工更新率、更多培训费和更低的产出。相反，一个问责组织则会吸引并留住最好的领导层、经理和员工。  当然，市场条件、竞争压力、经营策略、资本投入、国家政策以及其它各种因素都会影响到一个公司的成败。虽然如此，就对公司的资产负债表而言，一个企业的文化力量也会对其产生巨大的影响。就如本书的实例阅读中所述，美国西南航空公司长久以来的成功并不只是因为其是“廉价”的运输公司——大量使用廉价零部件的航空公司都已经因竞争者的增多而退出市场。更确切地说，西南航空公司的长久以来的成功与其员工的“勇士精神”是密不可分的——与其同行相比，这种精神文化能为西南航空公司提供一种低成本的投资结构和引人注目的更有价值的建议。

以其所赢得的信用为依托，问责组织会在我们这个自由市场体系中蓬勃发展。西南航空公司就是一个很好的例子。这些公司都是建立在诚信的基础上，这种诚信依附于其道德核心的价值追求，对公司和其股东而言是可靠且有利的。然而，诚信本身，与内和与外都不会奇迹性地创造信用。公司必须证明它的行动和选择不违背其核心价值追求，并且在每个层面都切实履行这个隐含的合同。

那些对政府推进某事的能力表示怀疑的人也有自己的理由。这个框架——诚信、责任和信用三者之间的联系——并不能通过新的法律或者更多的诉讼就如变戏法似的存在。或者说，它要求在一架梯子的每根横木上，既组织内部的每个独立的层面上都全身心地投入。无疑，相信在4万个员工当中只能简单地采纳一个负责的观点的说法是不切实际的。通常在正式和非正式的领导人都会发起的有组织的购入活动中，一个公司的基础设施起着关键性的作用。因此，一个问责组织借助实际和可实现的理念来帮助并激发个人信守承诺。

宗旨 一个问责组织的成员首先必须确定该机构的成立基础和目标。否则，公司若不能进行有效自我控制，就会被便利主义所操纵。第四章提出了明确公司的价值追求和宗旨的重要性。

贯彻执行 一旦一个问责组织的价值追求和宗旨已经确定，就需将两者综合成为一个固定的战略计划。作为执行的中心指示图，这个战略计划清楚而具体地描述了个人责任和组织责任，确定了执行标准并且提供一个基本的参考框架。计划开始实施后，剩下的就是有效的贯彻执行了，这将在第五章中加以论述。

领导 责任指的是一个公司的领导——正如民主社会选举产生的官员——必须对他所服务的人们以及他们的所作所为负责，而公司的每个成员也应如此。如果说领导的决定和行动会起到更大的作用的话，那么担任该组织的领导也是一项更重的责任。第六章通过首席执行官所扮演的许多不同的重要角色，讨论了他们是如何对各自的组织负责的。

沟通 当沟通被误导或者不完全，又或者完全被阻断的时候，玩世不恭的犬儒主义就会在企业文化中蔓延。想反，有效而充分的沟通不仅能够确保组织的效率，而且能够为企业赢得信用。第七章显示了一个存在问责组织机构的股东们是如何寻求重要的、协调的而且富有同情心的内外双方面的联系。

冲突 当在公司中出现冲突的时候，牵涉其中的人往往会为了推卸责任，而选择忽视自己在其中所扮演的角色。希望自己永远是“正确”一方的愿望，往往使我们很难发现其实自己也是问题的原因之一。第八章提供了关于如何处理冲突事件的见解，并且在该过程中如何保持责任感。

风险革新和竞争优势都是一个公司获得成功必要条件。因此，领导者和股东们都必须欣然地承担教育和负责的风险。第九章关注的是在这种风险承担中所固有的创造力和果断的决定对一个问责组织的生命力的重要性。

在每一章的最后都有一部分名为“创建一个问责组织”内容作为一小节。其中包含了一些问题。这些问题能够帮助你进行自我检测。甚至你也许会考虑在公司会议中提出这些问题，以推进会议的讨论。为了更好的利用这本书，把你认为有价值的经验教训运用于你的现行职位、职业和公司的挑战中吧。

第十章生动地描述了一个问责组织——西南航空公司。该公司之前就已经小有名气，就现在而言，西南航空公司不断的成功就更加引人注目。通过这个实例的学习，证明了西南航空公司的总裁兼首席运营官克林·巴瑞特的深谋远虑。也证明了如果没有它的独特的文化，该航空公司就不可能会有一流表现。

成为一个问责组织是一个热切的主张，同时也是现实的、并且最终是一项值得接受的挑战。在接连的考验面前，问责组织的成员们坚持不懈地完成整个过程。他们坚持自己的原则；以谦逊、同情和决心为引导；为自己的选择全权负责；并且在客户和股东之间建立了坚定的信任。当个人做出重建诚信并且信奉责任的承诺时，这个综合的结果就是恢复信用和长期的成功。

所以，无论你是一个首席执行官，经理或者一线的员工，我都力荐你去接受创建一个问责组织的挑战。回报和满足都将来自于个中过程，而非其结果。

祝君成功!