本书关注的核心问题是竞争力、能力、技术，大而言之，还是属于科学、智慧、知识的范畴。之所以从经济理性、法理理性走向人文、信念、价值观层面的探讨，是因为作者长期的思考发现，战略能力、组织能力、领导能力背后，一个企业真正的核心竞争力，最后只能来自于领导层对核心价值观的坚守和对外在诱惑振拔的力度，而这种力度，却正是一代中国企业所最缺乏的。

当然，价值观是根源，但也并不意味着它是什么“一抓就灵”的“终极知识”，从价值观到利润，中间要经过文化、制度、工具各个阶段，每一步都是必不可少的。但问题在于，如果根源问题不解决，中国企业的国际竞争力无论表面上看起来怎样，毕竟是无源之水，无本之木。作为世界分工体系中的“民工”，风里来，雨里去，挣一点血汗钱没问题，要想成为世界级的领先企业，恐怕终究还是南柯梦一场。

《论语》是记录孔子及其弟子言论的一部经书。虽然文辞简约，但义理极深。“自西汉以来，为中国识字人一部人人必读书”(钱穆语)。现今重读《论语》，便是在吸纳了西方管理理论的背景下，在建立了全球视野之后，回过头来，重新审视我们的传统，从传统中寻求自然的、健康的自我认同，重新树立从容淡定的文化心态，从而提升我们个人及我们企业的核心竞争力。

一、子贡问政(代序) 

二、敬忠以劝

三、一言兴邦 

四、三省其身

五、一以贯之 

六、反求诸己 

七、己所不欲

八、直在其中 

九、以德报怨

一0、学而时习 

一一、从吾所好 

一二、不逆不亿

一三、知其不可

一四、吾道不行

一五、君子固穷 

一六、敏以求之

一七、修己安人

一八、道之以政

一九、忧以天下

二0、群而不党

二一、性近习远

二二、可使由之 

二三、远来近悦

二四、和而不同

二五、有所不为

二六、尊贤容众

二七、礼让为国

二八、仁者言切

二九、君子小人

三0、易事难悦

三一、乡人皆好

三二、失言失人

三三、不仕无义? 

三四、仁者有勇

三五、问于不能

三六、唐棣之华(代跋)

六、反求诸己

日常生活中大家一般都不喜欢那种特别喜欢抱怨别人的人。张三太计较，李四以自我为中心，王五更是狡诈小人一个……总而言之，在这种人眼里，洪洞县里没好人——除了他自己。稍微有些阅历的人，大概凭直觉就知道，这个地方要有什么问题，问题的核心往往是抱怨者本人。我曾做过多年大公司的面试官，我们面试时使用一个最常用的‘‘陷阱问题”就是问求职者对前公司、前上司的意见。求职者要是以为终于找到了倾听者，把前单位受的委屈一肚子倒将出来，这工作机会多半要泡汤的。不是说你不能对前公司、前老板有怨言，只是面试官实在犯不着自找法官的工作来做，去趟你那趟浑水，为你做是非判断，直截了当的解决办法是：下一个!所以，工作中受了委屈，盘算着转工的人要多个心眼，一定待到自己心平气和之后，才参加面试，省得被人误认为是那种只知道“求诸人”，不知道反“求诸己”的偏执狂人。语出《论语·卫灵公》：子曰：“君子求诸己，小人求诸人。”

其实，这个道理对很多做老板的同样适用。亲戚太笨，太懒；职业经理人不忠诚，不值得信任；创业老臣居功自傲，新招的MBA又眼高手低；工人素质太差；竞争对手太短视，专打价格战；体制更是有问题，根本不知道如何保护民族幼稚产业……好了，下一个!同样的道理，不是说你不能对客观环境有怨言，但作为老板，拥有强大资源调动能力(包括物质资源、组织资源、政治资源、公众普遍对企业家的尊重等社会资源)，却把手指头指来指去，也未免有点无趣吧。

把孔子反求诸己的思想继承得最好的恐怕是泰外I学派的王艮(《心斋先生全集·语录》)：

行有不得者，皆反求诸己。反己是格物的工夫(手段)。其身正而天下归之，正己而物正也……吾身犹矩，天下、国家犹方。天下、国家不方，还是吾身不方……夫爱人者，人恒爱之。信人者，人恒信之。此感应之道也。于此观之，人不爱我，非特人之不仁，己之不仁可知矣。人不信我，非特人之不信，己之不信可知矣。

出了问题，不要手指别人，先想想自己做得对不对，好不好。也就是说，要想领导别人，先得过领导自己这一关，这也就是为什么领导力发展的第一步是发现自我，认识自我，继而管理自我，控制自我，究其内容，其实都是反求诸己的工夫。作为企业领导人，首先必须很好地回答好“我是谁”、“我想要什么”、“我为什么要做这个企业?这些最基本的问题，然后才谈得上为企业内看似平凡的工作提供一种更高的意义，在价值观层面、思想层面真正影响一大批人，为企业的长期可持续的发展打下基础。物质层面、个人感情层面的影响力与这种影响力相比，根本不在一个层面上。西方几百年的职业化积累使得一些执行性的人也能成为优秀的企业领导人，但在缺乏职业化传统的中国，成功的企业领导人必须是一种深思型的人，能够把管理实践上升到管理理念、管理哲学的人。

P24-25

一、子贡问政(代序)

管理学的核心道理本身其实很朴素，与中国传统经典中的思想的朴素性非常类似，这就给我们打通管理学与中国传统经典之间的内在理路留下了契机。闲来我用管理学的思路来读中国经典，渐渐读出一些有意思的东西。社会科学与自然科学不同，古今能够实现交流是因为，几千年的跨度背后，人际互动的经验和道理，未必会发生什么根本性的变化，不像从《易经》中读出现代物理来那样八卦，让专业人士哭笑不得。更何况，在这个满城说奶酪、言必称哈佛的年代，整理点国故，也算是发掘传统经典中的现代元素，为“传统文化的创造性转换”所做的一点贡献吧。

《论语·颜渊》载：

子贡问政。子曰：“足食，足兵，民信之矣。”子贡曰：“必不得已而去，于斯三者何先?”曰：“去兵。”子贡曰：“必不得已而去，于斯二者何先?”曰：“去食。自古皆有死，民无信不立。”

子责向孔子请教治理国家的办法。孔子说，只要有充足的粮食，充足的战备，以及人民的信任就可以了。子贡问，如果迫不得已要去掉一项，三项中先去掉哪一项?孔子说，去掉军备。子贡又问，如果迫不得已还是要去掉一项，两项中先去掉哪一项?孔子说，去掉粮食。自古人都难逃一死，但如果没有人民的信任，什么都谈不上了。

我从这里说起，是因为孔子所讲的治理国家的足食、足兵、民信三个层面，与管理学中的物质资本、人力资本和社会资本三种资本的理论之暗合，着实令人称惊。战备相当于物质资本；粮食是百姓生存的基础，所以相当于人力资本；孔夫子认为最重要的，则是看不见、摸不着的信任，也就是社会资本。

一个企业长远发展最重要的根基是什么?自人力资源、人力资本这些概念普及以来，思想再落伍的人也可能会暂时把目光从资产负债表上挪开，回答说是人力资本了。其实，这个说法是经不起分析的。人力资本，如专业技能与技术诀窍本身，是企业成功公式中的一部分，但却未必是最起决定性作用的一部分。以可口可乐公司为例吧，它长远发展最重要的根基是什么?自然不是现金、存款、厂房、机器等(物质资本)，那么是它那个号称存放在保险箱里、只有几个人知道的配方吗?是它几乎无坚不摧的广告队伍吗?是它几乎无所不在的分销系统吗(人力资本)?其实都不是。可口可乐最重要的资本恐怕是消费者对这个品牌的信任，也就是可口可乐品牌本身的价值，这个人类历史上最成功的品牌多年来一直以700亿美元左右的估值雄踞“全球最有价值品牌”榜首，相当于它年营业额200亿美元的3倍多。

这听起来有点卑之无甚高论。事实上，人们容易忽略的是，从社会资本的角度看，品牌代表的仅仅是顾客对企业的信任，只是企业需要取得信任的五种利益相关方中的一种。其他四种分别是：员工对企业的信任，合作伙伴对企业的信任，股东对企业的信任，以及社区对企业的信任。五种信任加起来，才是企业真正的立身之本。而这五种信任中，依我看来，员工对企业的信任是其他几种信任的基础，是本中之本，万源之源。

老板们爱用的一个有点老套的修辞性的说法是，一把火来，把工厂烧干净，只要员工还在，我多少天之内可以重建企业之类。假设在某种情况下，工厂和员工一起消失了呢?你还能不能重建企业?如果这个企业的社会资本还在，对这个问题的回答就应该是肯定的。自古皆有死，民无信不立。物质资本、人力资本都是可以穷尽的，惟有社会资本，却是生生不息。

经济学里探求绩效背后所有驱动要素的问题叫做the full imputationproblem，探求的对象包括个人的绩效、企业的绩效与国家的绩效等。社会资本理论的提出，代表自20世纪70年代舒尔茨(Schultz)的人力资本理论以来，对绩效背后的驱动要素认识的一大进步。前面我们已经讲了三种资本对于企业层面的含义。在个人层面，三种资本的含义同样非常适用：物质资本是你个人拥有的财富，人力资本是你健康的身体与头脑中的知识，而社会资本则是决定他人对你的信任程度的个人信誉。

在国家层面，经济绩效与物质资本、人力资本与社会资本的关系是学术界的热门课题。最著名的可能还是福山的《信任：社会美德与繁荣的创造》一书。该书中的很多分析虽然非常浮泛，但架子做得足，影响力还是很大。更为学术界重视的是Robert Putnam比较北部意大利社会和南部意大利社会机制的名著《让民主运转起来：现代意大利的公民传统》，把公民社会建设的过程及其障碍分析得丝丝入扣，非常精彩。同样影响力较大的还有洛杉矶加州大学社会学家Lin Zucker的著名论文《信任的生产，经济结构的制度渊源》，其中把人类社会的发展过程，高屋建瓴地分为信任发展的三个阶段：先是身份信任阶段，然后是过程信任阶段，最后是机构信任阶段。从社会资本角度来看整个经济发展的历程，是非常难得的洞见。

国家层面建设信任与社会资本，最大的障碍是统治者的机会主义，也就是最近的新书《从资本家手里拯救资本主义》中所说的“驯服专制政府”。政府的机会主义破坏的不仅仅是群众对政府的信任，同时破坏的是社会资本建设的根基。例如，很难想像一个相信“有权不用，过期作废”的机会主义政府能建设一个公正、透明的司法系统，而司法系统的问题连带产生的是信用系统的问题和道德系统的问题，倾巢之下，岂有完卵?孔夫子强调人民对管理者的信任是国家治理的根本，其核心原因即在于此。

三六、唐棣之华(代跋)

《论语》二十篇五百零三章中，我最喜欢的篇章除了《先进》最后一章“子路、曾皙、冉有、公西华侍坐”外，就是《子罕》最后这一章：

子曰：“可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权。”“唐棣之华，偏其反而。岂不尔思?室是远而。”子曰：“未之思也，夫何远之有?”

孔子说，可以一起学习，未必能一起抵达大道；一起抵达大道的，未必能坚持下去；能坚持下去的，却未必能根据情况保持权变。有一支古老的歌这样唱道：唐棣树上的花儿开了，在风中翩飞翻舞。我哪里是不思念啊，只是距离太远了。孔子说，如果真是思念，就没有什么远不远的问题了。钱穆评价：“此章罕譬而喻，神思绵邈，引人人胜，《论语》文章之妙，读者亦当深玩。”

朱熹之后，大多数版本的《论语》都把这两篇当做独立篇章，但我还是喜欢把它们连在一起读。学习管理，同样有这样几个阶段：一是认识到学习的必要性，开始学习；二是真正学到管理的大道；三是能够坚持管理的大道；四是还能在坚持管理的大道的基础上，灵活应对各种实际情况。不管在哪个阶段，最重要的是克服那种寻找各种借口、不敢实践、把管理大道应用到自己的企业中去的畏难情绪。

这些年大家在中国谈管理，业界对于权术与管理的区别，算是逐渐建立了一些共识。权术是价值转移，用各种方法把别人创造的财富往自己腰包里放，而管理靠的制度、文化、价值观，走的是通过价值创造来增加社会总体福利的大道。但认识到管理的大道是一回事，是不是能在各种企业实践之中坚持大道，又是另外一回事。然而，最难的是如何在坚持大道的同时保持权变的能力。

一方面坚持大道，一方面又保持权变，这是不是自相矛盾的呢?中国人评价某人通达时喜欢说一个人“既有原则性，又有灵活性”。但据我的观察，企业中这种“既有原则性，又有灵活性”的人往往属于那种知道什么时候援引制度，什么时候不援引制度的八面玲珑的人，制度可以灵活，那就不成其为制度了，所以，这种貌似周全的评价后面，归根到底，其实还是人治社会、人治组织的那些老套路。

我的理解是，这两者的关系必须联系管理的正式制度与非正式制度的关系，也就是制度层面的管理与思想、精神、价值观层面的管理之间的关系，才能解释。制度层面的管理，中国人并不陌生。首先，因为国有企业的产权问题的重要性，我们大多数人对企业治理结构方面的制度探索并不陌生。其他方面的制度，中国虽然没有法治传统(rule ofthe law)，法制(rule by the law)却是古已有之的东西。一些企业家甚至变本加厉，发展出一种畸形的“制度崇拜，’-制度没有错，如果有错的话，那也是由于制度不够完善、不够细致。

可惜制度是双刃剑，它们能把员工的不规范行为管束起来，也能把员工的创造性和主动性管束起来。更何况，情况天天在发生变化，今天的补药，明天也许就成了毒药。所以从这个意义上讲，世界上其实根本就不存在所谓“完善的制度”这种东西。确实，如果管理的精髓在于制度，那么每个管理者所要做的只是在机场买一套“哈佛制度大全”之类，依样画葫芦就是了。管理之难，不仅难在如何因地制宜地制定一套自己的制度，更难在如何正确把握制度的精神实质，让这些超越制度的具体文字、条款之后的精神实质能够在企业的各个层面一以贯之，从而使得员工能够在以下各种情况下都自动自发地以企业利益为准绳：(1)在没有监督、没有制度的时候同样能恰当地处理当前面临的问题；(2)在需要的时候，能将处理类似问题形成的惯例正式化成为制度；(3)在制度变得不合理时能挺身出来，顶住压力，对这些制度进行变革。  举个例子，丰田以其丰田生产方式独步天下，一段时间内，丰田公司一家的利润相当于世界汽车业十强的其他九强的利润总和。仔细研究，我的总结是，丰田生产方式的本质其实就是人人都是流程大师：每个人都用一切的机会来改进公司的生产和业务流程。而且，这种改进的方式本身也是一个统一的流程(改变流程的流程)：(1)发现改进流程的机会；(2)进行试验；(3)巩固成功；(4)通过鉴定；(5)在全公司范围进行推广。这种持续改进流程的能力才是世界上最强大的制度、流程、体系的最牢固的基础，其本质不是制度，而是人，是广大员工对公司最深刻的认同基础之上的主动积极性和主观能动性。

优秀的企业管理制度背后的这个精神实质就是我们所说的管理的大道。用最简单的语言来说，这种管理的大道就是公司与各种利益相关者(员工、客户、业务伙伴、股东、社区)基于平等精神、契约理念和分享机制的全面合作关系(consummate cooperation)。经济学、社会学、心理学的大量研究共同说明，人与人之间的全面合作关系无法完全依靠完全的合同和理性的规则来实现，这时人类的理性必须止步，让位于更广阔的人性的地方。也就是说，决定这种合作机制的关键只能是合作各方的价值观、信念和预设。所以，毫不夸张地说，伟大企业家和商业领袖，注定是商业文化和价值观的塑造者，甚至是商业意义的提供者，才能在这个合作博弈的竞争中脱颖而出，成为伟大的合作生成者和促进者。从洛克菲勒到沃森，从松下幸之助到李嘉诚，这些被人们誉为经营之神的商业天才的共同特征在于，他们不仅自己懂得大道，坚信大道，而且能够通过亲身的践行，在企业内部、外部建立起对大道最坚定的信心，从而实现对这种大道的权变，达到在最大范围的全面合作关系的目的。

所以，“可与立，未可与权”。制度的精神高于制度，非正式制度高于正式制度，正式制度能够达到的目的，非正式制度都能达到，但建立在坚强的信念和价值观基础之上的非正式制度所能达到的管理高度，却绝对是仅有一套完善的正式制度所难于企及的。管理是在西方发展起来的，企业的正式与非正式制度体系很自然地体魄合一。西方企业的竞争力，来自于它们这种体魄合一的强健体质。而我们这里重读《论语》，发掘传统文化中的精神资源，要做的就是帮助我们的企业家把我们企业的最薄弱的魂魄环节补起来，才有可能达到那种体魄合一的强健体质，在世界经济大舞台上与国际同行们同场竞技。