对于中国企业而言，最重要的竞争手段就是营销。本书以伊利、远大、可口可乐等案例为基础，阐述了作者的“营销支点”、“营销基点”和“营销势能理论”。通过一系列作者亲手运作的营销案例的全景阐述，介绍这些案例背后鲜为人知的解决方案和思维方式：伊利、巨能、远大、红星、宏达、可口可乐、中国移动……从而提出中国企业运作市场要集中做好三件事：确定产品的“营销基点”、找到撬动市场的“营销支点”、建立运市场的“营销势能”。在此基础上，通过中国最大硅橡胶集团的整合案例阐述了如何扎根企业的土壤来进行民营企业的整合。

不能解决问题的都是空谈!《解决》是能够帮助在中国运作市场的企业解决竞争问题的一本书。

本书通过一系列作者亲手运作的营销案例的全景阐述，介绍这些案例背后鲜为人知的解决方案和思维方式：伊利、巨能、远大、红星、宏达、可口可乐、中国移动……从而提出中国企业运作市场要集中做好三件事：确定产品的“营销基点”、找到撬动市场的“营销支点”、建立运作市场的“营销势能”。在此基础上，通过中国最大硅橡胶集团的整合案例阐述了如何扎根企业的土壤来进行民营企业的整合；通过具有50年历史的老品牌——红星乳业再放光彩的运作，让读者重新认识“集中，集中，再集中”这一伟大的管理思想。

读完本书后，你会坚信：不管自己拿到的牌多么糟糕，基于现实条件的、简单易行的解决方案一定存在。

本书适合所有企业家、管理者、在校大学生、营销人员阅读。

前言

第1章 管理究竟是什么——解决问题

究竟什么导致成功——解决问题

用管理骆驼的方法管理兔子——你还要这样干多久?

“宜家”的营销你学不了——为什么?

你为什么还没有成功——没有遵循“关键掌控”原则

第2章 营销基点——撬动厚重市场的基本点

“四个圈”的核心营销运作——建立营销基点

可口可乐凭什么——常青不衰的背后运作

第3章 营销支点——实现以弱击强

建立营销支点——改变力量的对比达成另外一种可能

体饮凭什么火——世界著名的佳得乐为什么没有火?

百事可乐的营销支点——撬动庞大的可口可乐

第4章 产品线战斗机策略——克制跨国企业方阵组合

究竟什么是好产品——有概念的产品才是好产品

产品线运作——战斗机是跨国公司方阵结构的克敌法宝

红星产品线运作——组装冲击市场的战斗机

第5章 定位运作——从改变游戏规则开局

为什么“健康习惯”卖不好——科学但不营销

弱小产品如何建立竞争力——改变游戏规则

穿上新衣服——好去赶新路

“农药洗不掉，分解才有效”——好广告，销售说话

第6章 包装的力量——形式比内容更容易带来成功

消费者购物时有何具体表现——为什么会这样?

包装势能——形式和内容同等重要

第7章 渠道运作——找到激活渠道的关键元素

占领市场的尖端——还是要占领整座山?

渠道运作为什么难——没找到渠道的“枢纽”!

运作二批商的窍门——应用20：80理论

借力打力——爱恨交加的经销商运作

客户管理——激发市场链中最敏感的元素

第8章 正确促销——触动消费者购买神经

促销势能——让你的行为触动他们的购买神经

促销与销售回馈的关系——你计算过没有?

促销对象是谁——简单问题出大错

应该促销哪一个产品?——别拿鸡蛋当土豆扔

促销的目的究竟是什么——目的错了就全错

促销的组织——执行力如何?

第9章 广告底线——创造半被动消费的状态

什么是好广告——管理者必须回答的“简单”问题

关键是你要表达什么——广告最难的是表现什么而不是如何表现

消费者经验是什么——你的诉求一定要与其消费经验相一致

创意的源泉——来自排列组合

第10章 集中运作——最伟大的管理之花

消费者不识货!——红星怎么了?

市场的集中——做小池塘中的大鱼

产品集中——产品竞争力的聚焦

概念集中——瞄准消费者的心

人员集中——正面思维产生正面互动

关注的集中——优点才能带来成功

将路走得窄一些——企业应该是自律的高手

第11章 整合运作——扎根于企业的土壤

我该怎么办——被两个咨询公司的结论搞糟了

用“脚”做的方案——在屋里是做不出方案的

分品牌运作的策略——铸造市场之剑

营销承包如拿刀割自己的肉——不断伤害自己

客户投诉怎么这么多——财务方法如何影响产品质量

正面激励还是负面惩罚——两种相反的管理思想

改变游戏规则——将羊变成狼

“个人驱动”向“系统驱动”转型——用企业能接受的方式

第12章 只有不好的营销——没有不好的企业

有人欢笑有人愁——为什么这样?

理发店居然开到上亿元的规模——服务业的营销差得远呢

没有不好的企业——只有不好的营销

附录A：“路氏旋风”

附录B：“路长全的老师是谁”

附录C：“风险是不能说出来的。否则就变为现实”

附录D：“放大既有优势构筑更高平台”

附录E：“企业管理高层学习的国际化”

附录F：“打造广告势能，创造半被动消费状态”

致读者

当我们看到古今中外那些伟大的人和伟大的事情时，我们常常有一个疑问，究竟是什么造就了伟人，成就了伟业?

我们可能有两种想法：一种是把这些成功归于天生的，难以考证的才能，或者是难以复制的偶发性事件；另一种是把他们的成功归于他们的思维。

然而，当你仔细研究那些著名的人物和组织，不论他们是军事家、政治家、企业家、科学家，也不管他们是成功的企业、成功的组织或是成功的国家，你会发觉一个让你很吃惊的答案：

这些所谓成功的人或事，实际上归功于他们能够有效地解决问题。

丘吉尔也罢、拿破仑也罢、孙膑也罢、韦尔奇也罢，他们之所以能够成功，归根结底是因为他们能够有效地解决问题。

也许你觉得惊讶，或不可思议，因为各种各样的信息都在告诉你，他们的成功归功于那些伟大的战略、伟大的人格或与众不同的胆略。

而事实上，他们中的有些人根本就不知道我们今天所谓的战略理论，他们中的一些人尽管有人格缺陷也并没有阻止他们成功。

而所谓的战略、策略、流程、系统，只不过是后来人们总结出来的辅助手段。其本质都是为了更好地解决问题。

策略也好，执行也罢，不能解决问题都是空谈。

成功来源于实实在在地解决问题，而不是看是否正确运用了某些理论，因为不解决问题，就不会有我们希望的结果。

人类所有的活动都是为了解决各种各样的问题。

比上面这个答案更让你惊讶的是：不论什么样的问题，无论现实条件如何，总能找到基于现实的解决方案。

天下之事，有矛就有盾，有锁就有钥匙。只要找对了钥匙，没有开不了的锁。

可惜的是，很多时候我们不是把精力放在寻求钥匙上。而是用来论证这把钥匙并不存在上，或者用来强调我们没有足够的资源去获得它。

很多解决方法在没有人指出它时似乎根本不存在，然而解决方案出来之后，你也许还会认为它是自然而然的事情。比如：古代有孙膑的“田忌赛马”、“围魏救赵”，再比如毛泽东的“农村包围城市，武装夺取政权”。

“田忌赛马”的故事千古流传，您看田忌的每一匹马都不如人，可是孙膑并没有要求田忌投入更多更好的马匹。他只是重新组合了现有的资源就取得了比赛的胜利；“围魏救赵”的故事也是这样，齐国的士兵在数量和质量上都不如魏国，同时魏军的庞涓也是一员名将，但孙膑同样以很小的代价就击败了他。

有这样那样的问题，缺乏这样那样的条件，但是无论如何，一定会有一个完美的解决方案存在于某处。

真正解决问题的方法，一定基于现有条件。

真正解决问题的方法，一定简单。一定不复杂。P2-3

真实就是力量!

没有什么比真实发生的更具说服力，没有什么比以小搏大的运作更具挑战性，更具震撼性，更需要智慧。

中国市场的现状和走势，注定了绝大多数的中国企业要展开一场场力量悬殊的竞争。

当大多数中国企业还没有明白基本的市场规律时，那些在市场经济中熏陶了上百年的跨国公司就蜂拥而至，带着数字惊人的剩余资本，将亏损数年作为实现自己的远呔抱负的基石。

饮料行业如此，医药行业如此，洗化行业如此，家居行业如此，零售行业如此……

中国企业的处境比倒退100年的可口可乐还要艰难，因为今天的中国企业不仅仅处于从生存到发展的阶段，更艰难的是：他们不是与实力相当的对手自由竞争，而是不得不与那些早起步100年的跨国公司同台竞争。

经济是最坏的老师，没上课就考试了!

我们不得不找到解决竞争的方法，让消费者来保护我们。

我们别无选择，我们的营销必须更锋利，更快速，更直接。

找到“营销支点”，有效地改变强弱对比，从而达成另外一种可能，实现以弱击强，以小搏大，以轻举重。

没有哪一个品牌强大到不能被挑战；

没有哪一个品牌弱小到不能去竞争。

因为即使是弱小的实体，也不是一成不变的，也可能在某种时空位置下处于强势，或者我们可以有意创造这种态势。

在市场运作的实践中，当我为伊利雪糕找到一个“游戏”的支点，将其定名为“四个圈”时，当我们建议把经销商转成配送商，把二级商定义成客户时，我们不是在故弄玄虚，也不是要为变革而变革，而是因为这是基于现实条件上解决竞争的方案。就这样一支普通的雪糕一年卖出几个亿!

我在策划巨能“体饮”的上市方案时，就通过建立营销支点，有效地改变和强大对手的对比，使强手的强不再那么强，自己的弱不再那么弱，从而达成另一种可能。

在“平衡”的“支点”下，这个饮料家族的小字辈一“体饮”从此挥臂奋进在平衡饮料这个宽阔的市场中，而不是徘徊在运动饮料这个狭小的空间内。

在竞争白热化的饮料行业，在短短的三个月内，在几乎没有广告的条件下取得了上市的成功，且快速从新生儿成长为功能饮料的第一品牌。

我在帮助红星乳业进行营销管理咨询时，在全局面临资源弱势的情况下，把这些资源集中到局部上，使红星的产品在这个局部上处于强大的位置，使竞争的弱势在不同的环境中转换为强势。

这就是2003年一季度红星销售同比上升了60％，而销售费用总额同比却大幅降低的根源。

作为一个规模不大的企业，一个处于夹缝中生存的企业，我们找到了解决竞争的方法，摆脱了恶性“搭赠”的行业竞争漩涡，使得企业在如此短的时间内，仅仅靠营销的整合管理就取得了如此的业绩。

成功不是来自于那些繁琐的理论的指导。事实上，那些复杂的东西根本就没来得及在中国企业的实践中扎下根来。

最常见的误区，就是使用管理骆驼的方法管理兔子。

中国的企业普遍较小，就规模比较而言，如果说西方企业是体格高大的骆驼的话，中国企业最多是一只小兔子。

比如中国最了不起的“海尔”的总资产只有美国GE的1／560(“海尔”2000年的总资产为8亿美元，同时期GE的总资产为4000多亿美元)，就规模而言，是不是一只骆驼，一只兔子?何况我们大都数企业比海尔要小得多。

几乎所有的营销管理书籍阐述的都是如何管理骆驼的方法，那是西方企业，尤其是规模庞大的跨国企业的营销经验总结。

骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨国企业谈营销战略管理，谈市场占有率，谈大投入大产出；而兔子需要速度和灵活，所以中国企业运作营销应更注重策略，应该谈利润。

用牵骆驼的办法牵兔子，必然产生很多尴尬。

这就是为什么大多数企业管理理论总给人远水难解近渴的原因。

揭开大量使人望而生畏的著作面纱，你会发现所有伟大的人和伟大的事，其成功的本质在于找到了基于现实条件基础上的解决方案。

我们绝大多数中国企业的营销，其成功的本质就是有效地解决竞争。

中国的企业家对市场的理解应该是真实的，也应该是现买的。

无论你是强者还是弱者，无论你在行业中处于什么位置，如果你要获得成功，你就必须学会去解决问题。

本书中，我通过一系列亲手运作的营销案例的全景阐述，介绍这些案例背后鲜为人知的解决方案和思维方式：伊利、巨能、远大、红星、宏达、可口可乐、中国移动……

除了“营销支点”，改变力量对比，实现以小搏大的运作外，你还得了解什么是“营销基点”。

将产品与核心人性面结合，帮助我们成就伟大的品牌，这就是“营销基点”的力量；

“营销势能”的运作是实现销售的快速放大的有效方法，至少可以从六个方面去展开势能的打造；

中国最大硅橡胶集团的整合案例阐述了如何扎根企业的土壤来进行民营企业的整合，以实现管理瓶颈的顺利突破；

而具有50年历史的老品牌，红星乳业再放光彩的运作，则体现“集中，集中，再集中”这一伟大的管理之花。

读完本书后，你会处处体会到：弱者的力量，强者的尴尬。

你会从形式中获得力量，用简单制约复杂。

你可以在并不对等的较量中实现以弱击强，在雪上加霜的困境中获得快速突破。

读完本书后，你就会和我一样坚信：不管您拿到的牌多么糟糕，基于现实条件的、简单易行的解决方案一定存在。

我们的任务就是找到它，解决问题，获取成功。这就是《解决》。

用管理骆驼的方法管理兔子，是中国管理界的最大误区。

兔子必须一边跑，一边找食物，否则就会饿死；而骆驼是可以七天不喝不吃的，因为他早有积蓄，这就是中国企业和跨国企业营销运作的不同。

读完本书后，你会处处体会到弱者的力量，强者的尴尬。你可以在并不对等的较量中实现以弱击强，在雪上加霜的困境中获得快速突破。

真正的操作来自于细节，来自于对形式的把握。你会从形式中获得力量，用简单制约复杂。这是一个形式和内容同等重要的时代!

真正解决问题的方法，一定基于现有条件；一定简单，一定不复杂。

读完本书后，你就会和作者一样坚信；不论你拿到的牌多么糟糕，基于现实基础的解决方案一定存在，我们的任务就是找到它。