本书是国内第一部关于现场改善的著作，本书所讲的现场改善，并不是专指生产现场，而是生产现场和非生产的行政办公现场。本书为你全面解读一流企业改善秘密，深入剖析现场改善实务观点，整合现场改善数据图表实例，助您构筑一流现场改善体系。

现场改善的成功与否，与公司大小、人员素质没有太大的关系，因为很多的现场改善不需要高深的学问，而是需要三心(信心、决心和耐心)。本书所讲的现场改善，并不是专指生产现场，而是生产现场和非生产的行政办公现场。

现场改善的四大要点：

一、发生问题时，应该先去现场。

二、去了现场之后立即检查现物。

三、当场采取暂时的处理措施。

四、寻找问题发生的真正原因。

第一章 现场改善需要哪些观念与手法

 1.质量至上

 2.客户导向

 3.后方工序是客户

 4.重点导向

 5.PDCA管理循环.

 6.变异管理

 7.重视过程.

 8.用数据谈事情

 9.源流管理

 10.QC手法

第二章 现场改善与目标管理

 1.强力的企业体制改善

 2.目标管理的目的

 3.现场改善要从目标管理起步

 4.目标管理的三个发展阶段

 5.设定长期目标的重要性

 6.实施对策的重要性

 7.设定目标的重点与管理项目的重要性

 8.问题的解决

 9.目标管理的跟催

 10.总经理诊断

 11.职能展开图的活用

 12.目标管理的10条必要项目

第三章 现场改善与管理体系

 1.质量保证

 2.重新检讨理所当然的质量

 3.从工序中贯彻质量

 4.确实掌握不良

 5.作业标准(书)的重要性

 6.减少客户投诉之活动

 7.减少投诉的措施

 8.开发阶段的质量保证

 9.何谓好质量

 10.外包与质量保证

第四章 现场改善与作业标准化

 1.作业标准及其用途

 2.作业标准的条件

 3.作业标准的内容项目

 4.作业标准的格式

 5.作业别作业标准

 6.作业工程图

 7.作业标准的制作方法

 8.实况的调查

 9.调查结果的解析

 10.标准草案的制作及试行

 11.作业标准的活用

 12.作业标准的修订与管理

第五章 现场改善与提案活动

 1.提案活动的产生及演进

 2.提案活动的目的与想法

 3.提案制度

 4.提案活动的现状与课题

 5.提案活动的活泼化.

第六章 提案改善活动的活泼化

 1.提案制度在不同公司的不同遭遇

 2.简单、明快就是成功的要点

 3.自己的工作和他人的工作

 4.革新与改善的区别

 5.革新构想的整合

 6.冒险制度是发掘人才的系统

 7.对应四个领域的由上而下的管理体系

 8.何谓已实施完成的提案

 9.提案的重点是改善

 10.改善报告、商谈的分离及独立

 11.手段或制度会随着时代而变化

 12.改善与提案之间的显著不同

 13.改善投入须依照重要度

 14.非做不可的事与能做的事

 15.改善效果功劳在实施者及实施部门

 16.有效的改善报告制度

 17.提案是全凭受提案者方面的才智

 18.提案和构想要集中起来活用

 19.提案报告要简单——细节 可自由处理

 20.太详细的规定会导致活动僵化

 21.提案的制度

 22.简单就是改善，复杂、繁杂就是改恶

 23.改善试验田的做法

 24.用简单的审查标准即决即断

 25.简单易懂的奖励金额表示方式

 26.对低价值提案的反复审查是浪费的元凶

 27.提案来源的杀手——敷衍的回答

 28.不用检讨，只要判定

 29.二次审查的要诀

 30.以无意识的改善为基础，向有意识的改善挑战

 31.改善事例的共有化

 32.善于发现身边的改善机会，避免盲目求取

 33.将小改善搬到舞台上

 34.写出来看是极其自然的

 35.思考是要在工作中进行的

 36.请将你的改善在纸上写出来看

 37.写改善报告与发奖金的目的

 38.奖金的价值和威力

 39.要如何才能实施或实行

 40.空白用纸不好写

 41.找出部属的改善

 42.管理人员对改善制度的运用

 43.是多余的东西还是改善的工具

 44.改善制度是管理人员强有力的后盾

第七章 现场改善与防呆法的活用

 1.防呆法的必要性

 2.防呆法的功能

 3.防呆法的分类及应用

第八章 现场改善与实例集锦

 1.提案改善22个经典案例

 2.防呆改善29个经典案例

第九章 构筑一流的现场改善与管理体系

 1.真因管理而非现象管理

 2.外在原因与内在原因

 3.质量保证的两种类型

 4.构筑严谨的事前质量保证体系

 5.新产品上线时的质量保证责任

 6.预防产品开发计划失误

 7.现场管理项目的深度展开

 8.新产品上线的初期管理

 9.量产试作标准化

 10.防止再失败制度化

参考书目

在现场管理上，源流管理是一个非常重要的观念，随着现场改善的进步，它的重要性更是与日俱增。过去大家认为这只不过是一个观念，告诉大家“解决事情时，应防微杜渐”，但其实它不只是如此，它强调的是“成本源流”观念，即不只是加工、组装阶段，还有更前面的设计阶段，甚至更源头的商品企划阶段，就应采取因应对策，让成本明确。

关于源流管理，特别要注意的是必须舍弃“对策走在前面的改善方式”。所谓对策走在前面，指的是一碰到问题就立刻采取对策的做法，这是在QC中应该避免的观念，正确的做法是应该多想想出现此问题的源头在哪里。

举个例子来说，我们工厂里长期以来都有很多老鼠，鼠粪掉落在机械上，造成机械生锈。如果不分析原因就立刻采取行动处理的话，可能会采取下列几个做法：①在机械上加盖塑胶套；②赶走老鼠；③开展灭鼠活动。

然后针对这三个提案，就其经济性、可行性及效果等进行评价，以决定对策。

以上做法在现场改善中被称为“对策先行型”，或是“打地鼠式”(电动玩具的一种，地鼠从洞中冒出时，逐一将之敲下的游戏)。如果要用源流管理方式，那就应该问，为何会有这么多老鼠，那么真正的对策就是如何把老鼠赶出工厂，同时设法使它们永远不会再来。

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拙著《现场专案改善：活用QC story》一书，从2004年发行以来，深受国内读者的喜爱，很多读者给笔者来信来函要交流改善心得，这让笔者非常感动。目前，在国内尽管有多种管理体系和管理方法并存，但很多企业深深认识到自己与那些先进管理方法的差距而没有盲目地跟风，笔者认为这是国内企业的现场管理思想走向成熟的表现。

“改善”一词是目前很多企业的管理者常常提起的管理用语之一。但有很多企业的管理者对于如何进行改善，如何找到改善的重点，该从何处着手仍不明确，在笔者多年辅导企业进行现场改善的过程中，经常遇到这样的问题：“我们公司存在规模不大、人员素质不高、改善经费不足等局限，我们是否有能力来进行改善?”笔者的经验是，改善能否成功，与公司大小、人员素质没有太大的关系，因为很多改善不需要高深的学问，通过一般常识就可以进行很大一部分的改善，只要上至最高管理层，下至操作层具备改善的三心(信心、决心、耐心)即可。阅读此书的读者不能片面地认为现场就是指生产现场，这里的现场一词具有多面性，既包括生产的现场，也包括非生产的行政办公现场。

根据现场改善大师今井正明的现场改善的金科玉律，做好现场改善的第一个前提是，当有问题发生时，应该先去现场。在笔者辅导国内企业进行现场改善的过程中，能够做到这一点的企业并不多。当问题发生时，很多企业的高层管理人员还在办公室等待下属报告，而后再根据下属传递上来的报告进行决策。现场出了大问题，而管理人员全然不知的情况也很多，难怪丰田生产方式的创始人大野耐一先生会采用大野圆圈的方式对待那些现场督导不力的现场人员，让他站在他所绘制的圆圈内观察现场的异常。第二个前提是检查现物。问题发生的时候，很多人认为解决的现场就在会议室，把各部门的人员召集在一起开会，讨论出改善对策就可以了，很多管理干部甚至连不良的产品碰都没碰一下，所以在会议上就推卸责任。第三个前提是当场采取暂时处理措施。不过很多时候，我们所采取的措施比如加大抽样数，加强人员培训这些暂时的措施就成了永久的改善措施，这点可从各企业所填写的异常改善通知单看出，结果致使很多问题没有得到有效解决。第四个前提是进行问题的真因分析。笔者在辅导企业进行现场改善的过程中，喜欢绘制各种排列图来验证改善措施的有效性。不过在很多情况下，很多现场工程师可以用5分钟就写完一份改善报告。还没有对问题进行分析改善报告就写完了，这种滑稽的事情我相信很多从事现场改善的人都深有体会，更不用说采用丰田生产方式的5Whv进行问题的真因分析与严整了。最后一个前提是标准化。一谈起标准化，很多人能想到的就是修改文件，很表面的标；隹化，而许多深层次的标准化如横向展开、标准化培训、标准化档案和标准化查核表的建立等却从未涉及到，如此下去一个企业是很难做好现场改善的。

为了协助国内更多的企业，特别是中小企业，建立强劲的改善文化，回归以现场为主轴的经营模式，笔者把自己多年辅导企业进行现场改善的心得进行了整理，在此一道同有心读者分享。在编写此书的过程中，得到了很多同事的支持，特别是笔者的文书助理——李虹小姐数月以来为笔者进行的打字编辑与文字校对工作，在此一并感谢。由于笔者才疏学浅，错误之处在所难免，望广大读者多多指正。

                         顾孝锋

                  广州迈奇普企业管理顾问集团

                     2006年6月1日于广州