本书对竞争作了一次史无前例的跨学科交叉分析研究，是全世界任何一位管理者的必读之书。全书将沃顿商学院和世界各顶尖商学院众多睿智学者在竞争战略领域中的各种学说，做出了一个全景式的阐述，并将近数十年来所涉及的主要管理领域，如竞争战略、竞争模拟、博弈论、情景规划、公共关系、市场导向战略等领域的最佳研究成果，——呈现在您面前，是顶尖商学院战略管理理论的集大成者。

您所面对的竞争挑战，比以往任何时候都更加复杂，其变化也更快。这样的环境需要一种动态的竞争战略——一种能对竞争对手的反应、客户需求的变化以及商业世界的变幻莫测做出有效反应和调整的战略。

沃顿商学院的《动态竞争战略》一书将沃顿商学院和世界各顶尖商学院众多睿智学者在竞争战略领域中的各种学说，做出了一个全景式的阐述，并将近数十年来所涉及的主要管理领域，如竞争战略、竞争模拟、博弈论、情景规划、公共关系、市场导向战略等领域的最佳研究成果，——呈现在您面前，是顶尖商学院战略管理理论的集大成者。

对善于思考的经理们来说，沃顿商学院的《动态竞争战略》一书为深刻了解竞争真实的动态性，提供了一个良好的工具。相对于大众化的、迅速定型的成功战略，本书所提供的是一种思维方式，它能使您更好地理解互动的竞争行为所固有的动态性，并使您能够在迅速变化和充满不定性的商业社会中，做出尽可能好的战略决策。

前言

致谢

导言动态挑战：理论与实践

    第1部分 在不断变化的竞争环境中了解您的优势

第1章 确定竞争领域：谁是竞争对手

第2章 保持竞争优势：在动态竞争环境中创造并保持优势

第3章 动态竞争优势的一体化政策趋向

第4章 技术驱动型环境变化和前期市场主导者持续性竞争劣势

     第2部分 竞争对手行为预期

第5章 博弈论与竞争战略

第6章 行为理论与幼稚战略论

第7章 共同进化：竞争决策分析的第三种架构

第8章 反应预期：决定竞争对手反应的因素

第9章 理解竞争关系

     第3部分 制定动态竞争战略

第10章 对竞争行动做出反应的创新战略

第11章 先发制人战略

第12章 向竞争对手发出信号

第13章 承诺策略：通过减少选择来提高竞争地位

第14章 竞争战略的反垄断限制

      第4部分 竞争战略的选择

第15章 关联分析——从消费者角度看竞争的相互关作用

第16章 动态竞争力：为未来创造竞争财富

第17章 实战前的训练：使用模拟来分析和发展竞争战略

来自于供应的替代：由竞争者决定竞争范围

由消费者决定竞争领域所反映的，是市场可以提供许多相类似的、或者功能几乎一致的产品的替代方式。而与此相反的是由供应者决定竞争范围。出现这种方式的前提是，所有的供应商都有可能满足某一消费者群体的各种需求。因为这种方式直接考虑到了技术层面的相似性、相对的生产成本以及销售覆盖率。

这种方式给出了一个截然不同的结果：

·哪些竞争对手正在用相同的技术、制造工艺、原材料来源、销售力量和销售渠道，向市场提供相关的产品?

·市场的区域范围究竟是什么?是地区性的?全国性的?还是全球化的?

·包括哪些竞争对手——是那些已经在市场上提供这些产品的竞争对手?还是有能力开展竞争的潜在的新进入者?

战略集团

从消费者和竞争者两个角度给出的竞争边界，以及企业和其竞争者的历史及其能力，导致一部分情况相类似的企业，组成了若干个紧密型的战略集团。在这些战略集团中，各个企业的活动范围和市场覆盖率都非常接近，因此，彼此之间，而不是和集团之外的企业，存在着非常激烈的竞争。另一方面，在两个不同的战略集团之间，通常很少出现交叉变动，即使在其平均利润率方面长期存在较大的差异。由于在企业文化、资源、市场通道以及技术等方面所存在的巨大差异，加上来自于其他集团的占据主导地位的老牌大型企业进行严厉报复的威胁，大多数企业都力图避免在不同的集团之间进行转换。

对大到整个行业小到单个企业进行分析来说，战略集团是一个十分有用的媒介。而对于区分竞争对手——这需要对所关心的问题进行持续不断的密切关注——来说，这种方法是很有价值的。企业在同一集团中发生的变动，很快就会遭到反击，但却不会对其他集团企业的新动向，很快做出反应。为了更深入地对这些集团进行了解，我们可以对那些深刻的差异进行充分的考虑，因为正是这些差异，使在下面这些集团中进行转换变得极为困难：

·为下游企业提供配件的电子元件生产企业，如半导体生产商，以及供应公开市场的商品生产企业；

·用邮购方式进行销售的高档酒厂，以及为高额大市场供货的生产厂商；

·门类齐全的全国性主要用品品牌生产商和名牌产品厂商。

战略集团最有效的应用之一，是麦肯锡公司战略集团研究小组在5个行业的限制被放松之后所作的一项预测。他们准确地预见到，会出现一批销售遍及全国的、产品门类齐全的大企业，如证券经纪业的美林证券和铁路业的伯林顿北方公司。第二个集团是低成本的生产企业，如经纪业的查尔斯·舒瓦伯公司和航空业的西南航空公司，后者进入这一行业后不久，就遇上了原有的许多限制都被取消的情况，并以对价格因素十分敏感的消费者提供低价机票的方式，在航空业进行竞争。这里要说的最后一个集团，包括那些主要利用专家来为某一部分特定的客户提供优质服务的公司，如货运业的莱尔德系统公司和经纪业的高盛公司。

利用战略集团来确定竞争领域是一种非常有效的方法，但如果因此认为，现有战略集团竞争领域的范围都是一成不变或毫无疑问的话，那么，就会极为愚蠢而且十分危险。所有的竞争领域以及围绕其中的战略集团，都是在不断发生变化的，很重要的一点是，应该对这些变化发生的原因，进行深刻的认识和了解。

决定竞争结构和强度的5种力量

除必须确定竞争领域的范围之外，经理人员还必须确定，这一市场是不是真的对竞争者有着很大的吸引力。某一个行业或某一种产品对于竞争者的吸引力，在于这一行业或产品为消费者创造的经济价值，在整条价值链上所占的份额究竟有多大。这条价值链事实上也是一条活动链，包括了得到和转移投入、销售产品、配送以及将产出送达最终消费者并向他提供服务这样一套完整的流程。在这条链上开展的每一项活动，都在使这一产品或服务增值。这些活动的累计价值，就是消费者愿意为这些活动所创造的利益而支付的货币。(要充分认识到，价格有时候并不能真正充分地表示价值，尤其是当购买者具有强大的讨价还价能力可以迫使价格下降的时候，他们可以支付较高的价格以得到更大的利益，而不是去找出供应商所具有的弱点。)

那么，是谁获得了为消费者而创造的价值呢?这取决于这一竞争领域中所有参与竞争者所具有的相对影响——竞争对手的竞争力、新进入者的威胁、消费者的力量、供应商的力量以及替代产品的威胁。这5种力量——加上环境中其他若干因素的作用——就决定了，如图1．3所示，整个领域的竞争状况，以及这一领域吸引竞争者的程度大小。

消费者具有很强的讨价还价能力，或替代产品的威胁很大，会对这一市场所有企业的价格能力(同时也就是获取价值的能力)形成限制。为强有力客户提供服务的成本往往要比一般成本高，而拥有强大讨价还价能力的供应厂商，可以用提高投入原材料和服务成本的方式，获取更多的利益。

P14-17

     将不同的战略研究观点结合到一起

本书旨在用一个具有开创性的方法，在战略研究各种不同理论和工具的基础之上，形成一个跨学科、多视点、全方位的战略观。专家们分别对战略形成及运用过程中出现的特定的挑战，进行了深入的研究，也提出了许多很有价值的理论。本书，可能是第一次，将与战略相关的所有这些理论和观点结合在一起，放在管理人员和学生们的手边，供他们细细阅读。

老的竞争战略观已经过时了，因为竞争环境已经变得越来越具有动态性了。管理人员需要有更新的理论、更新的观点，来指导他们更好地认识并理解竞争的实质。他们还需要了解企业、竞争者、大环境之间所存在着的彼此交错的相互关系。随着竞争变化的速率变得越来越快，他们越来越需要扩大他们的视野，明晰他们的观点，而这就是本书最终的目标。

作为最大、拥有最多战略研究人员和战略研究小组的商学院之一，沃顿商学院拥有独一无二的优势，就是能够随时随地地，将所有这些研究人员集合在一起。许多年以前，我们组织了一系列由沃顿商学院许多系科战略研究学者参加的圆桌研讨会。在这些研讨会上，专家学者们充分交换、讨论了对战略的看法和观点，并开始投入到我们将各种不同战略理论和观点结合起来，以形成一个更加全面的竞争战略观点的挑战之中。在这一过程中，我们所有人——包括那些已经在自己所研究的领域涉足了数十年、早已功成名就的专家——都对战略挑战问题，有了全新的认识。因此，我们决定，将我们在这一过程中得到的收获，用书的方式，奉献给更多的人。这就是本书的由来。

本书作者主要来自沃顿商学院的管理系、市场营销系、公共政策系以及营运和信息管理系，他们和世界各地学识渊博、成绩卓著的学者们一起，为本书做出了巨大的贡献。本书中的部分理论与观点，以前只在专业性的学术杂志上发表过，而我们的目标则是，将最具效用的理论观点和工具奉献给广大的管理人员和我们的学生们。因此，本书确立了一个标杆，就是对一些最主要的竞争战略管理工具进行最全面的审视，以确定我们今天所面临的动态竞争挑战。

本书不仅在名字上，反映了沃顿商学院的实力。更重要的是，本书表现了沃顿商学院的精神，是沃顿商学院追求先进知识、鼓励多学科对话以及对全世界的管理实践产生重大影响的集中表现。本书还反映了我们集全球最大、拥有最多战略研究人员和战略研究小组的商学院之一所拥有的资源，为企业领导人今天所面临的理论和实践挑战，找出解决问题的观点、方法和工具的目标。

由于我们所提出的这些视点、方法和工具，是从许多不同的理论体系和研究成果中，分析提炼产生的，因此，它们并不一定就是最好、最合适的。本书的目标，并不是为发展战略所面临的复杂挑战，提出一个现成的答案，而是通过本书各章节所提供的各种视点和方法，为分析战略、构筑战略，提供一个可以借鉴的框架体系。因此，本书所提供的视点、方法和工具，并不一定适用于所有的情况，但在许多情况下，它们都是适用的。而通过从更多的角度和视点来审视您所面临的竞争挑战，您就可以进入到最为重要的战略活动之中，那就是～～为您所面I临的战略挑战提供一个创造性的结论。

一份有价值的贡献。这本见解新颖的读本使我们清醒地认识到：公司战略不是为持续性的竞争优势作一次调查研究，而是以确保公司战略行动沿着正确的轨道运行为目的，在动态变化的竞争情景中对竞争环境，消费者和竞争对手作连续不断的观察、分析和研究。

                  ——西北大学凯洛格管理学院

     强生父子公司国际营销学捐赠教席杰出教授菲利浦·科特勒

从一个跨领域的角度。深入，独创而又浅显易懂地阐释了公司战略。

            ——哥伦比亚大学商学院 唐·雷曼恩教授

沃顿商学院的《动态竞争战略》一书对竞争作了一次史无前例的跨学科交叉分析研究，这应该是全世界任何一位管理者的必读之书——一本具有深远意义的书。

       ——亨兹曼公司董事长兼首席执行官 琼·M·老亨兹曼

煽动性极强而又富有意义——为制定公司战略提供了一个完美框架。

          ——壳牌石油公司营销副总裁 山姆·马罗斯卡

公司战略的经典之作。读一读，并放在手边随时使用。

     ——英国航空公司销售与市场营销执行副总裁 达勒·马斯