本书在西方和中国的管理实践之间架起了一座桥梁，因此，它是一部重要的著作。本书作者宁向东是一位杰出的教授，他曾经是哈佛商学院PMD项目的一员。从那时起，他就一直致力于案例的研究开发，并试图洞悉这些案例所蕴藏的深义。他一直想把在美国获得的管理观念应用到中国的企业当中。

《管理10论》(修订版)依然重视对于西方管理技术的介绍。篇章结构的改变，主要是为了更好地帮助读者从战略的角度来理解现代管理技术的主要方面。

首先，全书的结构顺序被重新做了安排，这有助于实现围绕战略中心来介绍管理技术和方法的目标。在新的顺序下，前四章是有关竞争战略的内容，第五章涉及多元化与公司战略的领域，第六章讨论国际化战略，而最后四章所关注的则是战略目标如何有效实施的问题。作者认为，在1980年代之后，现代企业管理始终围绕着战略目标来展开，所以，以战略话题为中心来组织内容，将有助于读者把握现代管理的精髓。

第二，本次修订一共增写了5个小节，或是对一些新的理论发展给予了介绍，或是阐述了自己一些在中国企业发展问题上的新看法。有些文字也在一定程度上回答本书读者在阅读过程中所产生的部分问题。这些新章节包括：第一章中增加的“产业洗牌与持续竞争力”；第三章中的“产品和服务的差异化”，以及“差异化与品牌建设”；第四章增加的“低价竞争没有出路”；第五章增加的“多元化企业的组织”；第七章增加的“从学术体系的演化看‘平衡计分卡’”。

第三，对于没有增加章节的部分，作者也间或地对原来的文字乃至段落进行了一定程度的修改，使得表述上更加清晰，材料稍加丰富。比如，关于价值创新和蓝海战略的部分。另外，原来的“业绩的因与果”一章，主要是介绍卡普兰教授和诺顿先生的“平衡计分卡”，作者的评论也主要是基于《平衡计分卡》和《战略中心型组织》这两本理论著作。但5年过去了，卡、诺两位先生又出版了《战略地图》、《协同》(Alignment)和《执行的收益》(Executive Premium)等三本新著。这大大地丰富了我们关于战略实施的认识，也就是为国内常讲的战略如何落地问题的解决提供了新思路。所以，作者对这一章做了一定程度的修改，更加强调在学术演化的眼光中来理解卡普兰教授有关业绩因果关系的种种分析工具。

沃伦·麦克法兰序

自序

第一章 建立产业视野

 产业与企业业绩

 机会来自产业变动

 准确把握产业特征

 产业分析框架

 产业分析与战略选择

 产业洗牌与持续竞争力

第二章 用战略俘获价值

 战略与价值创造

 战略的统领地位

 波特的理论体系

 战略管理能否程序化

 战略就是变革

 价值创新的逻辑

 我国企业的战略管理

第二章 多元，还是归核

 思考多元化问题的框架

 核心业务与核心竞争力

 从核心业务到相关业务

 核心业务的动态变化

 发展中国家的企业多元化

 高科技不是多元化的方向

第三章 客户价值与差异化策略

 1．客户的差异性

 2．发现盈利性客户的技术

 3．客户价值

 4．客户价值分析

 5．再论客户的利润贡献

 6．产品和服务的差异化

 7．差异化与品牌建设

 8．客户导向的流程

 9．客户资料与信息系统建设

第四章 获取成本优势

 1．降低成本的经典说法

 2．规模、范围与复杂性

 3．成本管理的新挑战

 4．Y公司的实例

 5．作业成本核算与管理

 6．“丰田经验”与全过程成本管理

 7．使用标杆管理

 8．“低价竞争”没有出路

第五章 多元，还是归核

 1．思考多元化问题的框架

 2．核心业务与核心竞争力

 3．核心业务的重要性

 4．从核心业务到相关业务

 5．核心业务的动态变化

 6．发展中国家的企业多元化

 7．多元化企业的组织

 8．高科技不是多元化的方向

第六章 国际化战略

 1．出口壁垒与海外投资

 2．海外投资的传统理论

 3．解释海外投资的新理论

 4．市场重要性与进入顺序

 5．产品线选择策略

 6．企业“走出去”的方式

 7．海外投资的替代形式

第七章 业绩的因与果

 1．平衡计分卡

 2．“平衡”的含义

 3．战略的因果关系

 4．寻求恰当的指标

 5．组织、工作与报酬

 6．“平衡计分卡”究竟是什么

 7．从学术体系的演化看“平衡计分卡”

第八章 组织与变革

 1．组织因何而定，因何而变

 2．组织结构的类型

 3．分组与协调

 4．有意识的组织设计

 5．相合性模型

 6．变革与员工参与

 7．成功变革的模型

 8．变革中的“外脑”

第九章 重视计划环节

 1．从战略到计划

 2．建立利润计划

 3．“三轮模型”与战略审查

 4．战略性盈利分析

第十章 激励与控制

 1．了解员工的真实需求

 2．激励过程的框架

 3．激励性报酬的设计

 4．长期激励性报酬

 5．报酬的递延性

 6．业绩目标的设定与评估

 7．控制及其手段

 8．“用数字说话”的风险

参考文献

在我们细致讨论该如何进行战略管理之前，有必要先探询为什么会产生一门叫“战略管理”的学问。在第一次工业革命时期，虽然企业的各种形式已经开始出现，生产运作的水平也达到了一定的高度，但并没有产生“战略管理”的概念。在第二次工业革命之后的早期，虽然生产管理、企业组织建设进展更快、更明显，也没有出现“战略管理”的有关问题。直到1960年代，“战略”才成为管理学的一个重要话题和研究内容，一下子跃人了理论家和企业家的眼帘。

战略管理问题的产生，其实和市场垄断势力的(market power)不断增强是存在着重要关系的。从经济学的角度看，市场的竞争程度越强，经济个体就越难以影响市场，它自己的行动对于市场、对于其他竞争者越不重要，也就越不存在战略管理的问题。相反，如果市场不是充分竞争的，而是存在着一定的垄断势力，这就意味着企业之间的竞争策略是非常重要的。一个企业的策略不仅对竞争对手可以产生很大的影响力，而且，对市场的行为与业绩也会很有影响。在这种情况下，企业就有必要分析竞争环境和与竞争对手之间的互动关系，选择恰当的战略。

在我看来，意识到竞争对手之间的互动性，是提出战略管理的问题和产生相应理论的必要前提。而从这个结论出发，自然而然地可以推导出战略管理的目标就是“定位”。这包括确定：①目标客户是谁；②产品和服务的种类有哪些；③用什么方式提供产品和服务。我们知道，对于一个企业来说，它的核心任务是要为股东创造价值。为了使“创造价值”不至于成为一句空话，变“懵着打”为“瞄着打”，就必须要在上述三个方面有一个比较清晰的认识。只有企业在对这三个问题的回答上能够成竹在胸，才能保证公司的内部决策与企业的价值创造这个基本目标相一致，实现股东价值。

我们总结那些获得巨大成功公司的经验，它们之所以能够在较长的一段时期为股东创造价值，使企业获得持续增长，其奥秘之一就是公司有一个适合企业实际情况、并具有指导力的发展战略。相反，那些失败的企业，虽然具体原因非常复杂，比如对公司运作缺乏制度上的监督和检查，不受约束的权力长期得不到必要控制等，但是，如果仔细检讨，导致企业彻底崩溃的根本原因在很大程度上也是在战略方面，往往是战略出了问题。比如说沃尔玛的生意现在是蒸蒸日上，而凯马特却成为了明日黄花。两家连锁超市都是领导行业潮流或领导过行业潮流的一流企业，为什么今天的结局是如此的不同？从根本上说，就是因为两家企业的战略管理工作存在着显著的差异。

凯马特有100多年的发展历史，从最初一个小镇上的折扣小店，发展成为拥有2100多家连锁商店、网上顾客多达百万的零售业帝国。凯马特的名称在美国曾经是价廉物美的代名词。在80年代初期，凯马特位居美国折扣零售业中最大的公司，销售额达到141亿美元。而沃尔玛在当时只有276家分店，销售额也只有16亿美元，显然只是零售行业的一个小兄弟。但是，二十多年过去了，当年的“巨无霸”今天已经破产，而小兄弟则在这个行业中独占鳌头。这一切变化的根源就在于两者在战略上的不同。

80年代中期，美国的零售市场在整体发展势头上已经开始趋缓，在这种情况下，获得市场份额成为了竞争的关键。而要有效而快速地获得市场份额，提高消费者满意度和降低业务成本又是两个关键的因素。由于判断的不同，凯马特和沃尔玛采用了完全不同的战略定位。结果沃尔玛成功地解决了服务和成本的问题，而凯马特则因既失去了客户，又使成本居高不下而每况愈下。

凯马特选择的策略是多样化经营，不断增加服务内容，涉及服装、家庭用品、书籍等，无所不包。但是，由于服务内容和顾客群体不能做到有效匹配，这个策略并没有为其获得客户或保留客户。相反，产品的多样性和复杂性的增加却增加了成本，恶化了财务环境，并进而加大了与供应商关系的紧张度。  与凯马特不同，沃尔玛采取了稳步拓展、紧盯盈利性客户的战略。当凯马特把店址选在市中心的时候，沃尔玛抓紧时间占领城市周边的市场，针对客户需要建立折扣店、邻里店。同时，沃尔玛一直将经营成本控制在较低的水平。平均而言，沃尔玛比凯马特在成本上低大约3%。

这样，经过了10年的发展，沃尔玛取得了经营上的成功，为股东创造了巨大的价值。如果股东在1980年投资100美元在沃尔玛的股票上，到1990年，这些股票的价值是3350美元。而如果在1980年投资100美元在凯马特的股票上，到1990年，其价值只有360美元。这是一个巨大的差距。2002年，供应商普遍担心凯马特的财务状况，当第一个供应商停止供货后，形成了连锁反应，各个供应商都纷纷停止供货。由于凯马特未能及时支付已经到期的欠款，只好一步步走向破产。

从这个例子中，我们很清楚地可以认识到，公司战略是保证价值创造的有效工具。

长期以来，关于好战略和坏战略的标准问题一直是一个争议颇多的话题。由于好战略可能在执行阶段被大打折扣因而效果不佳，所以，事实上我们很难找到一套现实可用，并且大家都会接受的战略评价的标准。于是，战略制订一直处于一种天马行空的状态。也许是受到美国资本市场短视传统的影响，当前的战略研究领域存在着以结果论英雄的倾向。用波特教授的话说，就是“一个公司的根本目标是追求卓尔不群的长期投资回报，公司战略管理的目的就是要创造真正的经济价值，而那就是股东价值。”

总之，只有好的市场定位和经营战略，才最有可能创造出股东所期望的价值结果。因此，在这个意义上，对于一个理性的股东来说，在他希望看到公司创造财务成果的同时，他实际上更希望能够在实现财务结果之前看到一个在长期和短期都是合理的、可以创造股东价值的战略。

从本书初版定稿到现在，时间已经快5年了。这期间，发生了不少事情。比如，卡普兰教授和诺顿先生已经在原来“平衡计分卡”体系的基础上强化了“战略图示”的内容，甚至开始重视在战略实施的过程中领导的角色，并出版了三本新的著作。金和莫博涅教授也在原来“价值创新”的理论基础上出版了《蓝海战略》，并引起一定程度的反响。这都意味着西方管理理论的新进展。而在我自己，随着不断的学习、研究，以及阅历的增加，对于管理理论的体会也在不断地深化。所有这一切，都促使我试图修订原来的版本。一段时间里，我甚至已经朝向大删大改的方向前进了。但时间上的约束却始终没有让我完成预想中的工作。于是，现在的修订版成了妥协的结果，一方面我对原书做了一定程度的改动，但另一方面，改动却只是在原有框架下完成。新版本没有增加新的篇章，只是对篇章的顺序和结构做了不小的调整。

《管理10论》(修订版)依然重视对于西方管理技术的介绍。篇章结构的改变，主要是为了更好地帮助读者从战略的角度来理解现代管理技术的主要方面。本书初版面世之后，得到了不少读者的喜爱和热情鼓励。我发现，多数喜爱这本书的读者都认为这本书是有效理解现代西方管理方法和手段的一个渠道。他们对于本书在这一方面的肯定意见，是我修改书稿的基本标尺。我对这本书的定位因此也有两个：①与时俱进地介绍现代西方的管理思想与技术，并加以尽可能恰当的评论；②对中国企业的管理活动进行评论，督促企业家们更加重视西方管理方法的引进。一句话，如果读者可以快速地对西方那些有实用价值的管理工具加以掌握，并与他们的管理实践有机地加以联系，则写作本书的目的就达到了。

我今天依然认为，我们对于西方的管理技术是缺乏深入了解的。有效地普及西方管理的精华，并促使它在中国的企业管理实践中生根，是我们这一代管理理论工作者的历史使命和任务。这也是我强烈鄙视那些靠贩卖所谓“中国式管理”来骗人钱财的江湖郎中的缘由。我每次经过机场书店，都能在电视里看到一些“挤眉弄眼、长发披肩、装神扮鬼”的家伙，在那里用一些小故事或小例子骗人。这些人号称“国学专家”、“博士后”、“客座教授”，讲着一些普通听众根本无法识别其应用价值的东西，与现代管理的基本精神对抗。真的存在什么“中国式管理”吗？绝对没有。管理的原则在天下都是一致的，所不同的是应用的环境，使用的技巧。如何在中国的文化环境和商业传统下应用基本的管理法则，如何在中国人的传统习性下虚心并踏实地向西方企业学习，这是摆在全体中国企业面前的任务。

2007年6月，柳传志先生在清华大学经济管理学院做演讲，以下这段话来自于他的现场讲话记录(略有省略)，非常耐人寻味。

我在企业运行的二十几年中，通常都是设立一个企业发展的中远期目标，然后，把这个目标分成若干个阶段。一个阶段、一个阶段地按目标去执行。哪条路好走，直接；哪种方式好用，就用哪种方式。没有从哪些是中国式的管理，哪些是接近西方管理的方式进行考虑。在改革开放的前十几年，从1984到1994年，办企业的相当大的精力主要是应付环境。我们的国家是从计划经济向市场经济过渡的状况，联想是非计划体制下的企业，所以，方方面面会遇到非常多的困难。如果我们谨慎到了循规蹈矩，不敢出一点格，这个企业就活不成。但如果不知道厉害，做很过分的事，那这个企业也一定在改革中存在不住。我们走的路就有很多中国特色。

但在中国加入WTO之前，就是1997、1998到2000年的时候，中国的市场经济管理越来越规范，而且我们国家的很多东西也越来越国际化。在那个时候，我们要和西方企业去竞争的话，那就要比管理，比很多基础的东西，就要认真地向西方的管理方式学习。

联想所在的领域是PC制造业。PC制造业的一个重要特点是成本的主要位置是在元器件部分。在并购IBM的PC部分之前，大约占到80%。由于元器件不断在发展、在变化，不断出新的产品，价格就不断在调整，在下降，而且这种下降没有规律。成本的主要控制就是物流，就是如何能把库存降低到最低的时间，这时，成本就会大幅降低。联想想了一系列(土)办法去进行物流控制。直到1998年上了ERP，这一套的基础就算奠定好了。后来我们并购IBM的PC，之所以能很好地和他们接轨，都得益于有了ERP的基础。ERP是典型的西方管理的东西，我们是从他们那里学来的。我讲的意思就是，该学什么就学什么，该用什么就用什么。

对于这样的说法，我不仅在手上，而且在心里，由衷地为柳传志先生鼓掌。因为正是有了上述对于西方管理实践的深刻认识和虚心的态度，柳传志才能够带领联想集团在短短20几年的时间里从中关村的一个小贸易公司，发展成为一个国际级企业。联想并购IBM的PC部门，目前虽然还不能说是大获全胜，但其成就在中国企业史上绝无仅有。2008年，联想更是与可口可乐、三星一起成为了最顶级的奥运会赞助商。在奥运会的火炬传递现场，我看到了联想的宣传片，它一点也不逊色于其他的顶级赞助商。甚至，从审美诉求和广告效果看，它还大大地超过了可口可乐这样的老牌西方企业。柳传志先生是联想故事的总导演，读了他的这段话，相信读者会更有触动。

言归正传。我下面对修订版的主要改动之处做一说明。

首先，全书的结构顺序被重新做了安排，这有助于实现围绕战略中心来介绍管理技术和方法的目标。在新的顺序下，前四章是有关竞争战略的内容，第五章涉及多元化与公司战略的领域，第六章讨论国际化战略，而最后四章所关注的则是战略目标如何有效实施的问题。我认为，在1980年代之后，现代企业管理始终围绕着战略目标来展开，所以，以战略话题为中心来组织内容，将有助于读者把握现代管理的精髓。

第二，本次修订我一共增写了5个小节，或是对一些新的理论发展给予了介绍，或是阐述了自己一些在中国企业发展问题上的新看法。有些文字也在一定程度上回答本书读者在阅读过程中所产生的部分问题。这些新章节包括：第一章中增加的“产业洗牌与持续竞争力”；第三章中的“产品和服务的差异化”，以及“差异化与品牌建设”；第四章增加的“低价竞争没有出路”；第五章增加的“多元化企业的组织”；第七章增加的“从学术体系的演化看‘平衡计分卡’”。

第三，对于没有增加章节的部分，我也间或地对原来的文字乃至段落进行了一定程度的修改，使得表述上更加清晰，材料稍加丰富。比如，关于价值创新和蓝海战略的部分。另外，原来的“业绩的因与果”一章，主要是介绍卡普兰教授和诺顿先生的“平衡计分卡”，我的评论也主要是基于《平衡计分卡》和《战略中心型组织》这两本理论著作。但5年过去了，卡、诺两位先生又出版了《战略地图》、《协同》(Alignment)和《执行的收益》(Executive Premium)等三本新著。这大大地丰富了我们关于战略实施的认识，也就是为国内常讲的战略如何落地问题的解决提供了新思路。所以，我对这一章做了一定程度的修改，更加强调在学术演化的眼光中来理解卡普兰教授有关业绩因果关系的种种分析工具。

第四，由于在《公司治理理论》一书的修订时，我已经在那本书里增加了一个“格林柯尔”案例，因此，本书的修订版删除了原来附在第一章后的案例“格林柯尔”。但在这里，我需要对读者强调：导致顾雏军获罪的，是他在公司治理方面的问题；而抛开钱的来源问题不说，他在产业选择上的眼光和一系列的收购与整合工作，其战略意味至今都值得中国企业家们学习和借鉴。事实上，这些年来我在教学活动中一直使用有关案例，并介绍顾雏军在冰箱行业的快速整合行动。我建议有兴趣的读者去阅读那本书中的案例，或者阅读由我已经毕业的研究生郑文斌所写的《成败顾雏军》一书。

最后，还是要感谢我的同事和学生们，感谢读者们，他们给予了肯定和鼓励和批评，同时，他们也对本书的修改提出了中肯的建议。当然，也要感谢中国发展出版社的编辑，他们的督促和帮助是本书修订版能够得以及时面世的关键。

宁向东