对于最卓越的企业来说，成功并非来自“不传之秘”，没有哪种理论、方案或某些政策可以直接促使企业成功，惟一真正的关键只有一个，那就是“人”，就是牢牢抓住了人的管理。本书深入研究了12家世界一流企业的管理思想，本着拿来上义原则，条分缕析，吸其精华；结合国情，综合成书，以便为人所用，以飨读者。

引言：一流员工管理的黄金法则

黄金法则一：坚持以人为本／001

黄金法则二：确立用人标准／003

黄金法则三：积极培训员工／004

黄金法则四：完善激励机制／005

黄金法则五：加强绩效管理／005

黄金法则六：构筑有效沟通／007

黄金法则七：塑造企业文化／008

黄金法则八：重视劳动关系／009

第一章 一流员工管理的典范——美国通用电气公司的员工管理

1．全球最受赞誉的企业

2.公司是一个大家庭

3．公司是一个大学校

4．员工管理制度化

[成功指南]GE公司一流员工管理之最

[点石成金]培育核心员工

[操作实务]如何进行员工管理

专题一：员工管理的四个功能／034

专题二：员工管理面临的十大挑战／036

第二章 闪耀人本主义的光辉——日本索尼公司的人本管理

1．一个富有活力的国际电子企业

2．闪耀人本主义光辉的索尼精神／043

3．贯彻人本主义的员工管理方法／048

4．体现人本主义的员工管理制度／055

[成功指南]索尼公司的人本管理高招／059

[点石成金]企业如何留住人才

[操作实务]如何进行人本管理／066

专题一：人本管理的三大目标／066

专题二：人本管理的五个层次／069

专题三：人本管理的核心内容／071

第三章 专招聪明人的企业——美国微软公司的员工聘用管理

1．全球最大的软件公司／080

2．微软的员工聘用目标／083

3．微软的员工聘用诀窍／090

4．如何使用聪明的员工／096

[成功指南]微软公司的员工聘用管理诀窍／106

[点石成金]招聘人才的五大误区／109

[操作实务]如何进行员工聘用

专题一：员工招聘的三大原则

专题二：招聘工作的六个步骤

专题三：选拔录用的重点——测试和面试

第四章 蓝色梦想从培训起步——美国IBM公司的员工培训

1．蓝色巨人IBM公司

2．重视人才教育的“蓝色摇篮”／123

3．IBM公司的培训体系／127

4．培训为了更好工作／13

[成功指南]IBM公司的员工培训经验／135

[点石成金]创新人才培训机制／137

[操作实务]如何进行员工培训

专题一：员工培训的四个步骤

专题二：员工培训的主要方法和趋势

第五章 大胆使用有用之才——中国海尔集团的用人管理

1．海尔集团的成长之路／153

2．海尔集团的用人理念／156

3．海尔集团的用人举措／164

[成功指南]海尔集团成功用人的启示

[点石成金]忠诚员工的价值分析

[操作实务]如何进行用人管理／182

专题一：工作分析／182

专题二：人才的合理使用

第六章 转动绩效的魔方——美国摩托罗拉公司的绩效管理

1．摩托罗拉公司成长之路／194

2．独特的员工管理理念／196

3．重视绩效管理．／207

4．绩效管理的实施／209

[成功指南]摩托罗拉公司成功绩效管理的经验／212

[点石成金]如何规避绩效考评中的偏误

[操作实务]如何进行员工绩效管理

专题一：绩效管理的四个阶段／2

专题二：绩效考核的三类方法／

专题三：绩效考核的发展趋势／227

第七章 最佳薪酬方案——芬兰诺基亚公司的员工薪酬管理

1．诺基亚崛起的奇迹／230

2．科技以人为本／232

3．富有竞争力的薪酬制度／238

[成功指南]最佳薪酬方案是如何建立的／243

[点石成金]提高员工对薪酬的满意度／245

[操作实务]如何进行员工薪酬管理／248

专题一；薪酬管理的原则／248

专题二：薪酬制度的设计与管理

第八章 全方位的激励体系——美国沃尔玛公司的员工激励

1．世界最大的零售企业／26

2．利润分享，长期激励／265

3．提高效益，物质激励／267

4．鼓励敬业，精神激励／269

5．良好沟通，情感激励／275

[成功指南]全方位激励体系是怎样构建的／280

[点石成金]激励措施的六大陷阱／283

[操作实务]如何进行员工激励／285

专题一：激励的三个基本环节／285

专题二：有效激励的三种方法／287

专题三：有效激励的五个原则／293

第九章 架起开放式沟通的桥梁——德国西门子公司的员工沟通

1．世界电气界的璀璨明星／298

2．人才是企业立足之本／301

3．建立众多的员工沟通渠道／307

4．员工沟通的创新／309

[成功指南]开放式沟通是如何建立的／3

[点石成金]有效沟通的七个“C” 

[操作实务]如何进行员工沟通

专题一：沟通的六种类型

专题二：沟通网络及其管理／32D

专题三：沟通的多种方法

专题四：有效沟通的途径／324

第十章 惟有团队才能成功——美国迪斯尼公司的员工团队管理

1．全球最著名的娱乐公司／332

2．迪斯尼公司的核心经营理念／335

3．建立高效合作的团队／338

[成功指南]迪斯尼公司保持团队士气的方法

[点石成金]团队精神来自奖励合作

[操作实务]如何进行团队管理

专题一：团队管理的四个特征

专题二：团队管理运作的四个阶段／359

第十一章 让企业文化引导员工——日本松下公司的企业文化建设

1．日本著名的电器公司——松下公司／364

2．松下公司的用人之道／366

3．松下公司的企业文化／372

[成功指南]让企业文化起来／378

[点石成金]“跨文化”三题／382

[操作实务]如何进行企业文化建设／389

专题一：企业文化的八个特征／389

专题二：塑造企业形象的三个内容／393

专题三：培育企业精神的八个途径

第十二章 劳资合作的楷模——美国通用汽车公司的劳动关系管理

1．全球最大的汽车公司的发展之路／405

2．一切活动以核心价值观为出发点／407

3．员工全方位参与管理

4．安全管理

5．改善劳资关系

[成功指南]构建和谐的劳动关系

[点石成金]劳动关系的六大热点

[操作实务]如何进行员工劳动关系管理／427

专题一：建立劳动关系的六大原则／427

专题二：劳动合同的管理／429

后记

全球最受赞誉的企业

美国通用电气公司(简称GE公司)是世界上最大的电器和电子设备制造公司。通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯一休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。公司创立以来，一直保持稳定、持续的发展。目前，该公司有员工近30万人，业务范围遍及144个国家和地区，在26个国家拥有250多个工厂，销售额、利润长期居世界500强之前茅。

1981年4月，45岁的杰克·韦尔奇在7个候选人中被选为GE公司第8任总裁兼董事长，这也是通用电气公司历史上最为年轻的最高领导人。上任伊始，韦尔奇就给自己和通用电气公司规定了4个雄心勃勃的战略目标：公司所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二；公司应能将全部资源，集中于它认为至关重要的产业和业务方面；公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在全部公司中的比重；要实现高于美国国民生产总值增长率的发展速度。

10年后，杰克·韦尔奇的战略目标几乎全部得到实现。公司的13个主要产业集团都在相应行业的世界市场上占据数一数二的地位。到20世纪90年代，高技术和服务业的利润占总利润的比例从50％提高到80％，销售额迅速增长，公司资本增长了4000亿美元，成为当今世界上最具竞争力的大企业。2001年其品牌价值是424亿美元，居世界十大品牌排名第4位。通用电气公司以完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬。2002年公司销售收入达1259．13亿美元，被《财富》杂志评为年度全球最受赞赏公司的第一名。

通用电气公司何以能长盛不衰、基业常青?1998年1月4日，杰克·韦尔奇在通用电气公司全球前500名经理人员大会上讲道：通用电气公司成功的最重要的原因是用人。以人为本、尊重个性、重视培养是通用电气的管理风格。韦尔奇说： “我们把所有的赌注都押在我们的雇员上面，我们授权他们，给他们资源，照他们的方法去做。”P2-3

  无数事实证明，只有一流员工管理，才能成为世界一流企业。那么，世界一流企业是如何实施一流员工管理的呢?世界一流企业实施一流员工管理的黄金法则究竟是什么呢?

企业管理作为生产关系组成部分，到底以什么为本，从根本上说是由当时的生产力水平决定的。纵观世界近现代发展史，企业管理思想的沿革，大致经历了以下更替：一是以机器为本，这是西方资本主义前期的企业管理思想。当时，企业经营者最关注的是机器，甚至把职工也当作机器，以至于人为地制造了人与机器的对立，于是发生了西方国家工人破坏机器的运动，如卢德运动。二是以技术为本，这是19世纪末20世纪初的企业管理思想。随着技术的迅速发展，企业经营者普遍重视经营技术和方法。有的虽然在理论上开始强调人的因素，而在实际操作时，却是围绕既定的技术程序运转的。三是以资本为本，这是20世纪20～30年代以后的企业管理思想。由于世界资本主义大量的资本输出和全球统一市场的形成，企业管理的战略资源表现为金融资本，有了资本就有了一切，于是形成了以资本为主宰的企业管理思想。四是以人为本的企业管理思想。，20世纪80～90年代以来，由于信息时代的到来，这时候企业的战略资源是信息、知识和人的创造性，企业能够取得利润的主要途径，就在于职工本身，“人先于利润”，于是就形成了以人为本的企业管理思想。所以，20世纪80～90年代以来，国内外企业都把对人的研究置于管理研究最重要的位置上，从理论到实践创造了大量的、富有成效的有关人的管理方法与技术。

在美国惠普公司，以人为本的企业理念很早就已经开始实践了。在20世纪40年代，公司的两个创始人休利特和帕卡德就下定决心，不让惠普成为一家只会“雇用人和解雇人”的公司。在当时那个电子工业还完全依赖政府支持的年代，这种提法是非常鼓舞人心的。1970年，当公司的生意遭到严重打击时，惠普经受住了考验，他们并没有解雇工人，而是让公司全体员工减薪10％，同时每人减少10％的工作时间。就这样，惠普在没有牺牲任何一个员工情况下，成功地经受住了衰退期的风风雨雨。惠普的这一用人哲学在不断地自我更新，而公司的目标也总是在改写和再版。惠普强调了自己对那些富有创新精神的员工的承诺，而这一用人哲学一直是惠普取得成功的直接驱动力量。

日本索尼公司的创始人之一盛田昭夫也曾这样说过：“对于日本那些最卓越的企业来说，成功并非来自‘不传之秘’，没有哪种理论、方案或某些政策可以直接促使企业成功，惟一真正的关键只有一个，那就是‘人’，就是牢牢抓住了人的管理。”从这个意义上说，索尼公司的成功是人本管理的成功。

时代在飞速前进，企业在迅猛发展，企业的管理思想也在与时俱进。

为了跟上时代的步伐，配合我国的企业管理更上一层楼，我们深入研究了多家世界一流企业的管理思想，本着拿来主义原则，条分缕析，吸其精华；结合国情，综合成书，以便为人所用，以飨读者。

本书由何宗思先生策划，单宝教授主笔。以下人员参与了本书的资料收集、分析，或部分专题的前期撰写工作：周立公、齐源、张林根、余建中、杨克平、罗伟康、马骏、杨飞、石兆英、刘雯、何宗泽等。由于大家的齐心协力，使本书得以顺利完稿。

感谢中国经济出版社副总编魏民先生的热情指导，及责任编辑戴玉龙先生富有创意的深度加工，使本书得以尽善尽美，并很快顺利出版!

由于作者水平有限，书中难免存在许多不尽人意之处，敬请广大读者特别是各位从事经济管理工作的人士，批评指正!

单宝

2005年8月