20世纪50年代，日本很大程度上因采用了精益制造和JIT技术，而很快成为了地球上第二大经济强国。一个国家如此，一个企业又何尝不是如此？本书主要探讨的就是精益制造问题。如果你有在商场上大干一番事业的雄心，那最好别错过这么好的一位良师益友呕。

本书的前五章主要探讨精益制造问题。在第1章中，亨利·福特为精益企业提供了一个很好的描述；在第2章中，他又很好地描述了JIT； 第4章，论述了把精益技术应用于生产的特别技术和程序。需要牢记的是：这些技术多具有协同效应，并且是相互支持的，而不是单独行事、独自产生效果。  第1章给我们提供了精益企业的可操作化定义，并强调了各种精益技术和活动之间的协同效应的重要性。然后，本章又提供了另外一个有价值的变革工具，并探讨了制造业对于国家安全和繁荣的重要意义。  第2章介绍了J11r和精益制造的发明。亨利·福特精确地定义了缩减库 存的价值。他不仅将其运用于工厂，而且也将其应用于供应链管理。  第3章主要探讨了变革管理和组织文化变革的要求。这需要管理层的投入、工作保障和废除限制性工作分工。精益思想适用于整个组织。这并不是裁员的一种委婉说法，它意味着将无用工作中的人员和资源再分配到价值增值工作中去。解雇员工会导致磨洋工①，工人们会努力抵制使其工作变得毫无需要的一切改进。  第4章介绍了令工作更有效率的特殊的精益制造方法。本章提供了有关摩擦阻力观念的更多细节，日本人称其为浪费(muda)。浪费甚至也能隐藏在价值增值活动之中。精益制造的目的，就是要发现并消除这 些浪费。同时，这一章还提供了几个专门的实例。  以下三章主要探讨的是高德拉特博士的约束理论(1FOC)、其经济效果和在同步流程制造(SFM)中的应用。TOC表明了为什么改进努力必须集中在约束环节。在其他地方实现生产率的改进，大都只是一种错觉，它们并不会真正提高工厂的生产能力。由于批量一队列生产模式延长了工作提前期，并使统计过程控制复杂化，因此即使不影响生产能力，这种模式也很不受欢迎。  第5章讨论了约束理论及其经济效果。TOC认为：任何商业系统都无法以快于最慢的步骤的速度提供产品或服务，这个最慢的步骤就是约束环节。同时，这一章还探讨了TOC的经济效果，包括约束环节所损失的生产的机会成本。①这表明为什么生产率改进方法，如全面生产维护和一分钟换模法，在应用到约束环节时能够产生最大收益。  第6章探讨了单件加工问题。由于某些原因，批量处理并不令人满意。例如，它令生产计划变得更加复杂(高德拉特和考克斯，1992)。即使只有一道工序实施批量一队列模式，也会使本来平缓流动的加工过程增加产品提前期。由于导致了额外的变化幅度，批量生产往往降低了产品质量，并使统计过程控制变得更加复杂。批量处理甚至会妨碍对流 程能力指数②的可靠估计，继而无法进行六西格玛检验。小批量和单件 加工则往往使质量和生产率问题无处可藏。  第7章讨论了同步流程制造，定义了限制驱导式现场排程与管理系统(鼓一缓冲器一绳子，DBR)。在仙童半导体公司的宾夕法尼亚州山顶工厂中，这一系统是生产控制系统的支柱。亨利·福特的论著留给了我们一个开放式问题，对高德拉特和考克斯的《目标》(The Goal)一书的读者而言，更是如此。实际上，福特的流水生产线就是一个平衡的生产线，而非超能力运作。而且，流水生产线被设计得像时钟一样运转，利用率接近于100％。为什么没有积累起巨大的库存呢?答案可能在于任务细分的有益角色，特别是其在减少加工时间的变化中所扮演的角色。这能减少《目标》一书中所列举的“火柴一骰子训练”所引发的库存，对于今天的实业家们来说，也很有启发。  第8章涵盖了供应链管理和供应商发展的重要原则以及把精益原则和SFM拓展应用到包括供应商与分包商的整个供应链管理中。  供应链管理把供应链中的组织成员视作商业伙伴，其成功依赖于整个供应链。因为精益制造概念把SFM扩展到整个供应链中，所以在TOC和SFM这些章节之后，就是精益制造的概念。为所有商业伙伴设定步伐的，都是约束环节，而无论约束环节在什么地方。相对短距离的运输，推动了JIT交货在日本和欧洲大部分国家的发展。即使是在像美国和俄罗斯这样的远距离国家，创新运输管理也可以获得小批量的准时 运送优势。  以下两章涵盖了支持T0C，SFM和项目规划的运营研究技术。第9章讨论了在一个受约束的工厂环境中的生产规划问题。线性规划(LP)是TOC中一个非常有价值的支持工具，它可以根据工具的有限能力和 市场需求识别出特定的产品组合，以便实现最高的利润水平。同时，它还能解释消费者所需求的、必须完成的订单，而无论订单能否产生最大利润。另外，它也同样关注于生产能力的提高和最有价值的营销活动。它解释了工厂能力有限性(约束理论)及外部的约束因素与义务。它 使针对“假设情境”(如提升约束环节的能力或令某一过程变得毫无必要)的建模变得更加简便易行。  第10章将约束理论应用于规划和项目管理。仙童半导体公司的山顶工厂的选址使用了T0C技术，创纪录地完成了半导体工厂的建设：从开始构建到生产产品只用了13个月。公司的8英寸(200毫米)晶片生产工厂的建设，是高德拉特博士所提出的关键链概念的一个案例。诸如计划评估技术(PERT)和关键路线法(CPM)等项目规划技术可以帮助识别项目中的约束环节或最长路线。突击关键路线上的活动或花费更多的资金来加速活动的做法，与提升T0C和SFM中的约束环节的能力十分类似。

前言  l

亨利·福特教日本如何制造汽车  2

本书概述  5

第1章 什么是精益企业  1

摩擦阻力  1

协同效应：观察整头大象并在行动中加以体现  4

制造业：一个重要问题  7

第2章 JIT的诞生和精益制造14

丰田生产系统  17

第3章 精益文化变革  22

变革管理  22

“精益”适用于整个组织35

第4章 精益制造技术  37

摩擦阻力：隐身敌人  38

高效利用原材料  43

标准化  50

产品设计原理  53

5S-CANDO  57

可视化管理  63

缩短生产周期  68

快速换模技术  75

防差错系统  81

团队导向型问题解决方法，8D 83

六西格玛  88

突击式持续改进  92

工厂布局策略  94

工作环境  104

行业专有技术  107

第5章 约束理论  112

TOC和JIT  113

绩效考核——成本模型 116

生产量模型  122

约束理论和改进重点  124

应用于产品和流程开发 128

第6章 单件加"1-——一个流生产  130

批量加工 的弊病  133

看板和JIT  142

第7章 同步流程制造  147

什么是同步流程制造  147

同步流程制造：具体应用

152

限制驱导式现场排程与管理系统

(鼓一缓冲器一绳子，DBR)   153

DBR约束管理：实际应用159

第8章 供应链管理  164

供应链中的机能障碍行为  165

理解价值流  172

将供应商作为工厂的延伸 173

复杂供应链中的实际操作问题  175

供应商的开发  179

供应链中的运输  182

第9章 约束流程中的利润最大化  190

生产能力约束条件下的利润最大化  190

以履行合同为前提的利润最大化  198

市场约束条件下的利润最大化  202

第10章计划与项目管理  207

关键链  208

关键路线法  214

现值分析  219

第11章 结束语  223

文化变革  223

一个流生产  224

福特成功的另一个秘密：压缩加工时间的变化  224

生产管理和约束理论  224

供应链管理  225

精益理念概要  225

参考文献  227

变革管理

变革管理意味着：(1)说服组织，认识到变革的必要性；(2)使 组织成员接受变革，或者更进一步，实现变革的内部化。  弗雷德里克·W泰勒(1911，191la)早在90多年前就描述过这种需要。P22莱森和米切尔(2001)也论证了社会技术系统(soeioteehnical svstem, STS)整合的必要性，认为工作组织技术必须把技术系统和社会系统整合在一 起，而且后两者必须相互支持、缺一不可。莱森和米切尔进一步提出了精益实施规划矩阵的概念。这一概念和质量功能展开(quality function Iteployment， QFD)的互动矩阵十分类似。质量功能展开机构的顶端展现了不同产品特征 之间的积极互动(协同效应)和消极互动(权衡或障碍)。精益实施矩阵的功能也是如此，反映着技术因素和社会因素的积极或消极互动。

斯丹德和戴维斯(1999，70)补充道：“当适当的文化价值观念和实践 有机地结合在一起时，(精益制造技术的)效果就出现了……①”不仅各种 精益制造技术应该具有协调效应、彼此相互支持，而且文化和技术之间也 需要相互支持。

只有员工们主动去做，而不是管理者代替员工去做时，变革才会变得 更加有效。在泰勒有关科学管理的最早的论述中，常常是由经理人员来变 革文化的。通过引进提高工作效率的方法和对员工进行奖励，他们可以实 现这种文化变革。其中一种方法就是选择一部分员工，通过提供高工资获 得他们的配合，让他们采纳新的工作方法。然后，其他员工就会明白：接 受这个新系统，他们也可以获得更多的报酬。泰勒在伯利恒钢铁公司 (Bethlehem)面向生铁搬运工人所采用的方法表明：这种方法严重地依赖于外在激励(如利用金钱或者其他类似利益等)来促使员工按照新系统行事。

这样，摆在我们面前的任务就缩小为：让施密特(Schmidt)每天搬运47吨生铁，并使他乐于这样做。对此，我们是按以下步骤安排的： 从生铁搬运小组中把施密特招呼出来，并对他这样说：

“施密特，你是个高价劳力吗?”

“什么?我不懂你是什么意思。”

……“我只是想知道：你是一个高价劳力，还是这里那些不值钱 的伙计中的一个；我想知道你是想每天赚I．85美元呢，还是就像那些不值钱的伙计们一样，每天赚1．15关元就知足了?“P23

“我每天想赚1．85美元?做一个高价劳力?那对，我是一个高价劳力。”

“好，等一等，别着急，你心里和我一样明白：高价劳力必须从早到晚准确地按照安排给他的任务好好地干活儿。你曾在这儿看到过负责安排工作的这个人(也许是泰勒的一个助手)，对不对?”

“不，我从未见过他。”

“好吧，如果你是一个高价劳力，从明天起，你就要完全照这个人的吩 咐，从早到晚地去干活。当他叫你拣起一块生铁并搬走时，你就把它拣起来，并搬走。当他叫你坐下来休息时，你就坐下。你整天就这么干。还有，不许你回嘴。这样，一个高价劳力就是：让他怎么干，他就怎么干，而且不回嘴。 你明白了吗?他让你行走，你就行走，他让你坐下，你就坐下，你决不回嘴。 这样吧，你明早就来这里干活儿，不消到晚上我就会知道，你到底是不是一 个高价劳力”(泰勒，1911，20～21)。

这则故事可能就是泰勒让工人们把头脑留在工厂之外的思想根源。 然而，他强调指出：他是在调教一个非熟练工人，而且这个员工的主要兴趣就是高工资，而不是内在的激励。P24

管理实践的积极探索和新学说、新观点的不断涌现，正成为管理科学跨入新世纪的显著特征。随着西方发达国家陆续进入后工业化社会阶段，服务业在国民经济中的地位变得举足轻重。据经济合作与发展组织(OECD)统计，目前一些国家的服务业就业人数占总就业人数的比例已经达到70％以上，服务业产值占国民生产总值的比重也超过了70%，服务业已成为重要的支柱产业，服务管理日益为全世界所瞩目并获得了突飞猛进的发展。然而，在这种不可阻挡的趋势下，不少人似乎忘记了诸如福特、丰田和戴尔等公司赖以成功的根本所在，忽视了曾经使美国 经济在20世纪早期超越英国并成为地球上最富有、最强大的国家的战略武器——精益制造，遗忘了在20世纪50年代日本很快成为地球上第二大经济强国的神秘法宝——精益制造和JIT技术。正是从这个意义上 说，本书的出版可谓是倡导回归根本，对企业乃至一国国民经济的持续发展具有不可忽视的积极作用。

本书作为一本崭新的权威著作，旨在提升读者实现优化结果和最佳资源配置的技能。该书以福特公司、丰田公司和戴尔公司等成功的案例 为基础，以消除摩擦阻力、减少浪费和非价值创造活动为核心，囊括了构成精益企业并相互支持的全套技术和计划，从而向读者展示了现代企业运用精益技术获得巨大成功和营造强大优势的系统框架和综合方法。 虽然摩擦阻力的概念听起来非常简单，但我们却不得不承认：在企业的经营管理过程中，管理者常常忽视摩擦阻力的存在。因此，及时而敏锐地识别出摩擦阻力是创建精益企业的关键所在。本书运用亨利·福特的例子，系统地介绍并深入地剖析了各种精益制造实践，如5S—cANDO、同步流程制造、计划与项目管理、供应链管理、看板管理、快速换模技 术和团队导向的问题解决方法等等。通过运用本书中所提供的变革管理技术与信息工具，读者必将能够使员工、管理者、股东和其他利益相关者深信“本书所提供的这些方法一定能够给企业带来强大的优势，并据此实现卓越的财务绩效”。

本书是东北财经大学出版社出版的又一本精品图书。它融学术性、实践性和可读性于一体，既有对传统制造技术与工具的系统剖析与回顾，又有对当代管理理论和技术，特别是精益企业相关理论与技术工具的全新诠释。本书的读者面极广，既可以用作高等院校研究生和本科生的教材，也可以供广大经理人员和其他从事企业管理实践的工作者参考。

在东北财经大学出版社领导及多位编辑的大力支持下，本书终于得以与读者见面，译者大有如释重负之感。本书是团队合作的成果，译者指导的研究生申艳春、宋宗耀、王成阳和张炜四位同学参与了初稿的翻译和整理工作，在此表示衷心的感谢。鉴于篇幅、时间和水平方面的限制，译文中错误与不当之处在所难免，敬请广大读者批评指正。  王永贵

于南开大学