本书新经济新管理丛书之一，自主创新培训读本，长期以来，我们一直认为只有大型企业的研究发展部才有能力创新，而在本书中，作者给了我们一个全新的视角。他认为创新不应只局限于技术型部门，而应该融入企业的全部运作过程当中。企业也不能再狭隘地认为创新所带来的有形利益能够估算，或者认为创新不太适合某种规模或行业的企业而拒绝创新。此书论证了如果企业要提升股东价值并获得良好的财务状况，就应该把创新看成有力的武器，是创造价值的原生动力。

从某种程度上讲，本书具有独特的意义，它将有效地指导企业如何全方位地发挥创新绩效，提高企业的经营能力。本书作者蒂姆·琼斯选取的案例更是用企业的现身说法，阐明了采用适当方法使企业保持持续有效经营的必要性。

《创新的前沿》认为创新不应只局限于技术型部门，而应该融入企业的全部运作过程当中。企业也不能再狭隘地认为创新所带来的有形利益能够估算，或者认为创新不太适合某种规模或行业的企业而拒绝创新。此书论证了如果企业要提升股东价值并获得良好的财务状况，就应该把创新看成有力的武器，是创造价值的原生动力。

《创新的前沿》强调了企业可以实施创新措施，增强竞争力，也说明了企业的创新能力该如何不断地变化发展。

《创新的前沿》在论述如何将创新发挥得行之有效的问题上做了很多研究。关键的问题在于怎样用合理的方法提高效益。

在此书中，所要解决的三个主要问题是：

1 企业现状如何，以及过去有效的经营活动有哪些？

2 现今最新的思想和方法是什么？

3 企业如何完善创新绩效？

序

前言

致谢

作者简介

绪论

1 创新的十种误区

2 为什么要创新

第一部分 创新能力的发展

第一部分序论：

3 阶段1：对基本理论的应用

3. 1 产品战略一索尼公司

3. 2 地区性的产品——Bang and Olufsen(B&0音响公司) 

3. 3 质量——美国通用电气公司和日本丰田公司

3. 4 项目选择——西门子公司

3. 5 门径管理(stage gate)——道化学公司 

3. 6 产品支持——本田公司

3. 7 技术转移——施乐公司.

4 阶段2：全球化和加速度发展

4. 1 核心竞争力——佳能公司 

4. 2 全球化产品——福特公司 

4. 3 品牌作用——英特尔公司 

4. 4 快速走向市场——扎拉(zara)

4. 5 模糊阶段——宝丽来公司

4. 6 矩阵式管理——ABB公司

4. 7 供应商合作——Marks&sDencer

5 阶段3：集中和整合

5. 1 创新开发——3M公司

5. 2 批量定制——戴尔公司 

5. 3 创新整合一三星公司

5. 4 上市管理——罗技公司

5. 5 持续发展——eBay MSN

5. 6 知识管理——斯堪地亚保险公司

5. 7 竞争对手合作——爱立信与诺基亚

第一部分小结

第二部分 创新的前沿

6 今日前沿

7 市场开拓者

8 产品的个性化

9 价值认定

10 专利联合

11 投资整合

12 虚拟合作

13 品牌开发

14 下一次浪潮

第三部分 焦点与整合

15 深入创新

16 评估——找到起点

17 聚焦阶段

18 设计——计划行动

19 执行——概念并非解决方法

20 回顾阶段——它是如何发生的？

21 结论

22 资料来源

20世纪70年代末一80年代初，在力求设计恰当的产品战略，实施更为有效的创新措施的同时，企业也开始关注市场的需要了。企业认为要确定产品战略，不但要考虑到自身开发和销售产品及服务的能力，也要考虑到市场这个因素。因此，企业应该准确把握市场和市场的需要。只有具备了判断市场趋势的能力，才会找到行销对路的产品和产品特色。随着市场的成长，竞争的对手日益增多，一些企业着手开发了“技术推动型”和“市场拉动型”的产品，希望借此在竞争中取胜。

当时，因为销售网络结构、组织核心和现有生产设施本地化等诸多因素，大多数企业把目标定为开发适合本地市场需要的产品和服务(Day，1994)。它们认为本地市场具有易进入、销售成本最低、为企业所熟悉的特点，企业比较容易把握它的需求。与当今的企业可以把消费者需要当做一个课题来研究不同，当时，企业把握消费者需要的能力还不成熟。因此，在一个员工、亲人、朋友都十分熟悉的市场中开发和推出新产品，企业会觉得更稳妥。在推出新产品和服务之前，企业不但要考虑目标市场人口统计、目标消费者曲线图、当前市场趋势、社会政治及环境所产生的影响、传统的潜在市场规模、短期的市场占有率、期望的利润率等诸多影响因素，而且要考虑在本地市场上产品所能获得的发展机会和潜在回报。

当时，大多数跨国公司一面针对不同国家推出不同种类的产品，一面积极分析本地市场的独特需要，然而根据这些需要专门设计产品和服务(Borlnel，1985)。从这个角度讲，汽车行业是最具代表性的行业了，在这个行业中，即便是国际联盟或是一些采取并购的公司，也只能和通用汽车这类的公司一样得到产品边际效益。当时，通用汽车公司在美国有几条不同的生产线，如别克汽车、奥兹莫比尔汽车、卡迪拉克汽车和雪佛兰汽车(Crlevrolet)，在澳大利亚有生产霍顿汽车的工厂，在欧洲也有博克斯堡和欧宝品牌的汽车。而且，不同市场上的产品的特点不同．美国市场上的汽车体积大，驾驶平稳，适合在宽阔平稳的公路上进行长途驾驶，但是十分耗油。相比较而言，欧洲市场上多为小型汽车，有很强的减震功能，适合在蜿蜒的乡村小路和狭窄的城市街道上驾驶，比美国产品的耗油低。因为当时石油价格偏高，所以欧洲汽车更为经济一些。

和跨国公司比较而言，中小型企业当时更为关注本国市场，而把发展国外市场放在第二位。它们的产品主要针对本地区消费者的喜好而设计，所以带有明显的文化和国家特征。人们单单从产品设计和品牌上就可以分辨出从汽车到家用电器等多种产品的风格，判断出它们是美国的、英国的、德国的还是斯堪的纳维亚的产品。而且，Braun、劳拉·阿什利、菲亚特和Bang＆Olufsen等很多公司都认为，如果消费者把自己和本民族的产品和服务等同起来，就会很快做出购买决策，所以这些公司一直都在思考如何使产品具有国家特色，使产品保持对主要地区市场的吸引力(Bayley，1979)。虽然当时一些企业也出口产品，但是总的来说，企业不会针对出口而设计产品，也不会花费很大的精力调查国外市场的不同需求。但是日本公司却有些特别，尤其是汽车和消费电子产品领域的公司，它们一开始就将国外市场看做是主要市场。但是即便是这样，出于以上因素的考虑，它们的目标市场还是很集中，主要针对美国市场和本国市场设计产品。而且，由于美国各地区的消费能力不均衡，丰田、索尼和其他公司也只会针对北美洲市场设计合适的家用产品，而不会把欧洲，甚至是非洲和小亚细亚(sub-Asian)地区作为目标。

而且，目标市场的定位也和行业的性质有关，比如医药用品、资本货物、交通运输业等行业中的企业针对地区需要设计产品是很恰当的。只要这些企业是在国内并在特定的行业内竞争，其市场变化相对来说是可以预测的，虽然进行产品创新和生产也不是轻而易举的事。也就是说，如果企业能很好地把握市场需求，生产价格适中且能满足需要的产品，那么在一定时期内当地市场的创新绩效就是稳定的。而对于那些完全依靠技术创新生存的企业，特别是如英国GEC似的企业或者是生产电视机、收音机和家用电器的企业，就会面临韩国和台湾低成本产品。日本更为优质和技术领先的产品的挑战。这样的企业只有两种选择——要么迎面而上，要么甘拜下风。一些企业也许由于得不到政府财政拨款，无力进行技术创新，不能提高生产效率，所以它们不得不选择退出这些消费领域，转到一些较依赖本地市场的领域里经营，如防御、能源、电讯等行业。确实，采用这种退避战略会在一定时期内为企业带来收益，但是从长远来看不会使GEC／马可尼这样的企业获得成功。

说到依靠本地区市场而发展，我们不能不提到一家非常优秀的企业。20世纪80年代，在竞争日益激烈的消费电子产品领域里。这家公司就是成功地针对本地区市场设计了独特的产品而蜚声业内。这个公司就是丹麦具有Hi—Fi模式的Bang＆Olufsen公司。P14-16

从亚马逊(Arrlazon)、道(Dow)、Egg、本田(Honda)、诺基亚(Nokia)、三星(Samsung)、维京(virgin)、3M等公司的成功典范中可以看出。企业已经将创新提到了公司理念的最前沿，将它看作是领先于其他企业的最有效的武器。创新可促进企业发展。吸引消费者，鼓舞员工士气。使投资者获得回报并激发企业活力。创新是企业成功发展的基本动力。当然这有赖于博学广闻的有识之士不断地推陈出新。此书为未来的领导者而著。概括地说，此书涉及三个层面——企业过去创新的方式；现今创新的主要优势；以及如何将创新渗透到企业经营活动中。本书奉献给那些求知欲强，能审时度势把握机会的企业，并帮助它们进一步发展。本书旨在提示、激发、指导那些想开创下一轮创新活动的企业。

在此书中，所要解决的三个主要问题是：

1 企业现状如何，以及过去有效的经营活动有哪些？

2 现今最新的思想和方法是什么？

3 企业如何完善创新绩效？

因此这本书主要分为三部分，依次回答上述问题。

第一部分：创新能力的发展——阐述迄今为止创新给企业带来的主要变化，描述了过去20年中创新能力发展过程的几个阶段。通过一系列议题和著名企业最具代表性的事例，本书概述了这一时期中。企业发展中所提出、采用、修正、改进和渗透创新思想的主要战略，运作和组织的方法，按时期将它们划分成三个阶段：

1 1980～1986年基本理论的应用。

2 1987～1993年全球化和加速度。

第二部分：详细介绍了当今广泛采用的最新优势创新方法。通过援引大型和小型企业的例证，解释了现今企业的创新是如何进一步发展的。即通过重新定义市场，认识顾客价值，共享知识产权促进市场渗透，整合外部投资，加强网络合作，通过品牌资产创造和利用价值合作的杠杆作用。虽然现在还没有任何一家企业能够完全采用这些措施，但这些措施对企业的运作已产生了影响并且取得了效果，也为创新发展过程的最后一个阶段奠定了基础。

第三部分：创新渗透。讨论企业如何才能成功地将创新设立为企业的核心战略并取得收益。它强调要不断完善企业的创新行为。下面的5个步骤缺一不可：

1 评估：了解企业的现状和企业的运作情况，确认时机，评价得失。

2 集中：根据企业的现实情况，将要实施的措施优先排序，确定理想的收益幅度和相关目标。

3 设计：找出实施战略、方法及确定组织成员的最切实可行的途径。

4 实施：明确整体运作过程中的职责分配，有步骤地实施各项工作并衡量取得的发展，透彻地分析和总结所取得的进步。

5 回顾：评价所取得的进步，找出需要特别注意的方面，重新评估运作过程、企业能力和企业文化，拟定下一步计划。

第三部分通过分析若干案例，着重指出了将创新渗透在企业经营过程中时所用到的一些技巧，并指出了不完善之处。

这三个部分彼此独立又互相关联。如果想对上下文和其中的含义有通透的理解，融会贯通，建议依次阅读这三个部分。

迎接新一轮挑战的愿望和能力可以激发您创新，赋予您策略。我希望这本书在激发您的同时也指导您，为您的企业发展尽一份微薄之力。

蒂姆·琼斯