本书是作者们多年来单独或共同为一些公司的经理人员和人力资源管理人士构成的小组举办的一系列讲习班、专家研究会产生的成果，是就组织变革及组织变革建议的积累和表述。全书分别介绍了组织变革的总体理论框架、改善组织绩效的方法的主要特征、基于资源的战略观、组织变革开发战略等，为现代管理人员提供了非常有益的建议。

鸣谢 /1

绪论 /1

第一章 组织变革的现状及其根由 /1

 引言 /3

 变革中的组织结构 /4

 变革过程 /11

 变革中的文化 /13

 使用顾问 /17

 开发战略性的人力资源 /20

 小结 /25

第二章 模型：提高组织绩效的五种方法 /27

 引言 /29

 了解战略 /30

 了解组织的能力 /33

 小结 /38

第三章 “匹配”：使组织结构与企业战略相适应 /39

 引言 /41

 了解组织 /42

 探究组织 /46

 设计有效的组织 /51

 提高组织绩效的封闭或绝对的方法 /66

第四章 基于资源的战略观 /71

 引言 /73

 资源与能力 /77

 优势来源的分析 /80

 战略能力的实用性 /83

 小结 /96

第五章 制定战略 /97

 引言 /99

 认识的局限 /101

 理性和战略思考 /105

 当战略误入歧途 /109

 组织背景中的集体程序 /111

 组织政治 /114

 组织程序 /116

 共享的认识结构与传统 /119

 观念的外部实体 /126

 小结 /131

第六章 开发战略 /133

 引言 /135

 关于战略的不同观点 /137

 竞争、绩效和战略匹配 /138

 竞争优势和公司的成功 /139

 波特的一般性战略 /140

 创新作为竞争优势的一个来源 /149

 战略开发的投资组合方法 /151

 反投资组合观点 /153

 检验战略 /154

 战略选择的风险和不确定性 /156

 小结 /157

第七章 具有适应性的组织 /159

 引言 /161

 组织的适应性 /162

 学习型组织和组织的学习 /167

第八章 总结与结论 /193

参考资料 /197

主题索引 /217

人们辩论到，官僚体制的僵化、无人情味和以规则为核心的性质，必须由灵活、激情和参与所取代。新的组织必须面向市场来构建，最重要的是必须由市场来构建。组织的最佳原则是那些迫使组织对市场力量作出回应的原则。

人们将自由市场体制视为一种具有内在效力的模型，认为全部的内部组织关系都应该借助这一模型来进行重组。但是，将组织及其成员暴露在市场——以及至高无上的消费者——的压力之下，是确保根本性的、合乎道德规范的重组(“改革”)的必要而并不充分的条件。组织的每一个成员和每一个部门与领域也都必须“贴近顾客”，开发事业机会——而不是依靠或按照组织的规则行事，理解而且能够并愿意对市场要求和客户需求作出正确的反应。为了保证组织及其成员将精力集中于识别和满足客户的需要，组织内部世界的重组就应按照市场原则进行。

这样，组织内部管理阶层的控制就为模拟的或真实的市场控制所取代：部门、地区、学校和医院，都成了准企业性质的组织，其间的交易就成了买方和卖方的交易。公司被分解成需要达成其明确贡献目标的半自治的、面向市场的企业单位或利润中心。这种政策被认为旨在消除障碍性的和功能紊乱的官僚控制，释放内在的企业家精神，并使当地的管理对满足市场需求以适应绩效目标要求的必要性较为敏感。就这种风格的政府而言，一个关键的要素是在重新定义社会关系方面分派给契约(或服务水平)协议概念中的决定性作用。政府的企业家形式，诸如契约化，就涉及将社会的(或组织的)内容重新想像成一种经济的形式。

组织重组的这种形式并不限于私人部门的组织。这种组织和管理的新方法的决定性特征在于，企业形式被一般化于组织的所有形式(公有和私人)和所有领域。低效率的消除只能通过市场力量的一种大剂量运用。在这些[国民健康服务(NIIS)，英国铁路系统，等等]例子中，市场和客户的强制引入或创造，要么是通过直接的私有化；要么就是通过间接的方法，如竞争性投标、代理人市场的引入、投资政策的操作、服务水平协议和标准的设立，等等。

在英国，借助市场力量和市场关系来变革组织的尝试不仅已经涉及企业(仍旧为现时的工党政府所大力扶持的企业)与市场相交锋的领域，而且还通过立法，要求公共部门的组织为外部的竞争性投标提供服务，并发展至市场领域的进一步扩大——私人企业和市场的合理性领域。

有趣的是，这种坚决主张，即为了克服官僚体制的功能失调而应该按照市场和客户的要求进行组织重组，其自身不仅常常需要官僚体制的极大膨胀(由警察、教师、学术研究人员、医生等所完成的文书工作，所有这些又要一个检查团体或过程来进行评价)，而且常常又是集权的和官僚体制的强制的结果。

市场力量作为组织重组原则的应用并不会中止组织所有单位与其所处市场之间的关系。这种关系也可以通过种种首创精神而应用于组织内部——例如，及时生产(JIT)或全面质量管理(TQM)体系，二者均需要按照消费者模型重新定义单位或员工之间的关系：员工成为彼此的消费者。团队工作建立在同一机制之上。P7-8

多年来，我们对组织变革的进行状况、组织应该如何进行变革、各种各样的专家与变革论者如何建议组织实施变革以及这种建议的质量等，进行了研究和调查。本书就是这种研究和调查的积累和表述。它出自于对弄清楚充斥于现代经营管理人员周围，并有将其淹没的危险的处方和忠告的关注。面对那些材料中的许多明显的混乱，这一工作是很重要的。在笼罩着经营管理人员的许多建议日益刺耳、说服力不断增强的情况下，这一工作就尤为紧迫。

我们的主题是组织，以及组织中正在发生的事情；我们的任务是提出问题并澄清问题。经营管理人员——或实际上是学生——如何在对组织的忠告和意见如此复杂、论争、混乱的领域中，找到一条通途?他们需要一张地图，我们则提供这张地图。

本书试图强调提供给现代经营管理人员的许多建议所具有的欺骗性的简单性以及确吸引力但有误导性的确定性。我们知道，经营管理人员希望回答其所面临的问题，我们也知道，许多学术作品，不论其如何切中要害并对问题有效，都不能对他们有所帮助，至少其出发点更着重于批评性而不是建设性。

批评固然重要；如果所提出的建议欠缺扎实的基础，缺乏研究，建立于显然无效的想像之上，这就必须注意了。学者的责任就在于告诫；在于陈述这些令人不舒服的事实，而不是加入空港的书刊零售商队伍。但是，经营管理人员仍旧需要帮助。继批评之后又是什么呢?指出弱点当然好；但仅指出弱点还不够。我们依旧相信，经营管理人员寻求答案的方法是不要去寻找答案，而是去识别问题，包括方法中的问题，而理解和评估咨询人员的提议和建议的能力，是经营管理人员极为重要的品质。当客观现实比较复杂时，简单似乎就具有吸引力，客观现实因此而加倍地充满了危险。本书不仅通过借助已有的不同方法提供一种路径示意图，对不同的方法进行描述、定位和评估，而且通过帮助我们的读者识别那些会诱使他们偏离这些路径的刺耳声调中的诱惑与陷阱，以期帮助人们开发自己的评价与评估方面的能力。

多数忠告和方法与观念、建议和分析的主要内容或是其构成部分相联系，这就是人们所知道的战略人力资源管理(SRHM)。从SRHM将两个主题——战略与人力资源管理——连在一起的角度讲，可将其视为一种令人兴奋的新的学术和实践活动。还可将其视为值得一试的一种将学者的怀疑态度和活力与实践者或HR专业人士的脚踏实地相联合的尝试。或者，由于一些与众不同的、谨慎的、纵然不是对立却也相异的思想、框架和知识类型艰难地、令人不快地共存于一体，可将其视为一种些微的混乱。

如果说SRHM表示任何有用的或重要的意思的话，那么它就是关于如何改善企业或组织的绩效的方法。但是，这究竟是什么意思呢——改善一个组织的绩效?其本质上意味着组织在开发和实现某一战略方面变得更好。其意味着更好的战略和更强的表达战略目标的组织能力。尽管在实践中是难以实现的，但却是显而易见和十分简单的。

而这就是本书的内容。它竭力表明，SRHM由五种改善组织绩效的不同方法所构成。

第一章建立了全书内容的总体框架。它澄清并强调了组织内部最近所发生的一些主要变革，并分离出这些变革的一些主要特征——而这正是以后各章所要讨论的。

第二章提出了改善组织绩效的五种方法中的每一种方法的主要特征。总体上讲，本章是本书论据的总结。

第三章提出并讨论了两种方法：开放(或“匹配”)的方法和封闭或绝对的方法。两种方法都主张为了支持战略的优势而必须进行组织变革：一种方法倾向主张应识别特殊的和不同的组织对不同战略的需求；另一种方法则坚持认为，任何战略内容中的许多组织措施都有其重要性和受益性。

第四章提出了建立在资源基础上的方法。从本质上讲，这种方法颠倒了“匹配”方法的逻辑。尽管“匹配”方法主张对组织进行重组，以适应建立在对组织所处环境的发展变化进行分析基础上的战略，而以资源为基础的方法则主张，构建一种围绕组织的基本力量的战略。

第五章描述分析组织特征——结构、文化、系统等——的方法能够对战略开发方法产生影响。因此，改善组织绩效的一种方法是减小组织规模和这些因素的影响，并借此提高组织在规划睿智的、创新的战略方面的能力。

第六章对可用于组织的战略选择进行考察，并强调战略其本身含义的复杂性和不确定性。人们过于经常地将战略视做一种理性的、系统的、自上而下的简单而确定的管理程式。任何有一点组织知识的人都知道这是：一个可能颇具魅力的，但却不现实的梦想。

第七章是改善组织绩效的最后一种方法，以及SRHM论文中普及和频频使用的成分：学习型组织或适应型组织。这可能也只是一个梦想，但却具有重大的影响和吸引力，因为这种方法似乎提供了一个组织免受其基本特征的某些影响的可能性。它是一种非组织的，甚至是反组织的组织。

第八章是本书论据的总结和结论。