本书旨在阐释中层经理怎样才能把六西格玛运动中包含的基本概念应用到自己的领域，不管公司是否已经在致力于六西格玛。本书将说明，我们怎样才能以一种对我们来说合理的方式做到这一点，使我们能够把这些概念与我们日常的目标和职责结合起来，从而实现卓越的成果。一旦我们乐意接受六西格玛的概念，我们就能够更加有效地与六西格玛专家合作。如果他们来敲门，我们就能够真正地拥有共同的目标和共同的语言，不管我们从事的是什么行业或者我们各自的机构有什么样的职能。

2000年，强生公司开始把基于六西格玛的流程卓越视为首要的管理改进，迄今为止，流程卓越计划为强生节约了五十多亿美元。目前，强生公司还在力推这个计划，使六西格玛流程卓越成为了强生文化的一部分。本书正是对这个项目成功推行的总结和提炼，作者是强生公司的全球质量主管。

我们必须努力把六西格玛引入第一线，因为工作是在那里完成的，创意是在那里诞生的，盈亏结果是在那里得到支持的。

青专

前言

第一部分

走进六西格玛：一个管理者的总结

第1章 理解六西格玛的关键概念／2

1．1作为企业使命的六西格玛／7

1．2质量管理体系／8

本章要点／16

第2章 适合于自我赋能管理者的六西格玛工具和交付件／17

2．1定义阶段／20

2．2测量阶段／22

2．3分析阶段／23

2．4改善阶段／25

2．5控制阶段／27

本章要点／3l

第3章 采纳六西格玛概念的优势／32

本章要点／40

第二部分

应用六西格玛：一个管理者的看法

第4章 建立个人的管理框架来支持六西格玛的实施／44

4．1基础一：流程焦点／45

4．2基础二：以客户为中心／47

4．3基础三：协作／47

4．4基础四：数据驱动的管理／48

4．5基础五：战略规划／48

4．6戴明的14个管理要点／51

本章要点／56

第5章 专注于流程／58

5．1定义阶段对流程的关注／59

5．2测量阶段对流程的关注／66

5．3分析阶段对流程的关注／67

5．4改善阶段对流程的关注／70

5．5控制阶段对流程的关注／71

本章要点／73

第6章 以客户为中心和协作／75

6．1定义阶段的以客户为中心和协作／77

6．2测量阶段的以客户为中心和协作／82

6．3分析阶段的以客户为中心和协作／84

6．4改善阶段的以客户为中心和协作／86

6．5控制阶段的以客户为中心和协作／88

本章要点／89

第7章 在自己的职责范围内利用数据来管理／90

7．1测量阶段数据驱动的活动／91

7．2分析阶段数据驱动的活动／98

7．3控制阶段数据驱动的活动／102

本章要点／：103

第8章 面向质量的战略规划：开始之前做好准备／106

普热科普的战略／108

本章要点／117

第三部分

管理者可以向别人学习什么：一个黑带的观点

第9章 传统的六西格玛：高屋建瓴的观点／120

9．1发展简史／121

9．2现今应用六西格玛的企业／122

9．3高级领导者／126

9．4倡导者／126

9．5黑带大师~／126

9．6黑带／127

9．7绿带／129

本章要点／133

第10章 向应用于制造业的传统六西格玛学习／135

10．1 3M：流程焦点／136

10．2雷神：以客户为中心和协作／140

10．3霍尼韦尔：数据驱动的管理／143

第11章 向应用于非制造业或服务业的

传统六西格玛学习／148

11．1直觉公司：流程焦点／149

11．2美国银行：以客户为中心和协作／153

11．3诺斯纪念医疗中心：数据驱动的管理／157

第四部分

连通两个世界：管理者遇见黑带

第12章 管理者对六西格玛的感觉／164

12．1致力于六西格玛／165

12．2建立高绩效团队／167

12．3投资回报等于成功吗／170

12．4对质量管理专家和职能管理者的问卷调查／172

本章要点／176

第13章 培养出新型的六西格玛领导者／177

参考文献／185

译者后记／188

强生认定，DMAIC循环再加上“创新”(innovate)就能够提供一种战略和一个框架，使强生可以在此基础上把自身建设成为一个流程卓越的组织。在强生开始应用六西格玛之前，摩托罗拉和通用电气最早在中层管理者中取得了六西格玛的成功。这两家公司的CEO都把六西格玛作为他们的当务之急，并在整个组织内推行这种方法。他们把六西格玛确定为管理框架，作为组织运行的参照。组织鼓励或要求员工参加六西格玛倡导者(Six sigma Champion)、黑带(．Black Belt)和绿带(Green Belt)等培训，期望他们能够以六西格玛的项目为基础创造出成果。根据他们的经验所编写的书籍，不仅仅是为了解释六西格玛，也是为了让管理层知道这些组织是怎样经历六西格玛改造的。他们的改造经历令人印象深刻。

随着这个消息散布开来，六西格玛方法开始出现在各种商业和质量会议上。很快，完全以六西格玛方法为中心的会议开始举行。每一个对此感兴趣的人都想弄清楚该怎样应用这种方法。渐渐地，很多中层管理者开始关心，他们怎样才能促成这些早期的实例中发生的那些变化；但是他们却被告知，要创建一个类似于通用电气、摩托罗拉和丰田那样的六西格玛组织，必须要得到高层的支持。如果中层管理者能够说服CEO加入其中，那么他们就有最大的希望获得改造的成功；而如果没有这种高层的支持，他们的努力将付诸东流。祝你们好运!

要想打造出另一个通用电气，CEO的坚定承诺是必需的。我们可以承认这一点；这是有道理的。但是说如果没有高层的支持，六西格玛的基本概念就无法实施，努力尚未开始就注定要失败，这种说法却是没道理的。中层管理者可以在自己的一亩三分地里打造出六西格玛组织。在中层管理者的职责范围里，基本的要素都具备：

·流程

·客户

·供应商

·人员

·创意

·技术专长

·对质量的承诺

如果我们选择在更加个人的层次上推行六西格玛，那么它就能够在中级管理层的层次上得到支持。

为了充分地认识六西格玛的基本概念的重要性，了解质量管理的基本原则是很有必要的。六西格玛、ISO 9000以及绩效卓越的马尔科姆·鲍德里奇标准，都是从作为一门科学的质量研究中发展而来的，都算得上是非常著名的质量管理体系或哲学。那些对质量(作为一门科学)特别感兴趣的人，包括日本人(日本在第二次世界大战后崛起为质量强国)，一直在专心致志地研究这些原则。日本人能够营造出一种文化，让其中的每个管理者甚至是每个员工都亲自致力于质量。相反，我们的文化让每个人都觉得自己有权利作为高质量的接受者。但是，我们当中谁在每天生产高质量的产品和提供高质量的服务呢?这种情况更倾向于发生在中级管理层而不是“首席某某官”那一层次。

P7-8

你应该看看我的任务清单。它代表着我曾经梦想拥有的全部职责。它很美丽，但就像带刺的玫瑰一样，它有时候并不容许我尽情地欣赏。它是一棵葡萄藤，缠绕着公司为我买的每一件办公用品，穿过了每一个装满我写的计划书和报告的文件柜，爬过了一摞摞我堆起来的文档。

作为强生公司的一名主管，我管理着一群负责很多重要事务的专业人员。每天，我要专注于我的交付件(它们被写在我办公室的各个地方)，但我也不能忽视自己收到的所有电子邮件(平均每天有100封)。如果我不回复那些直接寄给我的邮件，别人对我的消极感觉就会像我的任务清单一样疯长。因为我的所有答复都是书面的，所以它们必须是正确的——这些文字可能是我明天或明年的后盾。我得承认，我正在努力地攀爬公司的职位阶梯。我留意周围的每一个人，努力地学习同事和指导者的成功之处，并以他们的错误为鉴。我正在努力地引进新的人手(我终于得到了批准)，并且每天拿出时间来与我办公室外的职员们交流。

请进入传统的六西格玛项目。

当然，我完全赞成致力于质量、成本节约、效率和改善，但是我要做的事情太多了。而且，我非常关注那些以过去的经验为基础的优秀创意的实施。我只是需要让行政部门安排那些会谈。当第一封电子邮件在我的计算机屏幕上弹出时，我正试着接通行政部门的电话。这封邮件是六西格玛项目的黑带寄来的。她在项目启动会议上做的报告让人印象非常深刻，其中充满了六西格玛的术语和技巧，更不用说还有那些我作为一个质量管理专业人员一直试图灌输给别人的概念了。但是我不知道，我的同事们是否听懂了她的报告。我怀疑她是不是过于让人印象深刻、过于有条不紊了。她让我感到兴奋，但是三个小时的会议快结束时，我的一些同事却显得疲惫甚至感到厌烦了。有几个人似乎在想自己的任务清单和等着他们回复的电子邮件。

黑带的邮件说我需要在本周结束之前完成项目章程(Project charter)，其中必须包含业务模式和衡量标准。我应该与其他的子团队负责人沟通，以确保所有的子团队章程都是一致的。我必须为自己的子团队选定成员，确保他们能够在章程转寄给她之前发表意见。这可能需要我召集一次会议。但是，我的子团队的中心任务是确定我们怎样才能改善流程，更好地追踪我们对规定时间表的遵守。我已经知道该怎样去做了。我已经有了一个计划——我只是需要让行政部门安排那些会谈。

让我再想想，我对自己说。我并不需要一个特殊的项目来完成这项任务。又一封电子邮件来了，说我还应该记得在周三之前填写好项目模板——我们的项目有着非常紧的时间表。有入在敲门。又有5封电子邮件在屏幕上弹出，其中有两封标为紧急。我叹了口气，不过动静不是太大。我总是力求保持积极的态度。

欢迎来到我的世界。我是一个中层管理者。

本书旨在阐释中层经理怎样才能把六西格玛运动中包含的基本概念应用到自己的领域，不管公司是否已经在致力于六西格玛。本书将说明，我们怎样才能以一种对我们来说合理的方式做到这一点，使我们能够把这些概念与我们日常的目标和职责结合起来，从而实现卓越的成果。一旦我们乐意接受六西格玛的概念，我们就能够更加有效地与六西格玛专家合作。如果他们来敲门，我们就能够真正地拥有共同的目标和共同的语言，不管我们从事的是什么行业或者我们各自的机构有什么样的职能。

本书是写给各个行业、企业和职能部门中关心六西格玛的中层经理的。作为强生的全球质量管理主管，佩内洛普·普热科普将以强生公司的做法为范本，带你走进一个没有高层支持也能实施六西格玛的课堂，让你从中得到效仿这种模式所需的信息，来实现你们自己的改善和卓越。

对中层经理来说，在听到六西格玛的同时，往往也会听到一句告诫：没有高层的支持，六西格玛的实施就不会成功。那么，中层经理是不是真的就只能等着企业从上到下地实施六西格玛呢?实际上，中层经理有两个选择：一个是争取高层对实施六西格玛概念的支持，另一个是在自己的领域内实施六西格玛的概念。现实地说，中层经理往往很难说服高级管理层，所以他们应该选择后一条道路。

现在，是该破除中层经理没有高层的支持就不能有所作为这一迷信的时候了。事实上，中层经理能够把六西格玛的概念灌输到自己的世界中。要实现这个目标，中层经理首先要从更加个人的角度去管理质量，暂时忘掉整个企业，专注于自己的职责和领域。但是具体该怎样实现呢?答案就在《中层经理的六西格玛课》这本书中。透过书中来自强生以及其他六西格玛企业的启发性实例和深刻见解，中层经理将学会：怎样在缺乏高级管理层或黑带督导的情况下，应用六西格玛的原则和技巧来满足自己的业务要求；怎样了解客户需求并推行以客户为中心的方法；怎样把来自精益思想和设计卓越的工具整合到自己的部门当中，从里到外地改善质量和绩效；怎样解决管理层与六西格玛团队之间的沟通问题。另外，书中还提供了大量的模板、总结以及描述性图表，它们都是可以帮助中层经理在部门内提高质量、改善绩效的有力武器。

作为中层经理，首先要相信自己有这样的能力和机会。有了这样的信念，再结合本书中提供的方法和样板，中层经理就一定能够成功地在自己的职责范围内实施六西格玛，改善本部门的绩效，进而影响到整个企业的业绩和文化。同时，你作为六西格玛倡导者的表现，也必然会成为你职位晋升和事业发展的重要资本，帮助你实现个人的卓越。

本书的翻译工作由宋阳、方宏、曾毅、汪蘅、曹飞和姜文波承担，最后由姜文波统一译稿。作为本书的主要译者和统稿者，我在此向参与本书翻译和后期制作的所有人员表示感谢。由于水平所限，翻译中难免疏漏和不当之处，望读者见谅并指正。

                   姜文波

                   2006年6月于北京