迈克尔·波特是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是当代最伟大的商业思想家之一。企业如何正确定位?本书是全球最受推崇的哈佛商学院“镇校之宝”迈克尔·波特的经典解读。战略定位对企业的生存和发展起着举足轻重的作用。波特“没有定位就没有战略”之说，成为了终结企业战略迷失现象的有力工具。

市场经营已进入“微利时代”，僧多粥少的市场竞逐越发激烈，同质化现象司空见惯，价格战无法避免，如何在竞争中脱颖而出，成为困扰每一位企业管理者的难题。

本书基于中国企业的发展现状，用通俗流畅的语言阐释了波特教授有关战略定位的高深思想，并用生动典型的实战案例加以补充说明，力图帮助那些有理想的企业领导人充分领悟战略思想的真谛。

时代的发展告诉我们，中国企业需要战略，中国企业领导人需要战略思想，相信本书对这一切会有所助益。

第1章 最有价值的理念

1独特的经营活动——战略定位的基石

【案例】宝马——成功的新形象

2运营效益不等于战略

【案例】日本汽车在欧洲的尴尬思科——成长最快的网络公司

3战略不是模仿出来的

【案例】海尔：高人一筹的竞争上海大众：桑塔纳的发展战略

4战略是企业竞争制胜的关键

【案例】宝马汽车——从“舒适”转向“驾驶”

TCL——彩电市场的新秀

5使你的产品和服务有别于竞争对手

【案例】宝钢实施用户满意战略，提高企业竞争能力

6赢得竞争优势的原动力

【案例】最具创新能力的钢铁公司  飞利浦公司的战略创新

第2章 有舍才有得

1战略就是在竞争中做出取合

【案例】诺基亚的取舍之道

2选择适合自己企业的跑道

【案例】“大娘水饺”不断创新赢得市场

3集中力量经营核心业务

【案例】聚焦产业，三星集团获得成功

4有效取合才能使企业并购成功

【案例】新惠普必须面对的取舍

5明确战略定位，不做夹在中间的企业

【案例】不做“夹心一族”，兰与斯帕银行走出困境

6在分析的基础上实施横向战略

【案例】横向战略保证杜邦成功

第3章 自我设限

1制定战略就是限制你想要做的事情

【案例】卡西德的取舍之道

2不要掉进盲目增长的陷阱

【案例】春都的兴衰

3战略骑墙——危险的游戏

【案例】“红旗”轿车定位“硬伤”

4深化战略定位，让企业的活动更独特

【案例】李嘉诚的发展观

5划定企业的横向边界

【案例】家电王国——松下电器

6明确的战略定位，是核心竞争力的基础和前提

【案例】肯德基的员工培训  本田的核心竞争力一企业精神

第4章 重新发现战略

1战略定位不是一劳永逸的

【案例】纳爱斯，正在滑人品牌“陷阱”  联想的危机

2大胆创新，才能成为产业中的领跑者

【案例】诺基亚大胆创新推动通信业的巨变

3在成熟行业中寻找新的市场

【案例】腾讯QQ创立全新的经营模式  TCL的创新求变

4企业战略创新是取得成功的关键

【案例】罗姆公司的成功之道——做别人不做的

5利用创新深化定位

【案例】毕马威的创新之道 海尔的创新灵魂

6领导者必须具有创新意识

【案例】沃德公司的兴衰

7清晰定位的关键

【案例】可口可乐的决策失误

8实施成本领先战略，创造竞争优势

【案例】沃尔玛的制胜之道

9及时更新自我的战略定位

【案例】瑞士钟表的重新定位 韩国三星的崛起

第5章 整合创造优势

1价值链的整合带来竞争优势

【案例】可口可乐控制价值链

2重构价值链，创造独特定位

【案例】微软的成功——创造属于自己的价值链

3战略应该具有持久性

【案例】雀巢的长期战略

4充分挖掘组织内部的潜力

【案例】微软运用知识共享体系开发新产品

壳牌石油公司在知识管理的深海里漫游

5建构扁平化组织，获得新的竞争力

【案例】惠普构建横向组织促进创新和企业发展

捷安特的横向组织结构快速应对市场变化

6更新组织设计，让战略定位更清晰

【案例】劳斯莱斯改变组织设计再铸辉煌

韩国三星组织革新使企业定位清晰

7调整组织结构，促进企业内部顺畅沟通

【案例】微软的网络式组织结构调整促进沟通

8采取适当战略，巩固领导者地位

【案例】“钟表王国”的卫冕之战

9让有限的资源获得最大的收益

【案例】柏克德的最大效益来源

艾科公司充分开发人力资源

10采取合适的纵向一体化战略

【案例】YKK的纵向一体化战略

宝马——成功的新形象

20世纪90年代的汽车竞争呈现出新的特色，不同制造商出产的汽车都采用流线设计，这使得汽车的外形愈来愈近似。同时，制造商在对汽车进行改良时也愈来愈从外观上入手，造成某些车型的品牌非常容易被混淆。宝马公司发现，大众化的汽车制造商推出精心设计的车型，无不隐藏着宝马汽车的影子。这导致宝马较低价位的车种，所面对的竞争更加激烈。

对于宝马公司来说，这时放弃低端市场是不明智的，因为以奔驰为代表的传统高档豪华车凭借传统名牌和市场先机，固守着高端市场。在这种局势下，宝马要想进一步扩大自己在高端市场的份额并不容易。因此，宝马必须想办法寻找新的出路。针对上述状况，宝马审时度势，制定了被后来证明是十分正确的战略。独具特色的宝马发展战略，集中反映在它的品牌定位、产品策略、定价和沟通策略上。

“最完美的驾驶工具”是宝马别出心裁的品牌定位。这个定位结合了三大要素：设计、动力与科技，从而树立了宝马“尊贵、年轻、活力”的形象。这一形象与传统名牌奔驰汽车的“尊贵、传统、豪华”区分开来。宝马公司所有的传播沟通策略都至少以其中一项作为主题依据，每一个要素的定义都特别考虑到宝马的顾客群，使宝马成为“成功的新象征”。宝马的品牌定位，巧妙地绕过了奔驰这一强劲对手。通过区别旧与新，使宝马从其他品牌中分离出来，吸引了更多的新一代寻求经济和社会地位的成功人士，明确了宝马能够满足那些在乎形象、追求极致表现的车主的所有要求，而不是紧紧跟随奔驰过去的陈旧步伐。

宝马的汽车种类繁多，分别以不同系列来设定它们的等级。从较小型、时髦的三系列，到提供安全舒适的空间的五系列，再到发展适合高级人员的七系列房车，直到独特的八系列双门跑车，所有车系都具备了宝马汽车惯有的优雅风格、潜在的活力、高品质的做工以及无与伦比的安全标准，从而进一步稳固了宝马“成功的新形象”。

宝马的定价策略是高价位。为了更深层次地标榜“成功的新形象”，满足成功人士的需求，宝马车系的价格均高于其他品牌。这一定位是基于宝马优于其他品牌的产品及具备完善的服务特性，以及宝马品牌的象征价值。这一价位策略取得了如下效果：作为宝马汽车品质的指标，价格传达了品牌象征与声望的讯息；相对于竞争品牌的专用性与独特性。消费者的社会成就可以在这一价位里得到反映，从价位角度再次折射出宝马“成功的新形象”。

如上所述，宝马通过改变和加强宝马汽车的新形象，赋予宝马的顾客一种价值：宝马无时无刻不在传达与生俱来的实力——创新、动力、美感。此外，宝马的沟通策略也无不紧紧围绕着宝马的新形象来进行。当与豪华汽车市场潜在顾客沟通时，宝马首先确立了沟通目标，把宝马的品牌定位融入潜在的车主中，加强车主与宝马之间的感性连接，在宝马的整体形象下，勾勒宝马产品与服务的组合，针对宝马的产品提供详尽的讯息。依据上述战略的目标，宝马通过自己的沟通管道——广告、直销、项目策划等把这一战略变成现实。

最终，这一战略非常成功。1994年，在亚洲市场，宝马共卖出2.5万部车子，整个市场占有率从原来的1.6％提高到2.1％，在他们设立的重点区域——印尼、台湾和香港三个市场，1994年的增长率分别达到86％、70％和31％。P5-7

如今，市场经营已进入“微利时代”，僧多粥少的市场竞逐越发激烈，同质化现象司空见惯，价格战无法避免，如何在竞争中脱颖而出，成为困扰每一位企业管理者的难题。

竞争战略之父迈克尔·波特说：“刚过去的这个10年，对于企业战略来说，像是一场梦：企业界被那些层出不穷的竞争理论所蛊惑，而这些理论本身又或有缺陷，或过于简单——即人们常说的知识空穴，结果，大多数企业都几乎完全抛弃了战略。”“作为企业，仅仅以运营为中心的做法是危险的：如果你所努力的事业，是和你的竞争对手一模一样的，那么，你就不可能做得很成功。”战略对企业的生存和发展起着举足轻重的作用。

在过去的20年中，波特教授一直致力于推广竞争战略的观念，以求帮助企业找出赢利的关键，他的经典著作早已成为各大企业领导人组织战略架构必备的指导书。

但是很多企业领导人读了波特的著作，尤其是中国企业的领导人，却鲜有人能真正领悟其中的精髓，波特教授掷地有声的：“没有定位就没有战略”之说，经常被企业领导人抛到九霄云外，企业领导人经常弃定位于不顾，仅将一些未成形的新点子、新想法称之为战略，而未能够发展出公司长远的、独特的战略架构。

本书基于中国企业的发展现状，用通俗流畅的语言阐释了波特教授有关战略定位的高深思想，并用生动典型的实战案例加以补充说明，力图帮助那些有理想的企业领导人充分领悟战略思想的真谛。

时代的发展告诉我们，中国企业需要战略，中国企业领导人需要战略思想，相信本书对这一切会有所助益。

所有管理学上的重要创新都来自于实践，而不是象牙塔般的学术界，如今，我认为只有迈克尔·波特和菲利普·科特勒这两个来自学术界的人真正做出了重要贡献。

——彼得·德鲁克(全球管理领域大师)

如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。

——英国《经济学人》杂志