本书是继《简单管理：神奇的杠铃模式》以及《简单管理：如何做到观念与工具的平衡》之后的第三部。结合前两部书对简单管理的模式以及本质的阐述，本书以实战的方式，结合海尔管理的背景，明确简单管理在企业管理过程中的运用。本书明确了海尔“变易、不易、简易”的简单管理，并借此展开对海尔管理的剖析。毕竟，海尔在管理方面已经取得了一定的成功，而这种成功对国内其他企业来说显然具有一定的借鉴价值。围绕海尔管理的借鉴价值，本书从国学思想转化、验证品牌之路以及企业管理教科书三个方面详细梳理了海尔管理的借鉴点，其间不乏有对海尔管理理念以及具体的操作流程、办法的内在说明，特别是融进了海尔在全球化品牌战略阶段的“人单合一”竞争模式。所有这些，结合简单管理的思想，从更隐性的层面展示出一个全面的、真实的海尔管理，对企业具有一定的管理借鉴意义。

本书并不仅仅是写海尔，而是围绕着海尔展开简单管理的话题，本书是简单管理系列的终结篇，通过对海尔管理的具体分析，从案例的角度看简单管理是如何在企业中具体运用的。简单管理应该是管理的未来发展趋势，特别是在目前全球一体化的大背景下，任何复杂的管理所带来的浪费都是企业发展的制约。在简单管理系列的前两部书中，我逐步提出了简单管理的理念以及内在的本质，而在这本书中，通过借用海尔管理的发展，进而在内容的前两部书基础上，以实战的方式来说明管理如何变得简单，如何用简单管理创造企业更大的价值。

前 言

引 言

第一部分 不能不借鉴的海尔管理

第一章 企业管理之路

 企业管理之路

 中国企业的探索

 直面挑战

第二章 海尔，企业管理的一面旗帜

 一步一个脚印

 管理样板

 大踏步向前走

第三章 不能不借鉴的海尔管理

 海尔管理的中国式背景

 海尔启示录

 企业全球化的思考

 沿循海尔的足迹

第四章 海尔管理一一简单增值

 简单思维

 管理，简单制胜

 海尔的简单化管理

第二部分 海尔，国学思想与西方文化的珠联璧合

第五章 如果哲学家不能成为管理者，那么管理者就必须成为哲学家，，

 道可道，非常道一

 道生一，一生二，二生三，三生万物

 一日慈，二日俭，三日不敢为天下先

 明明德，做新民，止于至善

 取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下；取法乎下，得乎其下下

 致广大而尽精微

 下君，尽己之力；中君，尽人之力；上君，尽人之智

第六章 兼收并蓄，整合创新，自成一家

 拿来主义

 英雄不问出处

第七章 管理深处的哲学体现

 观念一变天地宽

 思路决定出路

 逆向思维

 布念与布道

 压力传递

 抓大与抓小，焦点之战

 用人要疑，疑人要控

 兼听与偏信

 财散人聚，财聚人散

第八章 创新的精神

 创新、创造、超越

 创新SBU 

 两点之外的创新

第三部分 海尔，开辟民族品牌的崛起之路

第九章 品牌之道

 品牌的力量

 品牌的虚实转换

 品牌转型

第十章 整合资源打造品牌

 品牌价值

 资源整合

 高屋建瓴

第十一章 海尔的国际化到国际化的海尔

 民族品牌

 全球化品牌

 国际品牌运营商

第十二章 品牌塑造力

 品牌一一冰山的一角

 用营销的手段传播品牌

 服务作为品牌增值的现实做法

第四部分 海尔，中国企业管理的教科书

第十三章 三维企业管理

 组织再造

 流程优化

 文化支持

第十四章 质量制胜

 质量来源

 质量观念更新

 质量认识

 质保体系

第十五章 日事日毕，日清日高

 居危思进

 书面见证，责任明确

 OEC执行力

第十六章 直接面对市场

 流程再造，革自己的命

 为自己工作

 市场链的探索

第十七章 人单合一全预算T管理

 人单合一竞争力

 人单合一T模式

 流程同步推进

第十八章 没有问题就是最大的问题一一问题管理

 问题的根源在于思想与作风

 见数又见人

 三不放过与问题归零

第五部分 海尔，价值在于借鉴

第十九章 海尔管理的借鉴之道

 哲学家思想转化的管理思想一一管理前提

 人人参与的管理一一管理基础

 浓厚的文化氛围一一管理保障

 抓“小事”带全局一一管理艺术

第二十章 海尔管理的借鉴方式

 创新、求是、创新

 带着问题学习

 接受、学习、思考、实践

 知难行易、知行合一

后记

海尔成长20年以来，其管理模式变化轨迹非常清晰：大致可以分为无序、规范、有序、延伸四个阶段。

海尔在1984年的前身是一家生产电动机的小厂，张瑞敏是这一年第四位到任的厂长。基于那个年代，特别是接连亏损的小厂，工人的工资都发不出来，整个工厂一片混乱。张瑞敏接手后，一方面联系工资款，让工人到厂上班；另一方面也在积极地改造工厂现状。针对工厂现状“上午随便扔一颗手榴弹，也炸不死一个人”，从管理十三条开始，海尔逐渐建立科学化的管理制度，并通过“砸冰箱”的手段，从扭转工人观念人手，最终形成全面质量管理体系，从而在1988年打造出中国电冰箱行业史上第一块质量金牌。至此，海尔从前身一一电动机厂的管理无序状态进入到规范化管理状态。

事实上，在这一过程中，海尔通过两手抓的方式，一举改变了企业现状。

·重视员工，让员工感动。为此，张瑞敏曾亲自为了工人的工资向附近的村里借款。

·身体力行，来真的，亲自砸了自己生产的冰箱，在员工心中产生震撼，扭转了工人对产品的质量认识，为今后有效实施全面质量管理打下了观念上的基础。

在全面质量管理的基础上，海尔进一步独创了OEC管理模式，形成了有序的体系管理。针对当时存在的做事懒散、不认真的现状，张瑞敏提出了“日事日毕、日清日高”的管理模式，通过强有力的监控与推动，让每个员工都能有计划地分解自己的工作，做到工作有主有次，并对结果进行有奖有惩。

与其说科学化管理以及OEC管理是海尔管理成功的基础，那么进入国际化战略阶段的海尔所建立的市场链管理则是企业管理的国际化延伸。

国内、国际市场一体化进程的加剧，促使海尔必须建立能够迅速直接面对市场

P7的管理模式，从而用自己在速度、创新上的优势参与国际竞争。为此，海尔进行扁平化组织再造，让海尔内部的每一个组成要素都直接面对“市场”，功与过都由市场说了算。摒弃传统的等级管理，每个人的“领导”就是“市场”，双方可以是合同式的关系，因而服务就有了保证。

海尔的市场链管理是基于全球市场的快速变化应运而生的。从理论上充分保证企业的反应速度和能力，在竞争上占有绝对的优势。但是，在实际的执行中还需要通过更多的实践来验证，毕竟让每个人都面对市场，在资源整合以及流程控管等方面还需要不断完善。

一般企业，特别是生产制造型企业都会提及“下道工序就是用户”、“下道工序就是上道工序的质检员”等工作理念，但在实际过程中缺少必要的保证措施而往往流为口号。海尔通过市场链管理基本上解决了这一难题。上道工序与下道工序不仅仅是工序的衔接，更是一种市场关系。双方根据事先的约定形成合同契约，详细规范了服务、交接的标准，一旦出现问题则会向问题方提出责任承担。而且，双方有约定，因而都会注意自己所要履行的承诺，这样就可以从根本上作到诸如“下道工序就是用户”这样的承诺。这些想必都可以看成是海尔市场链管理的实用之处，也是其他企业可以选择借鉴的管理。

P8

在简单管理研究方面，我此前先后出版过两部专著《简单管理：神奇的杠铃模式》、《简单管理：如何做到观念与工具的平衡》。这两本书可以说向当前国內企业管理的浮躁之风泼的一大盆冷水。改革开放以来，中国企业在管理方面广泛吸收着各种外来的营养，进而雨后春笋般地茁壮成长。然而，有一个现象不可忽视，那就是管理“试验田”现象：中国的企业越来越多地成为国外企业管理理论与实践的“试验品”。弄得不少原本欣欣向荣的企业如拨云穿雾，以致步履为艰。正是在这样的背景下，结合自身的工作经历与管理咨询的经验，我提出了简单管理，并以杠铃管理的模式系统地论述简单管理理论。在此基础上，上升到对管理的认识，我进一步提出了简单管理就是要做到观念与工具的平衡，从而在管理“泛滥”的今天，用简单的方式梳理了管理的真正內涵所在。

《简单管理：神奇的杠铃模式》一书的主要是对简单管理体系的论述，重点阐述了简单管理的杠铃模式。从“知”的角度了解简单管理，并结合大量的“行”来论证杠铃模式简单管理所能达到的效果，进而提出了简单管理知行合一的境界。对于简单管理，可谓是仁者见仁、智者见智。比如从组织架构的角度看，扁平化结构显然是一种倾向于简单化的管理。抛开错综复杂的层级结构，尽可能直接面对市场，是这一架构的出发点。再比如事必躬亲型管理与授权管理，后者也可以看成是一种简单管理。在某种情况下，事必躬亲型的管理者会很累，却不会有太好的管理效果。事必躬亲，员工自然会敬而远之，管理的结果就是“越来越麻烦，越来越没有效果”。而授权管理则可以最大限度地解放管理者，将压力最大限度地转移到执行者，赋予执行者更大的权力，同时也让他承担更大的责任。有压力在身，执行者的执行力就会很好地体现出来。授权管理可以看成是一种简单管理。

每一个企业的管理者都可能对简单管理有自己的认识。那么如何找到简单管理的共性认识?我们认为抛开对简单管理的各种各样的认识，杠铃管理模式完全可以从体系上构成简单管理的共性认识。所谓杠铃管理，也就是把管理从决策、人心、执行三个层面贯彻到位的原则、方法等工具。这为企业的管理者点明了管理的内涵以及具体的操作內容。通过杠铃管理，管理变得清晰、透彻，管理者可以通过杠铃管理，重新审视自己对企业的管理，向简单要效率，创造更多的价值。  简单管理的杠铃模式提出后，引起了很多的企业管理者的关注和评论。管理的重点围绕着决策、人心、执行，的确在某种程度上缓解了管理的难题。杠铃管理模式通过三个层面的掌控，进一步带动企业的整体管理，取得了管理上事半功倍的效果。然而，杠铃管理也只是作为一种简单管理的模式，上升到管理又该如何认识简单管理?这不仅仅是企业管理者在管理纷繁复杂的今天想厘清的认识，也是我在简单管理领域的深入研究。

通过实践与研究，特别是结合众多企业管理者来自一线的反馈，在推出《简单管理：神奇的杠铃模式》一年后，我出版了第二本对简单管理的研究著作一一《简单管理：如何做到观念与工具的平衡》。在这本书中，我跳出了单纯的企业管理范畴，将管理上升到最本质的层面，并结合管理发展的历程，探寻出简单管理的必然趋势以及对管理的本质认识。

说到管理，我们往往会提到企业管理的鼻祖一一泰勒，以及后期的吉尔布雷斯夫妇、梅奥、马斯洛等耳熱能详的管理学者。他们对企业管理的贡献是巨大的。但是，管理其实是伴随着人类社会的进步而产生的，管理与人类的发展历史如影相随。如果说历史是一面镜子可以借古鉴今的话，那么企业管理的演进就不能不和人类社会的管理历史相结合。了解管理历史的变迁，对于今天我们正确认识管理和管理的发展趋势显然有很大的借鉴作用。基于此，我在《简单管理：如何做到观念与工具的平衡》一书中结合企业管理的发展历程，鲜明地将简单管理上升到管理的共性层面，并提出了简单管理就是要做到观念与工具的平衡。围绕着这一主线，我从观念、工具、平衡的角度进一步展开对简单管理的杠铃模式的论述。其中既有对观念与工具的平衡的历史性描述，也有对上一部书杠铃模式内容的原则、案例、工具的深入研究与论述。这样，对于企业的管理者来说，简单管理的杠铃模式已经得到了丰富和充实。既有对目前企业管理的简单化描述，又从空间上进行了拓展，借助历史，从多个角度了解并实践简单管理。

简单管理在一些成功的企业都可以看到，而成功企业采用的简单管理正是其他企业最好的借鉴。简单管理的最大的目的就是希望企业的管理者能用最简单的方式让管理最大程度地升值，从而通过管理为企业创造最大的价值。在完成上述两部简单管理系列之后，我也在结合成功企业的发展历程来阐述简单管理的实用价值。以成功企业为背景，为简单管理搭建厚重的理论与实践的基石，是我进行简单管理系列之三创作的主要原因。通过对简单管理的深入研究，特别是剖析我们身边成功的企业管理，那么简单管理能为企业所带来的价值就更实际，也更容易被接受。

事实上，很多成功的企业其成功的原因有很多，各不相同。对他们的学习与了解也是很多企业所经历过的。然而，管理模式不可复制。每一个成功企业的背后都有其独有的成功背景，一味地照搬显然不合时宜。因而，以成功企业为典范，创造性地借鉴还是必须的。对成功企业了解得越多，我们就越容易发现：在我们拨开重重迷雾后，成功企业的管理都非常的简单。比如戴尔的成功离不开独特的直销模式。相比于其他企业还在为渠道头疼的时候，戴尔已经做到了直面用户，极大地降低了营销的成本，提高了营销的效率；再比如安利2004午高达170多亿人民币的营业额不能不让人侧目。当中国的保健食品做市场更多的是关注概念、炒作、人海战术等复杂的营销手段的时候，安利则采用顾问式营销，通过详细的现场演示与贴身服务，得到了普遍认可。同时，在安利工作，安利能给员工提供一种终身的事业，让每个员工都能感觉到是在为自己工作，因而产生的效果极大地促进了安利的成长。可见，戴尔提供一种个性化的服务，满足每个用户不同的个性化需求；而安利首先为员工设计了一种能为自己工作的方式，进而通过强大的产品以及营销的手段，让安利人人皆知。这两种模式的最终结果都是企业用最小的资源实现了最大的价值，因而我们可以将其成功的管理最终归结为简单管理。

既然很多成功的企业管理都可以从简单中得到价值，因而我希望通过对某一成功企业的研究，以实战的形式阐述简单管理的价值。纵观国內的企业，改革开放以来涌现出很多成功的企业。在这些企业之中，又有一些完全凭借市场化运作取得成功的企业。他们的成长以及成功颇具中国特色，与中国改革开放20多年的点点滴滴同步发展；他们颇具一定的代表性，大部分企业都可以从这些成功企业的身上得到启迪。因此，以这些成功企业不仅可以用作具有典型意义研究对象，而且对其他企业的借鉴意义也更为深刻。作为一个典型我们不妨展开典型性研究，海尔的成长以及成功可作为中国成功企业的一个典型。

我曾经在海尔的不同部门以及岗位上工作过多年，因而对海尔的成长，特别是对海尔管理感触颇深。海尔成长到今天，从拿到国家质量金奖到世界品牌百强，她有很多让人感动的地方，很多可资学习的经验。从1984年创业开始，海尔走过的路也是中国市场化经济改革之路。海尔的成功除了借助于改革开放，自身的能力也不可小觑：独创的OEC基础管理模式、市场链管理模式等等。所有这些都可以窥一斑而见全豹，海尔的确有很多适合于中国企业发展可借鉴的东西。

海尔的管理，今天已经是深入企业内心了。这种管理可以说是东西方文化结合的产物：它强调的是个性、认真以及中庸之道。在此基础上形成了特色的“日事日毕、日清日高”的管理模式，也就是在完善的制度基础上充分发挥人的主动性。正所谓“尽人之智”，每个员工都能用自己的智慧工作，效率自然就出来了。这显然是一种典型的简单管理模式，而这些也正是众多企业所面对的管理难题。海尔做到了。因而，结合海尔的简单管理，通过深入地剖析，从中能够探寻为企业所借鉴的管理思想、原则、做法，甚至是具体的运作流程、员工管理、操作工具等隐性的东西，无疑会为企业带来具有现实意义的指导价值，也有助于以及对简单管理的深入理解和运用实践。

田永宽

2004年，海尔走过了20年的发展历程，虽然在1000亿元人民币的营业额上距世界五百强仅一步之遥，但这并不否定海尔作为中国企业在世界经济舞台的贡献。2005年，海尔在营业额上虽然增长不多(1039亿人民币)，但在国际市场上的增长却是显而易见的。对中国的企业来说，能够像海尔这样凭借市场化运作的手段走出国门，积极参与国际市场竞争并取得相当的业绩，可谓是不多见的。历来对海尔的评论有褒有贬，但海尔今天的业绩足以做国内企业参照、学习的样板是无可置疑的。

当然，海尔也存在这样或那样的“不尽人意”。比如海尔在多元化发展的道路上，实际上并不是一帆风顺，生物工程以及笔记本、手机业务远远不能与海尔的白电业务相比，甚至还没有进入到健康盈利的阶段。但如果我们过于关注此方面，反而忽略了海尔可资借鉴之处。透过现象看本质，借鉴海尔成功的做法是本书创作的初衷。

目前，有关海尔的书已经是非常多了。毕竟这样一个成功的企业，她有许多值得称道的地方。在此时，结合我在海尔的工作经历以及做咨询顾问的经验，我力图通过个人的视角看海尔的发展，特别是海尔在管理方面的变迁，以期挖掘海尔管理可资借鉴之处，为众多企业展示一个较为真实的海尔。

本书并不仅仅是写海尔，而是围绕着海尔展开简单管理的话题，本书是简单管理系列的终结篇，通过对海尔管理的具体分析，从案例的角度看简单管理是如何在企业中具体运用的。简单管理应该是管理的未来发展趋势，特别是在目前全球一体化的大背景下，任何复杂的管理所带来的浪费都是企业发展的制约。在简单管理系列的前两部书中，我逐步提出了简单管理的理念以及内在的本质，而在这本书中，通过借用海尔管理的发展，进而在内容的前两部书基础上，以实战的方式来说明管理如何变得简单，如何用简单管理创造企业更大的价值。

以海尔管理为背景，首先要确认海尔管理本身就是一种简单的管理方式。虽然海尔管理有这样那样的创新，看起来非常的复杂，但这是表面的现象，并不代表着海尔管理的本质。海尔在企业发展的过程中，首先做到了对人的简单管理，无论是OEC管理还是流程再造，其核心思想是对人的创新，把人经营起来，为自己工作。这不就是众多企业所希望的员工，把企业的工作当成自己的工作吗?再有就是海尔在管理过程中的控制以及激励手段，比如及时激励，体现的思想还是以人为本。通过建立的创新工作氛围以及创新的机制，员工能够做到在工作中的创新，并由此带来了工作的效率和效果，这些我认为都可以看成是一种简单的管理方式。也就是说，海尔围绕企业发展的战略目标，运用简单的管理，进而实现企业和员工更大的价值。正所谓“变易、不易、简易”，任何的工作都可以最终用“简易”的办法实现。

写海尔的简单管理，创作过程中，融人了很多我对海尔简单管理的看法，社会各界对海尔的评论以及海尔自身的宣传资料，这些丰富的素材都为本书的完成起到了铺垫的作用。一个成功的企业没有理由不进行广泛的宣传，宣传最本质的东西，让更多的企业从中有所感悟。我想，这不仅仅是我个人的看法，也是其他关注海尔、了解海尔的人的初衷。感谢海尔在20来年对企业管理的探索，感谢社会各界对海尔的评议，没有大家对海尔的广泛关注与评论，也就很难丰富本书的内涵，特别是本书中的部分资料离不开他们的支持，在此一并致谢。正所谓历史的价值在于利用，充分了解、借鉴海尔在管理方面的创新，无疑会对今天的企业成长“添砖加瓦”。

本书以实战案例的角度进一步展开对简单管理的论述，融入了我对简单管理更多的“悟”。在三年的时间里，借用工作之余，结合自身的工作经历以及服务客户的感悟，我相继推出了简单管理的系列著作。从简单管理的杠铃模式的提出，进而引伸出简单管理的真谛所在，直到简单管理的企业实战，可以说，简单管理开创了目前国内本土企业管理创新的先河。在创作的过程中，我不断深入到企业之中，探寻管理现状，同时，基于更多的感悟，简单管理自成体系并独具创新。此外，三部简单管理著作的推出，离不开我服务过的企业的关注以及社会各界人士的支持，更离不开我的家人一如既往的鼓励，在此一并致谢，并由衷地希望中国企业在管理的过程中，能够通过更多的简单化做法向管理要效益，让管理增值。

一一田永宽

于2006年正月初六夜

开天辟地，创出新领域，自然得之；模仿练习，细游旧山河，只能失之。

一一原子能物理学家、院士卢鹤绂

管理的本质不在于知，而在于行。

一一张瑞敏

二十年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气，在研究真正的企业管理、企业运行规律，我觉得这才是人间正道。

一一柳传志

我一直认为东方的企业家缺少的就是学习，一种对世界先进企业的管理经验一例如通用公司所奉行的那些一一的消化与吸收，而不仅仅是一两次头脑风暴。出人意料的是，来自于中国的海尔公司做到了这一点。

一一迈克尔·D·波顿

历史是时间流逝的见证。它阐明现实，激活记忆，指导生活，带给我们古老年代的音信。

一一古罗马政治家、雄辩家、哲学家西塞罗

拥有更多像张瑞敏一样惜时如金的企业家，中国将会在不久的将来。在世界经济中扮演史重要的角色。

一一美国《商业周刊》