这是一本全世界的领导者和领导学教师的必读书，凯洛格商学院强力推荐。本书作者诺伊歇尔在他的个人生活和职业生涯中实践了“服务型领导”原则。他对领导的洞察是生活和工作取得成功的基石。现在，他将帮我们弄清如何也能成为有效的“服务型领导”。他所提倡的领导法则，不仅适用于职场，更适用于社会、家庭和个人！

领导者能在多大程度上释放员工的能量，是检验领导者是否具有领导能力的一个标尺，同时，也是促使企业走向平庸或成功的最直接因素。

真正的领导者，总是考虑如何有效地为员工服务，并把培养新的领导者作为领导的最高使命！任何企业终极目标的实现，都是通过创建高效团队，而不是依靠一个或两个英雄！

作者将其在麦肯锡的咨询经验和凯洛格商学院的教学理念与渎者分享，他所提倡的领导法则，不仅适用于职场，更适用于社会、家庭和个人！

第1章 将领导具体代

第2章 成功领导者的两个要点

第3章 管理者和领导者——二者相同吗

第4章 领导的基础：性格和人格

第5章 领导者和跟随者之间的关系

第6章 管理领导者的任务

第7章 设定目标期望值水平

第8章 领导者自我管理的重要性

第9章 培养并表达使命感

第10章 管理领导者的特征和特性

第ll章 清楚地讲但首先要用心地听

第12章 从容应对变化

第13章 领导者是天生的还是后天培养的

第14章 服务型领导者的概念

第15章 领导风格

第16章 通过其他领导者进行领导

第17章 培养新的管理领导者

第18章 个人成长的责任

第19章 在领导过程中培养道德观和价值观，

第20章 总结——综合这一切将得出什么

诺伊歇尔名言·每日思考

成功领导者的两个要点

要想成为企业或者任何类型的组织中的成功的领导者，你需要至少两种品质和能力。这两个要点是：

◆ 高度的商业头脑和组织头脑。

◆ 激励他人的能力。

让我引用军队的一个类比来强调这两点分别如何重要，以及这两个要点是如何互相补充的。在战斗中，需要真正的领导，带领一群战士冒着敌人毁灭性的炮火冲上未被占领的山头，去占领它。但是，如果军官带领战士们跑上了错误的(不重要的、不必要的)山头，那将是一场悲剧。很显然，在任何组织中，领导者都必须激励人们去爬很多困难的山，但是每一次，至少是大多数时候，领导者都必须选择最正确的山去爬。

本书的目的旨在粗浅地介绍激励性的领导。但是，在本章里我想利用一小段时间来讨论一下我所指的商业头脑和组织头脑。下面是我想到的几个例子：

1 战略性、策略性地思考的能力。这是从实践到理论，或者从理论到实践自由转换的能力。这一点对领导者将创造性的观点转化为买际中的执行非常重要。

2 在企业的整体和各个重要部分中找到成功的关键因素的能力。这意味着，要感觉到优势在哪里，以分辨出哪几件事是重要的，需要将精力集中在哪里。商业头脑有一部分在于，分辨有限的几个重点因素的能力以及集中精力处理它们的自制力。

3 对产品、市场和商业中的关键性竞争者的熟知。现任波士顿凯尔特人队总裁的雷德·奥尔巴赫(Red Auerbach)曾担任该队教练多年，带领他们成为美国历史上最伟大的职业运动队之一。几年前，有人问奥尔巴赫，为什么没有接收曾经辉煌一时、但当时处于困境的波士顿红袜棒球队。思考了一会之后，他说：“不，”因为他几乎不了解那个产品或市场。他认为，自己有一种“第六感”，他知道是什么会造就一名伟大的篮球选手，他可以很快地判断出这种伟大性。而对于棒球、棒球选手和棒球球迷，他却没有这种能力和直觉。

4 向低成本进军的智力和心理能力。对于支持一项良好的战略，这一点很关键。在我们的自由市场社会中，非常迫切地需要低成本的生产者。

5 对你所经营业务的成本、利润的良好感觉。最近我曾听到一次交谈，讲话者谈到了已故的山姆·沃尔顿(Sam WaIton)的简单的商业制胜战略。沃尔顿说过，“每个月末，我总是会有一个较大的数目。可以从中减除。”虽然他有意过分的简单化，以便让人理解，但是他对成本和收入之间的正确关系有着非常独特而清晰的概念。

6 要有相互关联感。这是指看到部分同整体之间的关联的能力，也就是说，要能看到企业的各个部分是如何为整个组织增加力量，并从整个组织获得力量的。

7 最后，最伟大的高管人员天赋是对哪些事有可能成功，哪些不可能的一种感觉，也就是对商业的一种“良好的感觉”。没有足够的时间、精力或资源去尝试每一件事。成功的高管人员会有一种天生的感觉，知道哪些能起作用，哪些不能。

拥有这些商业头脑和组织头脑非常关键。毕竟，你必须要带领你的军队去爬那些正确的山。但是，等式的另外一边是，通过激励性的领导，你必须要带领人们爬上你认为很重要的山，并“占领它”。本书当然是关于这一等式中富有激发性的领导的部分。然而，我很希望至少能涉及一点这个等式中的商业头脑部分。因此，现在我要将我所有的精力都转向激发性领导，这是本书的重点。

我深信，我们所面临的——任何组织、任何个人高管人员所面临的——最后一个新领域就是提高人的效率。那是至关重要的。让我通过分析激发性领导的各个部分来讨论提高人的效率这个问题。P13-15

领导者决定未来

写这本书的驱动力在于，我深信，美国的未来取决于能否培养出足够多的高效地管理和领导各种机构的高品质的领导者。我们是一个由各种组织构成的社会，渗透在我们的社会中有成千上万的大大小小的机构。实际上，通过某一组织中的人去完成各种重要的任务，这一直是人类的能力；而在工业化的、生产力水平较高的社会所取得的成功背后，这样的组织一直起着推动作用。在美国工业力飞速发展的过程中，这一直是一个重要的因素。在第二次世界大战前的数十年以及二战之后的50多年间，美国创造了一个工业奇迹。我们在最激烈的世界性冲突中获胜，然后帮助日本和西欧进行重建。这一切的基础是我们进行管理和领导的杰出的能力。

在我们走过本世纪最后10年的时候，这一局面发生了变化。美国不再是唯一的世界领导者了。日本和德国在挑战我们的经济实力。在某些方面，日本已经赶上了我们。在汽车、银行、钢铁和电子行业，日本已经在单打独斗的竞争中胜过了我们。在这里，我的本意不是要研究日本为什么能在众多经济前沿阵地上胜过美国。原因可能有很多，而且，综合起来的话，可能会非常复杂。人们经常提起的一个原因是，同日本相比，我们的劳动力的生产率滞后了。这不无道理，但我认为，除了简单的工人生产率之外，还有更广泛、更深刻的原因。我非常怀疑，我们的工业组织的管理和领导结构正在弱化。我相信，领导中的这些缺点在我们的社会中的其他一些领域内也同样大行其道，例如政府、大学、医院和教堂等。工业领域内的几个例子可以阐述我的观点。20年前，我们的汽车业主宰着世界市场，有人不禁要问：在日本汽车业袭击我们市场的那几年，通用汽车公司(或福特汽车公司或克莱斯勒汽车公司)的董事会和高级领导层在哪里？对此有很多种理论和解释。而事实是，这场竞争性冲击开始时，美国汽车业正站在世界的主导地位上。尽管可能还有其他一些原因，但我们最终不得不重视一个不可辩驳的事实：日本汽车业在管理和领导上比它的美国对手更胜一筹。

我们也可以向工业公司和曾经的巨头例如泛美航空公司(Pan American)、TWA(Frans World Aidine，环球航空公司)或万国收割机公司(International Harrester)问类似的问题。泛美航空公司曾是全世界首屈一指的航空公司，TWA也是占据主导地位的、管理良好的航空公司，万国收割机公司则是农用设备和卡车制造与销售的全球领先者。在10—15年的时间里，它们都被侵蚀了，在世界市场上的竞争大战中落败。为什么？从长期来看，这些公司的董事会和高级领导层必须为缺乏持久性的竞争力而承担责任。

最后我们可以谈一谈钢铁业。二战之后还处于世界领先地位的这个行业，如今已经被侵蚀殆尽，在世界市场上已经明显地被击垮。或许，它正是20世纪四五十年代繁荣时期所取得的成功而造成的受害者。事实是，我们的钢铁公司的董事会和高级管理层在10。15年的时间里一手造成了这个行业的逐步衰落。虽然现在它开始复苏了，然而不幸的是，在这么长的时间里，领导力已经被腐蚀了。

前面已经提到过，这种领导腐蚀在我们的社会中其他一些领域中也在发生。为什么会这样？这里发生了什么？让我做一个假设。首先，我认为，我们在技术方面仍然是世界领先的。可能在技术的每一个阶段我们不一定是最好的，但总体平衡下来，我们仍然居于首位。如果说这里有什么问题，那就是技术的发展超过了我们对技术进行管理和领导的能力。换句话说，我们的问题在于从技术到产品的转化，而不在技术本身。对我们的市场营销以及组织和金融等方面的能力，我也没有任何异议。

我要做的假设是这样的，我们的领导正在经历道德的下滑和持久性价值观的缺失。这些不断弱化的因素又受到短期内的当务之急的影响而进一步恶化。我们似乎患了癌症，它的病因则是贪婪、自私和求大、求快的心理。我们更注重能否迅速地获取股东利益，而不是建立一个持久性的组织，以提高它的能力，在持续性的基础上更有竞争力地、更高效地去提供有用的产品或服务。20世纪80年代，我们狂热地进行收购和融资买入，这进一步证明了，我们渴望的是当前的收益和对交易的操纵，而不愿意进行长期性的建设。管理非常好的莎莉公司(sara ke)的约翰·布莱恩(John Bryan)在最近写道：“在你们所建立、培养和发展起来的思想基础上，我要的是增长、发展，而不是去增加债务、拆传统的台或者去冒险。”

如果我做的这个假设是正确的，那么它就引发了一个直接的问题。我们可以采取何种措施向我们的领导质量和强度注入新的活力呢？简而言之，怎样才能使我们的领导更具特色？我要建议的不是一份“如何……”的清单，相反，我想列出我认为必须要推行的一些重大变革。在本书的各章当中，我将更详细地对高效率、高品质的领导进行具体的分析。以下是我们需要考虑的一些重大的变革。

1 重新定义和更新这样一个概念：领导的最高使命是为那些被领导者的利益而进行领导。这是具备持久意义的唯一一种对“领导”的诠释——一种致力于整个企业长期利益的领导。

2 要避免因过分贪婪而追求短期利益。这是任何组织——工业、商业或慈善等领域的最高目标：在持续发展的基础上为社会提供有益的产品或服务。这需要领导去培养企业生产使社会变得更加美好的能力。这样也能避免只让少数人获益，最重要地，减少削弱公司长期发展和服务能力的可能性。

3 谋求服务型领导者的高质量。我所说的服务型领导者要以这样一种方式去领导人们：帮助员工培养和增强他们贡献(有用的产品和服务)的能力，并体会由于自己的贡献给企业带去成功的满足感。

4 要坚定不移地以达到最高道德水平的心态去领导。比如，在我们的美国式传统中，这意味着要不容置疑地遵守犹太教和基督教的原则。其他文化同样也拥有各自信奉的道德准则。

5 确保企业向社会提供高品质的、具有价值的产品这一富有驱动力的目标。同时，保持组织健康、富有竞争力。

如果企业觉得自己在上面几点上做得已经不错了，那么我们就是真的陷入困境了。在自由市场经济中，迫切地需要使信任渗透到我们的商业和政府行为中去。如果失去这种信任——正如一直以来的状况那样——那么，我们将形成具有限制作用的、有时会有误导作用的立法，它们将抑制我们作为一个民族而具备生产力的能力。这种不正常的行为只会带来不信任。由于政府和商业领导人不遵从这些高的道德水平，他们的属下们就会认为，自己也可以那样做。这是一条双行道——我们在领导的同时也在跟随，在跟随的同时也在领导。

在随后的章节里，我会对领导进行具体分析。我相信，我的分析将能够帮助各个级层的领导者们重新思考他们究竟是谁，他们应如何去领导。我的目的是要引导领导者去审视自己作为一名服务型领导者的能力——以最终能使自己的组织产生持久性的收益为目的去进行领导，并在那个过程中使我们的经济和更广泛意义上的社会产生持久性的收益。

一本全世界的领导者和领导学教师的必读书。

——唐纳德·P·雅各布斯西北大学凯洛格商学院名誉院长

诺伊歇尔对领导者在企业体系中所发挥的作用有非常清晰的认识。

——唐·施奈德施奈德公司董事长

随着商业的步伐同新技术和全球化市场的一同加速，诺伊歇尔教授所提出的“服务型领导”的概念显得比以往更加重要。我们所有的商业企业必须拥有更多有才干、有能力的人，而这一切只有通过采用和实践“服务型领导”才能够实现。

——大卫·R·霍姆斯雷诺兹公司前董事长

诺伊歇尔在他的个人生活和职业生涯中实践了“服务型领导”原则。他对领导的洞察是生活和工作取得成功的基石。现在，他帮我们弄清了如何也能成为有效的“服务型领导”。

——C·约翰·兰利(Jr.) 田纳西大学工商管理学院

物流学及运输学教授

诺伊歇尔将他的一生都投入到领导学的研究之中，他是这一课题最伟大的权威之一。他对领导在21世纪将面临的挑战有着深刻理解：衡量任何一名管理者的真正标准在于，他在组织开发其他人这一方面的能力的高低。

——大卫·R·古德诺福克南方公司董事长兼CEO

在我们的高管人员开发项目中，诺伊歇尔教授关于领导学的课程一直深受经理人的好评。而我的大学生们也将他每次的来访看作是特别的盛会。现在，那些有兴趣深入了解这一重要课题的人有机会认识罗伯特的智慧了。

——道格拉斯·M·兰伯特俄亥俄州立大学运输与物流学主席