本书所要讨论的不是困境对于企业发展的意义，而是企业应该如何面对困境，并从困境中走出来。主要从三个方面展开阐述：对成功企业进行战略解读、对失败企业进行战略剖析、对发展中企业进行战略调整。本书对规律的详尽论述有助于国内企业对战略认知的有效提升。

为什么多数中国企业的扩张是失败的？

中国企业如何走出战略迷失？

中国企业如何突破目前的增长困境？

随着国际企业的大举进入，中国企业将如何面对日益激烈的竞争？

……

这些是所有中国企业都必须正视的问题，是无法回避的问题，回避便意味着失败，意味着灭亡！

在面对这些问题的同时，我们应该明白：中国企业目前面临的增长困境并非灾难，反之，如果我们始终处于高速发展之中，而无视自身的弱点和弊端才是最危险的。

本书深入阐述了困境的产生、存在的意义，以及解决的思路。被增长困一境所困扰的中国企业，可以通过本书寻找提示与灵感。

第一部

战略原理：发展第一，生存第二／001

第一章

为什么多数企业的扩张是失败的

——当突破陷入困境／003

新的市场环境导致扩张失败／005

机会主义延续：中国企业扩张之误／009

要么突破，要么灭亡／013

第二章  

中国企业如何走出增长困境

——我们需要学习什么／015

GE与诺基亚：多元化与专业化的表象之争／017

战略突破困境／020

第三章

企业增长之道

——走上战略之路／027

战略突破模式：三大规则与三个层面／030

战略突破模式／037

战略的基本原理：发展第一，生存第二／039

第二部

战略紊乱：失败者的症结／041

第四章

德隆为什么会失败

——实施背离战略／043

中国企业的多元化之痛／044

德隆败局／046

天欲其亡，必令其狂／048

德隆为什么会失败／055

第五章

成败皆英雄

——联想的国际化战略／059

成就Pc业务之王：联想并购IBM全球Pc业务／061

20年风雨只为今朝：联想发展四段论／066

联想PC业务为什么能够成功／076

联想的多元化为什么会失败／081

回归PC业务：联想的未来在哪里／085

第三部

战略突破：走出增长困境／093

第六章

三星为什么会成功

——中国企业寻求突破的成功榜样／095

为什么诜柽三星／107

 三星面临的突破抉择难题／101

 三星战略：数字融合／103

 三星战略如何实现／107

 我们向三星学习什么／112

第七章

英特尔为何经久不衰

——自主转型造就辉煌／115

自主转型的英特尔公司／116

英特尔公司如何成长为一家微处理器企业／120

成功涉足因特网世界／126

启示：如何进行自发性战略规划／129

第四部

战略运用：化战略为行动／133

第八章

从制造到服务

——中大汽保产业突破增长困境／135

中大简史／136

突破：中大汽保无法回避的命题／138

转型服务：战略三大规则决定企业发展战略／143

全面检验中大汽保产业状况／148

顺应规律，把握发展：化战略为行动／150

第九章

整体大于局部之和

——中大客车产业突破增长困境／155

中大客车的扩张运动：机会导向VS战略导向／156

中大汽车产业战略是否具备可行性／158

戴尔式成功：中大汽车产业发展战略调整／164

第十章

战略协同——确保战略成功／171

战略的四个要点／172

战略执行四要素／175

战略突破／179

后记

什么是战略／181

战略的定义／182

战略的缘由／183

致谢／189

中国市场发展的五个时期

要了解中国市场环境的变化，首先需要对中国市场经济的整体发展作一个概括性描述。市场经济的发展有一个永恒不变的规则：消费者对待产品的态度。中国市场经济的发展同样遵循了这一规则：80年代之前，由于计划经济的约束形成物资短缺，消费者对于产品几乎没有选择权力，只能被动的接受，丝毫谈不上市场化；80年代往后，中国经济逐渐完成了计划经济向市场经济的转变，可供人们选择的产品日益丰盛，消费者逐渐成为决定市场发展的重要角色，生产者则需要付出更多的努力以博取消费者的青睐。中国经济发生了本质的变化。

消费者消费观念的不断变化促进着中国市场经济的发展，回顾中国经济25年(1979年～2004年)的发展历程，我们可以将之分为五个发展阶段：产品短缺时期、点子时期、标王时期、品牌时期和整体竞争时期。

一、产品短缺时期。20世纪80年代初期，中国的市场经济刚刚起步，许多产品处于短缺状况，供人们选择的产品少之又少。在这一时期，企业只要能够生产出产品便可以获得生存的权利，大多数中国企业的最初成长正源于那个时期。

二、点子时期。80年代中期到90年代初，中国企业显示出强劲的生产能力，产品短缺状况逐渐得以改观，如何使产品为消费者所接受成为众多企业思考的问题，由于缺乏系统的营销理论，于是诞生了中国特色的“点子”时期，一些企业靠他人的“点子”而发展。随着营销之父菲利普·科特勒的营销管理理论进入中国后，点子时期迅速结束。

三、标王时期。又称“广告时期”，90年代中后期，中国市场迅速从产品短缺走向产品过剩，当年由卖方决定的市场转变买方市场，消费者可选择的产品日益增多。由于消费者难以依靠自身对产品的品质作出准确判断，因此急切期望拥有一个评估标准，广告顺理成章的成为他们依赖的主要标准，于是标王迅速兴起，成为众多企业一举成名的利器。孔府宴、秦池、爱多等是其中代表，由于过多依赖广告的作用，而忽略了产品本身的质量和市场运作的宗旨，这些企业大多以失败的结局而告终。

四、品牌时期。随着市场竞争的不断加剧，产品的同质化日益明显，到了20世纪90年代后期和2l世纪初，单纯依靠广告已经很难取得实际成效，与此同时，整合营销传播与品牌概念在中国市场兴起。这一时期许多企业将塑造品牌作为赢得市场的主要手段，关于品牌的理论也纷纷进入中国，其中最具影响力的是大卫·爱格的品牌理论和艾·里斯与杰克·特劳特的定位论，可口可乐、宝洁、强生等国际领先企业成为中国企业学习的榜样。但中国企业对品牌的认识存在着许多误区，依然过多的依赖广告，因此，中国至今仍然没有产生具有持久生命力的品牌。价格竞争是这一时期的另一个主要特征。

五、整体竞争时期。进入21世纪后，中国加入WT0，中国市场进一步融入国际化竞争，许多外资企业相继进入中国市场，一起进入的还有全球最为先进的市场竞争理念。从某个局部优势(如产品或低成本)展开竞争已经很难取得成功，中国企业急需从整体运营能力上进行突破，系统化的运营能力才是赢得未来市场的根本。同时，随着外资企业对中国市场的不断深入了解，我们目前所具备的本土化优势将逐渐丢失。

中国市场经济经过了以上五个时期的发展，逐渐仅次于美国成为全球经济发展的重心。今天，再没有人认为中国市场与过去一样，竞争环境的变化已经成为所有中国企业都必须接受的事实，企业家们从来没有像今天这样感到无所适从，他们尽力挣扎越陷越深。P6-7

直面困境

为什么多数中国企业的扩张是失败的？中国企业如何走出目前的增长困境？随着国际企业的大举进入，中国企业将如何面对日益激烈的竞争？这些是所有中国企业都必须正视的问题，是无法回避的问题，回避便意味着失败，意味着死亡！

尽管许多中国企业在失败的同行者身上汲取教训，不断调整自身的经营观念和策略，然而，我们回顾一下2004年，就会发现盲目、冲动、没有节制、求大求全的扩张理念仍然为众多企业所采用。诚然，发展是企业的唯一目标，但没有目的、缺乏方向的发展是没有意义的，是成长的陷阱！

中国经济已经顺利度过了发展的难关，成为世界经济中举足轻重的角色，作为中国经济中最为活跃的部分——中国企业又如何走出目前徘徊、挣扎的局面呢？

战略在近两年来已经成为中国企业关注的重心之一，作为企业发展战略的主要制定者与参与者，如何制定适应企业发展的战略并有效执行曾一度成为我日夜反思的主要问题。

在此之前，我翻阅了几乎是所有关于战略的书籍，并接受了著名商学院的系统教学，但是真正适合中国企业现状的战略论断可谓凤毛麟角。从国外引进的著作因为其商业环境以及过于理论化难以为众多的中国企业家所接受，而他们也没有那么多的时间去学习全面而系统的理论，尽管那是必要的。国内关于战略的作品则或是国外战略大师理论的翻版，或是更多的关注运营层面战略，对于促进企业发展的本质却缺乏揭示。

针对这样的现状，结合自身的实践经历，我觉得中国企业需要一些真正对他们有帮助的文字出现，这就是如何制定战略。出于这样的构想，本书主要从三个方面展开阐述：对成功企业进行战略解读、对失败企业进行战略剖析、对发展中企业进行战略调整。

我们知道，目前大多数中国企业处于战略迷失之中，这种迷失的产生是因为以往的成功经验在今天已经失去意义。走出这一困境必须用一种新的观念去面对企业运营，这就是战略理念。决定中国企业未来几年内发展的是企业家的战略思维。所以我一直强调对于中国企业家来说，他们需要的不是管理方式与运营模式的继续完善，而是一场观念革命。摆脱以往成功的一切，意味着承担失控的危险，这需要勇气与决心，而战略则是唯一可以将风险降到最低的运营理念。

从另一个角度来看，中国企业目前面临的增长困境并非灾难，反之，如果我们始终处于高速发展之中，而无视自身的弱点和弊端才是危险的。因为没有永远的成功者，也没有永远的失败者。一向受人尊重的企业如GE、英特尔、诺基亚等也曾于困境中挣扎，而苹果、爱立信等被众人断定为必定失败的企业，近年来则通过产品与服务创新重新占领了市场的制高点。困境对于一个企业来说，不是失败的前兆，而是成功的预告；没有困境，企业就永远不会主动创新、不会实施变革、不会接受新的经营理念和方式。我们看到的失败者大多是因为过于成功，在成功中迷失方向，以至于不思进取，逐渐失去了对市场的敏锐的洞察力和迅速变革的能力。彼得·圣吉称这些企业为“温水中的青蛙”，而外界的市场环境是不断变化的，新的竞争对手不断涌现，失败便随之而至：IBM错失个人电脑业务、苹果拒绝电脑的大众化、爱立信无视手机行业的发展趋势……

相反，生存在困境中的企业却每时每刻都在思考创新，寻求变革。困境可以激发企业的创造力：苹果经过长久的困境之后用令人吃惊的MP3播放器重现江湖，迅速占领了大量的市场份额，乔布斯因此再度成为商界关注的焦点；爱立信在手机业务受到冲击之后，对自身的产业进行了优化，甚至放弃了自身的品牌，通过“壮士断腕”般的改革，明确了新的发展战略和目标，并通过一系列的措施大大削减了公司的运营成本，今天，爱立信彻底走出了往日的颓废之势，成为全球电信业新的领导者。而当年在手机大战中获胜的诺基亚却呈现发展乏力的状况。当然，本书所要讨论的不是困境对于企业发展的意义，而是企业应该如何面对困境，并从困境中走出来。

出于这样的构想，我花费大量的时间分析了许多成功与失败的企业，期望从中寻找到成功与失败的规律。在总结企业成功与失败的过程中，我总结出一个战略突破模式，得出了战略的三大规则，这是制定战略的基点，脱离这三点，企业很难得到适合的发展战略。同时成功的企业不只拥有出色的战略规划，还将战略转化为优秀的执行，公司、营销与运营三个战略层面则是将战略转化为执行的关键，任何一个层面与整体战略不符，都将导致企业的整体战略失败。

在分析对象的选择上，我力求符合中国企业的发展现状。在选择成功企业时，我对比了许多国际性企业，最终选择了三星电子集团和英特尔公司。三星有着与众多中国企业相同的发展时期和背景，同时三星的成功不只是某个区域的成功，而是全球范围内的成功；对于英特尔，我主要分析如何才能够做到把握市场发展趋势主动实施变革，我相信在这方面没有第二家企业可以比英特尔做得更为出色。失败的企业我选择了人们广为关注的德隆，原因有二：1 在机会导向与战略导向的选择中，德隆迷失了方向；2 德隆的多元化发展模式正是许多中国企业所推崇的。联想是国内为数不多注重战略的企业之一，20年的发展历程使其比其他企业有着更多令人深思的地方，于是我用了大量的笔墨对之进行了系统地分析，当然主要限于战略上的分析。在分析的过程中，我分析其战略成功的同时，更多地对其近几年来的战略失误进行分析，以求提醒更多的中国企业不要重蹈覆辙。中大是我服务过的企业，针对其两大主业，我利用战略规则对之进行了全面的战略调整，作为战略规划案例，我将之放在后面，以期给更多的企业提供参考。

因为时代的原因，中国企业面临着增长困境，如何走出这一困境是中国企业家必须解决的问题，希望本书能给您提供一些提示与方法。

今天，战略的重要意义在中国企业界逐渐呈现出来，关于战略的讨论也如火如荼地展开。然而由于缺乏对战略的深刻理解，引进的西方战略理论又因为环境的不同而缺可行性，因此许多中国企业的战略依然显现一片惘然。结合中国市场环境，对企业的经营战略进行系统思考，从而引导更多的战略决策者走出迷途已成当前之所急。

然而，什么是战略？许多企业依然对之没有清晰的认识，本书的目的在于通过对战略概念与作用的梳理，从而让人们从对战略的一些误解中走出来。

战略的定义

在中国经济以其蓬勃发展之势令世界震惊的同时，中国的企业家与经理人所展现出的学习精神与速度同样让人惊异：短短的数十年里，他们似乎掌握了西方经济社会经过200多年发展与完善起来的商业理念。一些企业也沾沾自喜起来，自以为自己已经把握住商业发展的脉搏，从此便可以与WTO后涌人中国市场的外资品牌一争长短。然而，反观中国企业在市场之中所透露出来的迷惘和盲目，令人不得不为他们对成功商业理念的生吞活剥而担忧！“定位”“品牌”“战略”无疑是中国企业界用得最多、也最滥的三个名词，但在我至今长达4年之久的咨询服务过程中，尚未遇有谁能够将这三个名词阐述清楚。“定位”，艾·里斯与其搭档杰克·特劳特以洋洋洒洒数十万言的著作《定位》中已经剖析得很透彻了(最近由杰克·特劳特主笔的《新定位》也已问世，对“定位”做出了一些新的解释，同样值得一读。)；“品牌”至今虽仍无绝对定论，但不久前我在“品牌手记”中曾写下这样的句子：“每个产品都拥有超越其产品本身的意义！”“每个产品的诞生都源于一个理想！”，我将这里的“超越产品本身的意义”和“理想”称之为“品牌”，我想这是关于品牌的最为清晰的定义；而“战略”正是我现在所要探析的。

与“定位”与“品牌”不同的是“战略”是一种行为方式——一种力求使企业运营保持差异性和独特性的行为方式，并且并非是暂时与短暂的。简而言之，战略就是一个企业围绕与众不同而展开的系列经营活动，如海尔为消费者所提供的服务，为了使“服务”成为海尔区别于其他家电品牌的独特商业特征，公司决策型领导人张瑞敏毅然投入大量的人力和资金组建了一支中国家电市场上绝无仅有的服务队伍，使得海尔迅速从与一大批家电品牌的博弈中脱离出来，并取得了一个独特和有价值的战略地位。尽管随后许多其他家电企业也试图通过加强服务来赢得市场，但始终难以动摇海尔已经拥有的市场地位。因为对手很难从模仿中获利，除非其再建一个海尔并成功的从整体模仿上取得成功，然而这一切又太过苛刻，因此，今天依然没有第二家企业因“服务”而像海尔那样成功！

从上述海尔的案例中不难看出。“与众不同”所暗示的是一种独特的价值理念(海尔的服务)，这与品牌的核心价值观有许多相似与重叠之处，但战略更多的倾向于某个时期内或用于支撑远景(一个公司的最终目标)的某个阶段，如海尔的“服务”是为了传递其“真诚”的一个方面，这意味着战略是可以根据外部市场和公司的内部状态而改变的，而作为公司最终目标和社会责任的体现，公司的远景或品牌核心是不能轻易改变的，一旦改变，将意味着该公司在迷失方向或面临再生！

或许有人会认为在远景、市场目标等明确的前提下战略是多余的，恰恰相反，如果一个企业没有目标和方向，那么战略将是多余的。因为战略的本质是行动，战略不是目的，战略是围绕某一目的或方向而展开的系列活动。如果没有一套切实有效的战略来实现目标和公司价值，远景和目标只能是停留在口头上的宣言。如果说目标是让院子里开满鲜艳的花，战略便是浇水、施肥的过程。

战略的开始源于一个明确的目标，从目标开始将使我们将力量与资源集中于一点(一个方向)，而非漫无目的付出。

最后要说的是战略所要实现的一切大半是针对公司的消费群体的，海尔的服务是针对消费者的，同样宜家从卖场的摆设到产品的设计也都是针对追求风格又图便宜的年轻人的。由此看来，战略的基点在于对消费者消费心理的了解和把握！

战略的缘由

任何事物的存在与发展都有其缘由，关于战略，哈佛商学院教授、世界顶级战略大师迈克尔·波特认为其主要起源于三个方面：(1)源于提供系列产品和服务，在整体价值链上做出战略规划(多样化战略)，如海尔在整体家电服务上所做的战略规划；(2)为特殊消费群体提供大部分需求或全部需求，比较接近传统意义上的以消费者为区域的市场细分法(需求性战略)，宜家家具便是竭尽全力为其目标消费群体提供全部的家具需求，而不仅仅是提供一、两张沙发或一张床；(3)以不同方式赢得顾客，即依据顾客生活的地理位置、消费规模和需要以不同的经营方式获取顾客的青睐(进人性战略)，例如卡迈克电影公司只在人口少于20万的城镇经营电影院。

无论三个方面的哪一个都在揭示战略的本质缘由：在市场中获得更好的处境。如果一个企业没有意识到目前处境的危难或感受到来自竞争对手的压力，战略将难以被提起。在没有目的和方向的企业里，战略是多余的！战略来源于那些保持忧患意识的企业改善现状的愿望。

下面我们通过可乐大战中的各个企业在市场中的运营手段来探悉他们是如何围绕着愿望展开战略规划的。

具有一百多年历史的可口可乐在20世纪的20年代里根本没有竞争对手，而30年代的经济萧条使可口可乐的对手百事可乐得以脱颖而出，原因在于在同样的价格下消费者可以获得几乎是可口可乐双倍的百事可乐。二战期间，百事可乐成了紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。在接下来的年代里，百事可乐与可口可乐似乎都缺乏对战略的运用。终于，在1964年，百事可乐获得了一个接近理想化的战略：百事一代！在新战略中，百事可乐急切盼望从沉闷的市场中凸现出来并超越传统的可乐霸主可口可乐，而采用了“新一代的选择”将可口可乐定位于“落伍、过时、陈旧”的代表，这次战略使其获得了巨大的成功：百事可乐与可口可乐的销售状况从1960年的2.5：1变成了1985年的1.5：1，可口可乐的优势地位在逐渐丧失。当然，在百事可乐的进攻中，可口可乐并非是一匹毫无还手之力的笨熊。在70年代初，可口可乐曾以“真正的可乐”打过一场漂亮的防御战，在这次战略中可口可乐希望能够继续维持可乐霸主的地位，“正宗货”变相的暗示了其他品牌的可乐都只是模仿秀而已，而可口可乐具有这样的发言权，于是可口可乐的销量再次上升，可惜不久以后可口可乐不知出于何种原因而放弃了这一战略，陷入了“世界上唯一的不变就是改变”的言论之中，于是开始不停的交换战术，也在不停的丢失市场。与此同时，在二乐忙于对峙的情况下，七喜汽水却以其独特的“非可乐”定位迅速成长，占据了3.5％的市场份额，七喜的愿望是用不含咖啡因的汽水替代可乐，虽然最终并未达成愿望，但稳具饮料市场第三的地位也足以令七喜欣喜若狂！

很显然，可乐大战中的三个主角都围绕自身的愿望(改善现状)展开战略，并以此改变整个市场：百事可乐打破了可口可乐的独霸天下，七喜又打破了以可乐为主的饮料市场。由此可见，在一个明确的愿望下战略的作用不可估量，类似的结局在啤酒、电脑等商战中同样可以看到。但如果你缺乏改善现状的迫切愿望，我敢断言无论你如何去调整资源与资金，结果必然差强人意！因为你所做的一切只是为了在市场中碰撞运气，而非来自一个缜密的战略！

战术、战略与远景

战略与战术是一对容易令人误解的词语，许多管理者总是将战略与战术并列起来论述，最终使得两者的概念含糊不清、模棱两可，而关于“战略决定战术”还是“战术决定战略”的问题也时常引起争执。我们已经知道战略是一个企业围绕着独特的价值和市场地位而展开的系列经营运动，而战术则是系列经营活动的组成部分，如可乐大战中百事可乐在实施“百事一代”战略中运用Tr'-~、促销等手段，并且在广告中运用了音乐，这一切都是战术。可以肯定的一点是战略和战术的总体目的是一致的，战略是整体规划，战术则是各个具体的市场活动。

关于战术与战略的关系上，有一点值得我们注意，即并非每个战略都能够获得成功，而失败的战略同样源于企业改善现状的愿望，如计算机大战中的DEC、王安、苹果等企业对抗IBM，尽管有着良好的愿望，但最终都归于失败。如果我们认真分析便会发现战略的失败几乎无例外的来自战术的运用。在经过诸多案例的解析后，我们得出这样一个结论：每一个战略的成功都因为在此之前曾获得过一个出众的战术。百事可乐便是将“来吧！加入百事一代”的战术延伸为战略而获胜的。同时我们可以得到另一个结论：优秀的战略总是来自市场前沿(战术总是更贴近市场)。这样，战略的制定者必须深入市场前线去收集信息，把握消费者的真正需求，并从中寻求解决方案，而在此过程中，战术将自然浮现。换句话说便是战略开始于某个单一的、有效的营销活动。例如，在深入市场后，我们发现许多驾驶员总是在修车时询问关于GPS卫星定位仪的功能与作用，并开始埋怨自身的安全意识不够，从中我们获得了一个战术：在购车与修车的过程中讲解GPS卫星定位仪的功能与作用，围绕着这一战术，最终我们将之提升为一个战略：加强消费者的整体安全意识！

当一个战术上升为战略时，战略又反过来影响战术，这有点类似于太极两仪图，可谓你中有我、我中有你，战略与战术的关系是相辅相成，不可分割的。战略来自战术的延伸，战术有不能脱离战略！在创益GPS卫星定位仪的推广案例中，当“加强消费者的整体安全意识”的战略完善后，战术又将围绕战略展开，如广告、促销、公关活动以及免费培训、与驾驶学校联合等。

许多情况下，在战术向战略转变的过程中，构想极度容易搁浅，因为发动一个整体战略需要大量的时间和资金，于是一些企业便用战术代替战略，这样便出现了许多短期市场效应较好而长期看来却是失败的现象。

与战术和战略不同的是远景不是行动，而是目标。远景是一个企业所渴望达到的理想的未来状况。通常情况下远景是一个不断移动的靶子，处于让我们渴望达到却又难以企及的状态。每当我们实现一个构想时，在新的状况下，一个更遥远、更具挑战性的设想又将浮现，远景是我们不断调整战略以期达到的目标。因为远景揭示了现实与理想的差距，能够激发人们的创造性去主动构想战略，并寻求切实有效的战术，使战略的目的由构想转变为现实。每个企业都拥有一个远景，否则其将难以存在，漫无目的的企业最终将在市场中迷失。

许多人将远景与企业的价值观(或使命)混淆起来，使命与远景有着本质的区别：使命反映一个企业在社会中应该担负的责任，远景是企业在某个时期期望达到的最高愿望。如在为汇源果汁进行的战略规划中，我们将汇源的远景制定为“让果汁成为人们生活中必不可少的东西”，即果汁生活化，而汇源的使命却是用果汁这种产品去创造温馨的亲情、友情和爱情，从而使人们永远都生活在关爱和幸福之中！由此，我们可以知道远景是通过战略来实现的目标！

有效经营与战略

有效经营与战略或许是最容易让人费解的一组词了，许多管理学者与战略专家纷纷撰文阐述两者之间的差异性，从而让原本概念颇为清醒的两个词模糊起来。一些所谓的学者甚至利用米歇尔·罗伯特的“战略目标”与“运营目标”的区别来论述其并不新鲜的观点。其实，只要对管理学与战略学有一定认识的人都能意识到有效经营和战略有着本质的区别：有效经营属于管理学范畴，而战略自然是战略学研究的核心。将有效经营与战略混杂在一起，正如将彼得·杜拉克与迈克尔·波特掺和在一起一样令人可笑。这是中国商业理论领域中一个特殊的现象，在中国管理学者大谈战略而战略学者又急于跨进管理领域。

尽管许多杰出的企业领袖是战略思想家，但这也并非意味着管理学与战略学想一致！贝恩公司的咨询专家查尔斯·M·法卡斯与苏兹·维特劳菲出于对CEO的极大兴趣而对全球160位首席执行官进行的分析和访谈，最终他们得出了5种领导方式。排在最先的便是决策型领导方式，这种领导方式的首要条件就是领导人应该是一位战略思想家，他们负责制定公司所有的近期和长远战略。然而，贝因公司的咨询专家们也指出这些领导人80％的时间用于与企业经营相关的外部事物，例如顾客、竞争者、技术优势以及市场趋势等，而不是控制人力系统等企业内部管理机制，他们将这一切委托给别人而不是亲自上马。无疑，他们并没有将自己当成无所不能、一手遮天的人物。尽管对于一个企业来说有效经营与战略都是必须的，但他们依然颇具风范的致力于自身的优势，因为他们深晓这两者之间有着本质的区别。

有效经营几乎是每个企业的生存底线，如果一个企业的运营没有朝着既定方向发展，必定终将没落。有效经营是指运用各种管理手段和模式让企业向着某个目标迈进，更多的意味着效率，一个企业的运营是否有效决定着其在激烈的市场竞争中能否持续发展下去，因此众多企业总是在管理方面不断进行改善而提升其经营的有效性。于是，围绕着提高效率、获得顾客忠诚以及取得更好的市场业绩，一些衡量问题的基准应运而生，关于管理的控制系统逐渐形成。在衡量准则的指导下，有效经营的能力不断提高，这同样是在市场中获胜的重要手段，这说明有效经营与战略同样具有不可替代的作用，而在某个企业处于平衡发展的状况下时，有效经营往往比战略更重要！

战略来自差异(现实与理想的差异)，当人们对现状不满时便会寻求新的变化，战略正是这种状况下产生的系列活动，当战略进入行动时，关于有效经营又体现出新的价值：它能够保证战略的有效实施。这样看来，战略是一种行为，而有效经营则为了使这些行为的目标和方向更为准确、效果更为明显以及增加战略行为的适当性。也唯有在有效经营的准则下，战略所释放出的效应才能够达到最大化。然而，无论有效经营曾做出多么了不起的贡献，一个企业却很少能够仅仅依靠其为基础而获得持久的成功和市场地位。显而易见的原因是竞争者能够迅速模仿成功者的管理模式和技能，而衡量准则也将成为整个行业的标准。这样，战略又成为必须，标准可以被模仿、复制，行为却难以被抄袭，而思维的过程则更难以被重复！如果一个企业长久的自慰于有效经营之中，在某种意义上该企业已经在停滞不前。战略是改变现状的唯一良方！

即便是战略难以被复制，那些追求持续成功的企业仍然适时改变其战略，而更加贴近市场的发展与需求。

完成本书初稿时，正是德隆资产全面托管于华融之时，以往的几年里当人们对德隆褒贬不一时，我始终以冷眼在一旁观望，任何违背经济规律与原则却依然能够一帆风顺的故事背后必定有不成熟的环境在支撑着，德隆经营思路的弊端随着市场的逐渐成熟必将显示出来。今日德隆败局已定，那些当年围绕着德隆团团转的咨询专家们此刻或沉默不语，或将德隆的失败归结为战略的失误，对于前者我们可以权当其在追悔，对于后者我必须表明我嗤之以鼻的立场，因为尽管德隆已败，但其在战略层面上的思考依然值得我们参考与学习。天气渐渐变冷，德隆人依然在尽一切努力奋争着，让我们期待德隆早日走出寒冬。

本书的目的在于解决战略问题，这是一个事关中国企业未来发展的问题，具有重要的讨论意义，作者在构思的过程中颇费心思，他并没有从已有理论中演化理论，而是从成功企业的成功之中总结出理论，并将之细化成一个固定的模式用来解决企业发展问题。

——王璞 北大纵横管理集团总裁

作为一名企业家，我思考的问题只有一个：如何促进企业持续稳定的发展？对于任何一家企业来说，这都是一个根本性的问题，而战略所解决的正是这一问题……希望所有的中国企业都能够以本书为契机，走上战略之路，在经济全球化的大潮中赢得自身应有的地位。

——徐连宽 中大集团总裁

战略突破模式提供了一种战略思考的方式，对于众多中国企业来说，这是一种有效而及时的方式。

——祝义亮 雨润食品股份有限公司总裁

战略是一种解决问题的方法。本书正是一个企业突破增长困境的方法论，对于全球经济一体化进程中的中国企业来说，具有普遍的指导意义。

——丁成 客车行业资深观察家