本书用深入浅出的方法探讨了六西格玛——以客户要求为驱动的决策方法。这套书共包含上下两册，以六西格玛的改善突破模式“D-M-A-I-C”为主线展开，既相对独立又浑然一体。该书共分两个分册：《六西格玛定义测量阶段》详细讲述了定义客户要求和将客户要求转化为六西格玛项目的技术和工具，将使读者掌握量化识别客户要求，并将其与公司战略相结合，从而制订六西格玛项目计划并预测收益的技术，尤其详细讲述了各类测量系统的分析技术及过程底线分析技术；《六西格玛分析工具》系统讲述了六西格玛的备类数据和图形分析工具，将系统高效的分析方法呈现给读者。

六个西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。六个西格玛的管理法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

序一

序二

修订版序

第一册 六西格玛定义测量阶段

第一章 六西格玛项目选择

 第一节 六西格玛项目选择的基本原则

 第二节 六西格玛项目选择流程

第二章 制定六西格玛项目计划

 第一节 六西格玛组织

 第二节 问题综述

 第三节 确定项目的收益

 第四节 制作项目计划书

第三章 绘制过程流程图

 第一节 流程与核心流程

 第二节 支持性流程

 第三节 SIPOC图

第四章 定义阶段常用工具

 第一节 品质成本分析

 第二节 流程分析

 第三节 因果图和因果矩阵

 第四节 脑力激荡法

第五章 基本统计概念

 第一节 六西格玛与数据

 第二节 数据的误差

 第三节 统计学基本概念

 第四节 正态分布

 第五节 用Minitab进行描述统计

第六章 测量系统分析

 第一节 测量系统及其性质

 第二节 测量误差

 第三节 测量系统分析步骤

 第四节 连续数据测量系统分析

 第五节 离散数据测量系统分析

第七章 现状分析

 第一节 过程变异原因

 第二节 数据收集策略

 第三节 过程能力

 第四节 长期能力和短期能力

 第五节 底线分析

 第六节 用Minitab进行连续数据过程能力分析

 第七节 用Minitab进行离散数据过程能力分析

 第八节 六西格玛管理法的几个关键概念

 第九节 整个过程西格玛值的计算

第四章 定义阶段常用工具

 第一节 品质成本分析

 第二节 流程分析

 第三节 因果图和因果矩阵

 第四节 脑力激荡法

第五章 基本统计概念

 第一节 六西格玛与数据

 第二节 数据的误差

 第三节 统计学基本概念

 第四节 正态分布

 第五节 用Minitab进行描述统计

第六章 测量系统分析

 第一节 测量系统及其性质

 第二节 测量误差

 第三节 测量系统分析步骤

 第四节 连续数据测量系统分析

 第五节 离散数据测量系统分析

第七章 现状分析

 第一节 过程变异原因

 第二节 数据收集策略

 第三节 过程能力

 第四节 长期能力和短期能力

 第五节 底线分析

 第六节 用Minitab进行连续数据过程能力分析

 第七节 用Minitab进行离散数据过程能力分析

 第八节 六西格玛管理法的几个关键概念

 第九节 整个过程西格玛值的计算

第二册 六西格玛分析工具

第一章 六西格玛分析阶段概达

 第一节 D-M-A-I-C模式

 第二节 分析阶段及其作用

第二章  参数估计与置信区间

 第一节 何为置信区间

 第二节 单样本区间估计应用例

 第三节 双样本区间估计应用例

第三章 假设检验

 第一节 何为假设检验

 第二节 假设检验的两类错误及α、β风险

 第三节 假设的定义

 第四节 单样本假设检验例

 第五节 双样本假设检验例

 第六节 离散数据的假设检验

 第七节 样本容量

第四章 方差分析

 第一节 方差分析概述

 第二节 单因素方差分析

 第三节 双因素无交互作用方差分析

 第四节 双因素有交互作用方差分析

 第五节 方差分析通用表格

第五章 相关和一元回归分析

 第一节 相关分析概述

 第二节 一元线性回归分析概述

 第三节 一元线性回归分析

 第四节 一元回归的几种回归模式

第六章 一元非线性回归分析

 第一节 非线性相关关系的判定

 第二节 一元非线性回归

第七章  多重回归分析

 第一节 多元线性回归分析

 第二节 多元非线性回归分析

 第三节 变量的对中

 第四节 逐步回归分析

第八章 图形分析

 第一节 箱图分析

 第二节 过程流程图分析

 第三节 质量功能展开分析

 第四节 时间序列图分析

第三册 六西格玛试验设计

第一章 什么是试验设计

 第一节 什么是试验设计

 第二节 试验设计的用途

第二章  试验设计的相关因素

 第一节 试验因素及水平

 第二节 噪声因素与可控因素

 第二节 试验设计表

 第四节 输出变量

第三章 试验设计的类别及实施步骤

 第一节 试验设计的类别及用途

 第二节 试验设计流程

 第三节 试验设计的成功因子

 第四节 DOE试验方案选定

第四章 试验设计结果分析

 第一节 试验设计输出的确定及测量

 第二节 因素影响及交互影响

 第三节 试验结果的极差分析

 第四节 试验结果的方差分析

 第五节 试验结果的回归分析

第五章 全因子试验设计

 第一节 全因子试验设计概述

 第二节 单因素四水平试验设计例

 第三节 三因素二水平试验设计例

 第四节 二因素四水平试验设计例

第六章 分部试验设计

 第一节 分部试验设计概述

 第二节 四因素二水平分辨率Ⅳ级分部试验设计

 第三节 六因素二水平分辨率Ⅲ级分部试验设

第七章 筛选试验设计

 第一节 筛选试验设计概述

 第二节 八因素筛选试验设计例

第八章 中心复合试验设计

 第一节 中心复合试验设计概述

 第二节 中心复合试验设计例

第九章  BOX-Behnken试验设计

 第一节 BOX-Behnken试验设计概述

 第二节 BOX-Behnken试验设计例

第十章 田口试验设计

 第一节 田口试验设计方法概述

 第二节 田口静态试验设计例

 第三节 均匀试验设计简介

第四册 六西格玛控制阶段

第一章  六西格玛控制阶段概述

 第一节 六西格玛控制阶段主要任务

 第二节 控制阶段常用工具

第二章 控制计划

 第一节 控制计划概述

 第二节 控制计划的构成要素

 第三节 控制计划的制作流程

 第四节 控制计划应用例

第三章 防错法

 第一节 防错法概述

 第二节 防错原理

 第三节 防错技术与工具

 第四节 防错法应用例

第四章 统计思想及控制图

 第一节 处理过程变异——基于直观和基于统计

 第二节 过程的两类变异原因

 第三节 过程控制与过程能力

 第四节 控制图及其控制原理

 第五节 控制图的种类及作用

第五章 计量值数据控制图

 第一节 计量值数据控制图概述

 第二节 计量值数据控制图过程能力分析

 第三节 X-R图

 第四节 X-S图

 第五节 X-R图

 第六节 X-MR图

 第七节 EWMA图

 第八节 CUSUM图

第六章 计数值数据控制图

 第一节 计数值数据控制图概述

 第二节 计数值数据控制图过程能力分析

 第三节 P图

 第四节 Pn图

 第五节 C图

 第六节 U图

附录一 常用试验设计表

一、全因子试验设计表

二、分部试验设计表

三、筛选试验设计表

四、中心复合试验设计表

五、Box-Behnken试验设计表

六、田口试验设计表

附录二 分布表

一、T分布表

二、F分布表

三、卡方分布表

四、正态分布表

五、样本表

第二节 问题综述

在选定六西格玛改善项目，建立六西格玛改善组织后，定义阶段需做的下一步工作是对所选项目进行陈述，陈述的目标是以简洁的语言描述本项目所涉及的问题现状，改善目标和项目范围，因为所有项目需经高层批准，好的问题综述能抓住现存问题的本质，并显示改善的必要和紧迫性，可以使上司一目了然，有利于高层对项目的支持和协力部门的积极配合。

一、问题综述所包含的内容

一般而言，问题综述包括以下方面的内容：

1.问题现状描述。

2.问题影响描述。

3.改善目标陈述。

4.项目范围确定。

二、问题现状描述

1.问题现状描述是描述组织目前面临的和项目相关的问题。如：

(1)近半年来，本公司y60-2型号传真机的市场占有率由21%持续下跌到8%。

(2)本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%。

(3)自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%。

(4)GE机种的客户投诉不良率在过去工年中由50PPM上升至5100PPM。

(5)公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%。

2.问题现状描述时应注意的问题。

(1)问题描述时须包含时间概念，否则让人无法把握问题的严重性，或不知是偶然的波动还是确实存在问题。

如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”去掉时间，则变为：

“公司的总体终检合格率降至75%”。

这种陈述会使人不由自主产生以下疑问：

公司的总体终检合格率在多长时间内降至75%？因为如果是在1天内由较高值如95%降至75%可能是由于某个特殊原因引起的。只要消除了特殊原因也就消除了波动源。如果是在半年内逐步下降至75%，说明可能存在比较复杂的原因。

(2)必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重度。

如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不用定量描述，则变为：

“公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降”，这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人产生疑问：

大幅度下降到底是下降了多少；过去几个月到底是几个月？这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据的决策方法”的本质特征是格格不入的。

(3)描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原则之一即为“根本原因未知”，如果问题原因已知，寻求解决对策时一般不需专门选为六西格玛项目来进行，可能用更为直接简单的方法更为经济。

如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%”加上原因介绍则变为：

“由于松下机种电子枓来枓不良，公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%。”

这就变为十分简单的问题，显然不必选为六西格玛项目来进行改善，只需要求供应商进行改善或更換电子物料即可解决。

(4)描述问题时不应包括或隐含解决方案在内。

如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%”包含解决方案则变为：

“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%，经更换电子物枓供应商和改善波峰焊接过程，现合格率已有回升之势。”

这种描述会使人感到该问题现已解决，或己找到解决方案，还需兴师动众，选为六西格玛项目来做吗？

三、问题影响陈述

1.对问题影响进行陈述的目的是让人认识到问题的严重性，了解现状与理想状况或正常状况下的差异。

2.本节二.1.(4)中的问题描述加上影响陈述后将变为：

(1)近半年来，本公司y60-2型传真机的市场占有率由21%持续下跌至8%，导致公司盈利由半年前的300万元/月降至现在的150万元/月。

(2)本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%，导致5%的PCBA因返工而报废，公司因此损失50万元/月，客户对本公司品质状况提出严重质疑。

(3)自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%，导致20%的订单延迟交货3天，有客户扬言要撤单。

(4)GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由50PPM升至5100PPM，导致GE严重不满，GE将于下月派供应商质量工程经理来厂审核，如不合格将于明年取消本公司供应商资格。

四、改善目标陈述

1.改善目标即公司对该问题的“期望的状态”，它是通过实施六西格玛项目所要达到的改善目的，在陈述改善目标时需尽可能客观，不可过度夸大或缩小，须在对现状和原因及改善对策有初步预测的情况下作出。它是衡量六西格玛项目是否成功的主要指标之一，所以在陈述目标时须尽量具体，其衡量指标应与现状描述时的指标相同。

2.本节二.1.(4)中的问题描述加上改善目标后将变为：

(1)现状描述：近半年来，公司y60-2型传真机的市场占有率自21%持续下跌至8%。

目标陈述：在未来4个月内，使y60-2型传真机的市场份额回升至20%。

(2)现状描述：本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%。

目标陈述：本季度内，将松下产品生产线的焊接下良率降至8%。

(3)现状描述：自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%。

目标陈述：在半年内使SMT房的平均设备稼动率提升至95%。

(4)现状描述：GE机种的客户投诉不良率在过去工年中由50PPM上升至5100PPM。

目标陈述：在5个月内将GE机种的客户投诉不良率降至3.4PPM以内。

“二十一世纪是质量的世纪”。世纪之首有一股六西格玛管理法的风暴正席卷全球，只缘“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的感受：  “推行六西格玛管理法是GE有史以来获取发展、增加创新能力和客户满意度的最大机遇。”推行六西格玛管理法使得GE产品的不良品率由千分之三降到接近百万分之三点四(3.4PPM)，使其质量成本由占年销售额的25%-30%降到10%，即使销售额的15%-20%变成了增收的利润率，这就是这些年来GE发大财的真谛。

“二十一世纪将是中国人的世纪”，一批有远见卓识的中国企业家，在选择科学管理方法的过程中，正在看好六西格玛管理法，他们开始应用六西格玛管理法进行管理试验，揭开了本公司“暗藏的黄金富矿”——“降低不良”、“一次成功”、“追求卓越与完美”。他们十分清楚地领悟到：当今世界进入了“顾客满意经营”时代，若同类的企业在质量、信誉和顾客满意的大战中旗鼓相当，而真正能使企业获得超额利润的秘诀，就只剩下在降低不良上大练内功了，而六西格玛管理法正是一条大幅度降低成本、将大量的内外部不良损失变成利润的绝妙途径。

张驰先生凭借刻苦钻研世界现代质量管理理论与丰富的实践经验撰写了颇具理论和实践性的《六西格玛黑带丛书》。《六西格玛黑带丛书》覆盖了六西格玛管理法五个阶段(DMAIC)的基本内容和试验设计方法，具有如下特点：

(1)精解六西格玛管理法理论基础；

(2)大量的实例或案例，和深入浅出的应用数学模型；

(3)将丰富的实践经验寓于各书的全过程，具有极强的适用性和可操作性；

(4)适用于开展六西格玛管理法人员的自学和培训。

当前，在我国对六西格玛管理法有着如下三种误解：

其一，“六西格玛管理法数学理论太深奧，望而生畏”。

看了本系列书籍就会得知，六西格玛管理法只是集当今世界现代质量管理方法主大成而已，在开展六西格玛管理法的五个阶段中综合应用了统计质量管理和全面质量管理中的普通常用方法，并没有涉及深奥的数学推导和论证。本系列书籍用大量的实例和案例告诉读者如何应用这些常用手段。

其二，“六西格玛管理法只能在大型名牌电子企业中推行”，中小企业和服务业目前还不用引进此法。

这种误解是产生于对六西格玛管理法的真谛还没有全面理解。这些大型名牌电子企业在激烈的市场竞争中认识到：六西格玛管理法的精髓在于降低内外部不良损失，要求“一次成功”、“一次做好”、“使顾客满意”。其实大量中小企业的内外部不良损失按单位成本损失率来核算一点都不比大型名牌企业低，更需要尽快降低不良损失，获得业绩改善。美国的邮政、快运、医院等服务业推行六西格玛管理法，大大降低了医疗事故，减少了严重的事故赔偿费。我国的中小啤酒厂有的也开始推行六西格玛管理法，使原来大量的内外部损失转变成纯利润。

其三，“推行六西格玛管理法要花很多钱”，太昂贵了。

这种误解多是来源于“培育一个黑带大师要花十多万元”的宣传。如果是对于一个管理顾问公司的懂技术、会管理、能咨询的黑带大师，花上十几万元就能培育出真能胜任的黑带大师，我看不算昂贵。而对于一般企业来讲，引进六西格玛管理法，不是从培育黑带大师入手的，是从选择合适的六西格玛管理试点项目起步，开始只需要培训黑带和绿带做为种子，并不需要花很多钱，况且不要很长时间就会从推行六西格玛管理法成功项目减少的不良损失中得到补偿。本系列书籍正是为一般企业推行六西格玛管理法培训黑带主管、黑带和绿带提供了很好的教材。

金广林

中国质量协会理事  国家教委管理工程类教学指导委员会委员

中国大陆首次引入TQC的七人小组成员之一

2001年度深圳咨询顾问业十大金牌顾问

原中国综合开发研究院企业现代化管理研究所所长