杰克·韦尔奇自传被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇在他20年的任期内把通用电气集团带入了辉煌！这本关于他的成长与成功的自传是韦尔奇退休前的最后一个大动作！

本书为全世界渴望成功的商业人士树立了一个商业典范，被全球经理人奉为“CEO的圣经”，是全世界所有梦想成功的人的必读书！本书英文版2001/9/11日出版、立即在Amazon销售排行榜上名列第5。他的自传在他动笔之前就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得它的北美版权，超过了历史上的所有自传作者在书中他回顾了他的一生，但从他的童年故事开始他就在利用书的任何一个部分向读者介绍他的管理思想和经验。在书的结尾提出了作为CEO的20多条经验总结，这些都是心血的凝结……

杰克·韦尔奇在全球享有盛名，被誉为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。

从1981年入主通用电气以来，杰克·韦尔奇在短短20年里，将一个弥漫着官僚主义气息的公司打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨人。因为他的存在，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到4500亿美元，排名也从原来的世界第十位提升至第二位。

他所推行的“六西格玛”标准、“数一数二”战略、全球化和电子商务几乎重新定义了现代企业。同时，这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的企业哲学和运营系统，该系统依靠一种“无边界”的管理模式，一种对员工的热情关注以及平等的、非正式的沟通风格，帮助多元化的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——“金字塔式”的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，杰克·韦尔奇俨然已经成为世界上最令人仰慕的商界领袖，CEO争相仿效的偶像。

本书为全世界渴望成功的商业人士树立了一个商业典范，堪称一部“CEO的圣经”。

作者的话／Ⅶ

序言／Ⅸ

第一部分 早年岁月

第一章 建立自信／3

第二章 脱颖而出／16

第三章 掀掉屋顶／20

第四章 在雷达下飞行／28

第五章 逼近大联盟／37

第六章 海阔凭鱼跃／47

第二部分 建立哲学观

第七章 面对现实与“阳奉阴违”／67

第八章 远见／78

第九章 “中子”岁月／91

第十章 RCA交易／105

第十一章 人的企业／117

第十二章 再造克罗顿维尔，再造GE／128

第十三章 无边界：将理念进行到底／140

第十四章 深潜／156

第三部分 商海沉浮

第十五章 惟我独尊／165

第十六章 GB金融服务集团：增长发动机／175

第十七章 NBC和电灯泡的结构／190

第十八章 能屈能伸／208

第四部分 改变游戏规则

第十九章 全球化／225

第二十章 持续增长的服务业／238

第二十一章 六西格玛的里里外外／244

第二十二章 电子商务／256

第五部分 回顾与展望

第二十三章 “回家吧，韦尔奇先生”／267

第二十四章 CEO到底是干什么的／281

第二十五章 来自高尔夫的启迪／298

第二十六章 “新人”／303

跋／321

鸣谢／326

附录A 经济萧条申的快速发展／331

附录B 2001年C类会议日程安排／335

附录C 致杰夫·伊梅尔特的信／338

附录D 业务经理会议日程安排／345

　　1977年12月的一个早晨，我驾车经过费尔菲尔德的GE总部前门的安全警卫，驶向蜿蜒的车道。那时所有的树木都光秃秃的，地上覆盖着积雪。我转入地下车库，将车子停在一个空车位上，走进电梯，来到西侧建筑的三楼。经过宽阔的走廊，我来到在拐角上一间有玻璃幕墙的办公室，这是距雷吉·琼斯最远的一间。　　这个地方非常安静和正规，既冰冷又不友善。我没有秘书和职员，但有3个经理人，他们曾经服务于和我竞争雷吉职位的主要对手之一。我还不认识在费尔菲尔德总部工作的成百上千个人。鲁本·加托夫曾说服我留在GE，自己却在两年以前（1975年下半年）离开了它。　　那里仅有两张友好而熟悉的面孔：查理·里德，匹兹菲尔德工厂爆炸时曾大力支持过我的执行官，现在在匹兹菲尔德任公司的首席技术专家；迈克·艾伦（Mike Allen），前麦肯锡公司（McKinsey & Co.）的顾问，我是在做塑料业务的年月里第一次遇见他的，他来总部做战略策划工作。这两个人都离我的办公室很远，并且冗务缠身。　　真正使我感到孤独的是，我失去了我在费尔菲尔德最好的朋友和支持者赫姆·韦斯，他是GE的副董事长之一，一年前死于癌症，他曾是联系我与公司高层之间惟一真正的纽带。赫姆给我的最后支持是在董事会董事7月份的高尔夫球比赛上，他陪我一起走过了3个洞。6个星期后，1976年9月，他在纽约医院去世。后来我发现，他在最后的日子里曾让雷吉多关照我，因为我是个“能成大事的人”。　　我真孤单，别提什么“海阔凭鱼跃”了，我觉得自己就像汪洋中的一条小鱼。当然，我在这儿曾多次出风头。即使以前在一天快结束时，在呈交一份商业报告或索要建筑一座新工厂的资金后，我仍很高兴回到匹兹菲尔德。　　当然，这次情况不同，这次是长驻费尔菲尔德了。　　过去我每天上班穿的是汗衫和牛仔裤，与5个亲密朋友一起工作。与雇用的人成为朋友，并与他们的家人来往交际，我可能破坏了公司的规矩。　　但是，我们都顺利完成了工作，我们也都喜欢工作，我们感到我们是一个“家庭”，而不是一个商业公司。现在一切都过去了。在以下的4个月里，我在斯坦福麦瑞特过着居无定所的生活，这增强了我的“身在他乡”的感觉，直到卡罗琳和4个孩子可以来到我们在康涅狄格州的新家。这是事情积极的一面，它可以让我一头扎进我的新工作中。　　迁到费尔菲尔德使我提升得很快，进入新设的管理层。我是5个部门执行官之一，我们5个人，加上两个公司高级官员—GE的首席财务官阿尔·威（Al Way）和公司负责策划的高级副总裁鲍勃·弗雷德里克（Bob Frederick），都被公开确定为竞争雷吉职位的候选人。　　其他4个部门的首脑是：约翰·伯林盖姆（John Burlingame），一个掌握着GE国际业务的物理学家；埃德·胡德（Ed Hood），掌管科技产品和服务部门的工程师；斯坦·高尔特（Stan Gault），一个在电器业务中经验丰富的人，掌管着工业部门；以及汤姆·范德史莱斯（Tom Vanderslice），原为富尔布赖特（Fulbright）学者，掌管能源系统。　　雷吉将这个新的管理层放到选择继任者的过程中，来检验我们运作自己并不熟悉的几亿美元业务量的技术和能力。我掌管消费品及其服务，这是惟一一个由雷吉于一年前创立、用以试验自己想法的部门。这份工作让我负责年收入为42亿美元的生意，占公司整个销售额的20%。这份生意包括主要电器、空调、照明设备、家用电器和音响产品、电视机、收音机和电视台，还有GE信贷公司。　　这种结构可以很好地帮助雷吉选择他的继承人，但对我却有问题。我的新顶头上司、副董事长“戴夫”沃尔特·丹斯（Walter“Dave”Dance）倾向于竞争中的另一个候选人斯坦·高尔特，他长期以来受到丹斯的保护，像丹斯一样，实际上他将自己的整个生涯都投注到我们的电器生意上。

         P47-P48

2000年感恩节后那个星期六早晨，我用大部分时间都在等待“新人”的到来。这是个暗语，指代我的继任者，也就是GE未来的董事长兼CEO。

星期五晚上，董事会一致同意杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)成为我的继任者。于是我给他打了个电话。

“告诉你一个好消息。你和你的家人明天可以到佛罗里达来度周末吗？”

显然，他已经知道发生了什么事情。所以我们没有继续谈论，而是立即着手安排所有相关事宜，以便他能够马上到佛罗里达来。

星期六早上，我急切地等候着他。耗时的CEO交接过程已经结束，我正准备开车离开，这时杰夫的车开到了我所在的汽车道。他看上去非常高兴。我于是立即走上前，还没等他完全从车里出来，就一把抱住他，对他说了句雷吉·琼斯(Reg Jones)20年前跟我说过的话：

“祝贺你，董事长先生！”

我们热烈地拥抱在一起，那情形就仿佛我们成功地完成了交接的工作。

此时此刻，我的思绪一下子将我带回了20年前的那一天：雷吉走进我在康涅狄格州费尔菲尔德的办公室，像熊一样热烈地拥抱我，同现在如出一辙。

雷吉其实很少做出那种激烈的动作。然而当时他的臂膊那样有力地拥抱着我，脸上浮现出微笑。1980年12月的那一天，我是美利坚合众国最快乐的人，当然也是最幸运的人。如果可以让我任意选择理想的工作，我想就应该是这份工作了。因为它给了我宽广得不可思议的业务经营范围：从飞机引擎和发电机到塑料、药品以及信贷服务等等。GE所做的和即将要做的一切，事实上已经深入到我们每一个人的日常生活中。

最重要的是，这是一份75％与人相关、25％与其他因素相关的工作。它使我可以和这个世界上最聪明、最具创造力、最有竞争力的一些人在一起工作，他们当中很多人都比我要聪慧得多。

我1960年加入GE时，视野还不够开阔。作为一名刚获得博士学位的24岁的助理工程师，我的年薪是10500美元，当时希望自己到30岁的时候年薪可以达到30000美元。这就是我当时的目标，当然，如果说我有目标的话。当时，我全身心地投入到自己的工作中，花费了大量的业余时间。接踵而来的就是步步高升，而且似乎每一次的提升都足以开阔我的视野，以至于在20世纪70年代中期，我开始想，也许某一天自己也能成为CEO。

然而这种可能性似乎与我背道而驰。我的很多同龄人认为我是方枘圆凿，对于GE来说是完全不合适的。确实，我这人性格比较急躁，对于某些人来说，还可能属于那种出言不逊的人。在他们眼中，我的行为举止总是显得与众不同，特别是在为商业成功而经常在附近酒吧举行的：大大小小的庆祝酒会上。

不过幸运的是，GE的很多同事都还有勇气喜欢我，雷吉·琼斯就是其中一位。

从表面上看我和雷吉的区别之大，无论怎么说都不过分。雷吉出生于英国，拥有政治家的风度，外表整洁高贵；而我呢，一名爱尔兰裔美国列车员的独生子，是在波士顿以北16英里的马萨诸塞州的塞勒姆长大的。雷吉非常沉稳，彬彬有礼；而我呢，粗俗、大嗓门、容易激动、带着浓重的波士顿口音而且说话口吃。那个时候，雷吉是全美最令人钦佩的企业家，一个在华盛顿有着绝对影响力的人物；而我呢，一个在政策方面没有任何经验的职员，离开了GE公司，恐怕就再没有人认识我了。

不过，我总是觉得自己可以和雷吉产生共鸣。他很少流露自己的情感，甚至从来没有露出任何蛛丝马迹。然而，我有一种感觉，觉得他非常理解我。从某种角度来说，我和他是志趣相投的人。我们尊重彼此的不同之处，共享着某些重要的东西。我们都喜欢分析、计算和自己做准备工作。我们都热爱GE。他知道GE需要有所改变，而且认为我正好有这份激情和智慧去实现它。

我不知道他对我希望GE改变的想法到底了解多少，但是他对我这20年来的一切支持从来没有动摇过。

接任雷吉职位的竞争非常残酷，因为整个过程都被浓重的政策导向和个体的自我膨胀所复杂化，我自然也不例外。这是非常令人不快的。最开始的时候，总共有7名来自公司不同部门的候选人，因为公开竞争雷吉的职位而备受公众的瞩目。而雷吉起初并没有想到这件事会造成后来的分裂和高度官僚主义的局面。

虽然这些年来我没有出现什么致命的失误，但确实也犯过一些小错。所以一直到雷吉在1980年12月19日最终说服董事会同意我成为他的继任者的时候，我能否如愿以偿仍不明朗。我还记得当时一位GE同事对我说，就在任免决议宣布的当天，他到总部附近的“嗨嗬”酒吧喝酒，发现一位公司老职员正郁闷地对着一瓶马提尼酒没完没了地叹息：“我只给他两年的时间，接着就该轮到贝尔维(Bellevue)了！”

然而我却让这位老职员等了20年！

在我当董事长的这些年里，我受到了媒体的广泛关注，有好的也有坏的。但直到1998年7月初，《商业周刊》(Business Week)上的那篇关于我的长篇封面报道所引发的洪水一般向我发来的邮件，才使得我有了写这本书的动机。

为什么呢？因为就是这篇文章，使得数以万计的陌生人给我寄来了许多封感人至深、富有灵感的信件，他们都在信中谈到自己的职业状况。其中有很多人说，由于组织机构的压力，他们不得不改变自己做人的原则，忍受某些事情，服从于某些人的意志，而所有这一切只不过是为了所谓的成功。他们喜欢报道中的焦点，即我不愿意改变自己意志的行为。这篇报道暗示，我能够使得这个世界上最大的公司之一的行为方式接近我成长过程中的人群。

和公司的几千名员工们一起，我试图在这种大公司的理念中建立起一种非正式的氛围，而这种氛围就跟街角的邻里杂货铺的氛围一样。

当然了，具体实施起来比想像中要复杂得多。在我的早年岁月里，我近乎疯狂地严格要求自己诚实守信，与官僚浮夸作风进行斗争，哪怕这样做意味着我在GE不会获得成功。我同时还记得自己在扮演一个不同的自我时承受的巨大压力。我也要遵守游戏规则。

我得到提名当上副董事长后不久，在旧金山我所参加的第一次董事会会议上，穿了一件烫得笔挺的蓝色套装，配以浆挺的白色衬衣和色泽鲜艳的红色领带。我这样做是为了在董事会的其他成员面前表现得比我43岁的年龄和名声更加成熟。我猜我当时应该是想让自己看上去或者表现得更像一个典型的GE副董事长。

就在会议结束后举行的鸡尾酒会上，GE的一位资深董事保罗·奥斯汀(Paul Austin)——他同时也是可口可乐公司的董事长，走到我面前，摸了一下我的套装，说道：“杰克，这不是你。如果你还是你的话，你看上去应该比现在好得多。”感谢上帝，奧斯汀居然知道我是在演戏，并且还能够这么关心地告诉我：企图扮演某个我永远都不可能是的人对于我来说简直就是一场灾难。

纵观我在GE的41年，我经历了许多起起伏伏。按照媒体的说法，就是从王子到猪猡，然后再反过来的过程。实际上，我被人们比做过好几种东西。

早先，当我还在我们刚成立的塑料集团工作的时候，就有人说我是一个异想天开的人。而我20年前荣登CEO宝座后，华尔街上还有人问道：“哪个杰克？”

20世纪80年代初期，当我试图通过裁员使GE更有竞争力的时候，媒体授予我“中子杰克”(Neutron Jack)的称号。而当他们随后发现我们的主要关注点在于GE的价值和文化时，他们又说，是不是“杰克变软了”。我曾经是“数一数二杰克”(No.1 0r No.2 Jack)、“服务杰克”(Services Jack)和“全球化杰克”(Global Jack)，近年来，又成了“六西格玛杰克”(Six Sigma Jack)和“电子商务杰克”(e-Business Jack)。

2000年10月的时候，我们企图收购霍尼韦尔(Honeywell)，而我又同意留下来完成这次过渡，所以有些人把我看成死皮赖脸霸着CEO职位不撒手的“老不死杰克”。

我不是想用这些比喻来述说自己，而是想用它们来描述我们公司这些年来经历过的一些阶段。事实上，我——一个在马萨诸塞州的塞勒姆由母亲带大的小男孩，从来就没有过太大的改变。

1981年，我首次在纽约的皮埃尔大酒店(Pierre Hotel)接受华尔街专栏分析家的采访。我对他说，我希望GE能够成为“世界上最富竞争力的企业”。我的目标是将一种小公司所拥有的精神注入到GE这样的大公司中去，摆脱传统企业的保守思维，从而使得我们的公司比只有我们五十分之一大的公司更有活力、更灵活、适应性更强。同时我还对他说，我理想中的公司能够做到“每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物——即每一位员工都可以确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们前进多远、前进多快”。

我将我的头脑、热情、勇气投入到了这40多年生命历程中的每一天。我很庆幸自己可以成为GE的一分子。本书试图将读者也重新带人到这一旅程中去，最后，我相信我们已经创立了世界上最伟大的企业，一个不断学习、有着无限文化底蕴的企业。

读者完全可以自己参照我1981年在皮埃尔大酒店所描述的“愿景”，从而判断我们是否实现了我们的目标。

这本自传不是一部完美的商业传奇。我的观点是，商业更像一个世界级的大饭店，当你透过饭店厨房的门缝偷看时，那些食物看上去远没有装在精美瓷器中、摆上饭桌的好。商业就是杂乱不清和混沌。在我们的厨房里，我希望你们可以发现某些对你们实现自己的梦想有所帮助的事物。

这里并没有什么绝对真理或管理秘笈。不过在我的旅程中产生了一种哲学。我遵循对我行之有效的一些基本理念，诚信是其中最重要的。我总是相信最简单、最直接的方法。这本书同样也试图展示给大家：思路打开以后，一个企业，还有我们每一个人，可以从中得到一些什么东西。

我现在才真正领会到“失败乃成功之母”的含义。

任何人的憧憬和梦想都不是直线式发展的，我就是一个活生生的例子。这是一个幸运儿的故事。他没有计划，与众不同，虽然磕磕碰碰，却始终是在向前发展。就在世界上最著名的一个企业中，他生存下来，并且得以茁壮成长。这甚至还是一个美国小城市的故事。我从来没有忘记自己的根，即使在我见识了一个前所未闻的世界之后也是如此。

尽管如此，这本书更应该是其他人已经经历过的故事——成千上万聪明、自信心强、充满活力的员工们互相学习如何打破旧工业世界，并朝着融合生产、服务和技术的新兴理念的方向发展。

他们的努力和他们的成功才是我的征途如此重要的主要原因。我非常庆幸自己能够是其中的一分子，而这正是缘于雷吉·琼斯21年前走进我的办公室时给我的那个令我终生难忘的拥抱。

大约20年前，我站在纽约皮埃尔酒店的讲台后面，向华尔街那些分析家们描述我构想的GE前景。尽管当时我的预期目标非常宏大，但我无论如何也没想到这家公司及其员工能达到今天的高度。

我们抛弃了官僚主义，创造了一个世界级的企业，其卓越的模式被各大洲认可。我相信我将离开的GE是一个真正的能人统治的公司，一个汇集了良好价值观和高度刚正不阿品质、全心投入、满腔热情的人的公司。

这个公司每天都充满了这样那样的好点子，这里的人的确每天早上起床就开始探寻更好的点子。

这真是一段奇妙的旅程。GE是一个百年企业，然而，GE这20年的发展就公司的悠久历史而言，只是短暂的一瞬。更令我激动的还是GE未来20年的发展前景。我知道这壮丽的未来会在一个相当出色的管理团队的带领下到来。

我在GE的头10年每天就像在打仗。我们在斗争中不断调整策略，并为此受到指责。这里没有温和的革命。

当然，这里也没有简单的组织框架的重组。

与外界的传闻相反，我在大多数时间都是小心谨慎的。开除那些没有能力或不愿意面对现实的管理者让我等了太长的时间。我曾在进行某些并购时犹豫不决，拥抱因特网时步伐缓慢，甚至在抛弃那些官僚主义的繁文缛节时也显得有些胆怯。

几乎所有这些工作都应该而且能够处理得更迅速一些。

尽管如此，GE还是一个锐意变革、利用自身规模承担更多风险并将核心目标放在客户而非自己身上的公司。我一直认为，当一个机构内部的改进低于外部变化的速度时，离公司关门的时候也不远了。

惟一的问题是什么时候动手。

学会改革对于一家百年老店来说是件非同寻常的事，但我即将离开的GE恰恰做到了这一点。一个放手让多样化业务部门依靠自身的力量发展得更快、更好的操作系统，激发了我们学习和共享新构思的激情。

是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。我们在招募、培训、开发和奖励人才方面花了很多的时间。如果最优秀的人才没有倾注全力不断提高自己，我们的目标和成功会受到很大的限制。

全球化是我们的业务扩展的必然结果。我们在全球范围内寻找最好的产品和人才。我们医疗系统中的Protcus放射治疗仪就是一个很好的例子。这款在北京制造的产品是跨洲供货链的产物，其719个部件都是质量最高、成本最低的。其零部件来自美国、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、班加罗尔、韩国、中国台湾，以及西欧和东欧的国家和地区。其扫描部件的发电机由印度制造，悬浮装置在墨西哥生产，而电子管则来自美国。上述的所有零件被运至北京组装。

六西格玛统领全局。

一般这类自传都应该以预言作为结束……

但预言是非常困难的。

当我成为董事长时，一般的看法可凝练成3个“不可避免”的趋势：你可以将一桶价值35美元的石油卖到100美元，只要你能弄到它；日本的制造业迅猛发展，大有赶超美国之势；目前20％的通货膨胀率有可能永远保持两位数。

预言到此为止。

然而，显然还有一些因素会影响我们对市场、组织、管理方面的看法和观点。

在当今的中国，市场经济已经空前繁荣。在新的世纪里，这个国家将对全球经济产生巨大的影响。中国的企业家从未像今天这样开放，这样愿意变革。中国的高层领导将借着经济高速发展的东风把国家治理得更加繁荣昌盛。  那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕中将有一半是要留给中国人的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存。

所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。

中国经济实力的增长将使欧、美、日之间的关系更加复杂化，贸易摩擦将会加剧。我不知道以后的贸易保护主义会以什么样的形式出现，但我确信对此的争论将在很长一段时间里成为热点。

官僚主义体制已经没有生命力。未来的公司组织实际上将会是五层级、无边界的，是一个由更多的电子技术、更少的人员进行管理的信息网络系统。各种信息将变得更加透明，再也不会有某位领导能一手遮天，使偏于一隅的办公室拥有巨大权力。

管理者用于商业决策所需的大部分信息将出现在一个“数码管理驾驶舱”的电脑显示屏上。这个驾驶舱包含每一段的实时数据，并在公司业务发生滑坡时自动示警。

尽管可以前所未有地获得信息，使公司高效运作的主导力量仍然是人的正确判断和英明决策。

在我离开GE之前几个月的一天晚上，我在纽约第五大道的一家商店买一件套头衫。一位雇员帮我去仓库找我穿的尺码，这时商店老板走到了我的面前。

“韦尔奇先生，”他说，“我能跟你谈谈吗?”

他是一个非洲裔年轻人，说他在头天晚上查理·罗斯(Charlie Rose)的访谈节目中见过我。他对我谈到的观点很感兴趣，但还想请教我一个问题。在访谈节目中我曾指出，不断地裁掉公司里最差的10％的员工对公司的良好发展至关重要。

这位经理把我带到一个楼梯口的下面，这儿有个隔间，所以没有人能听到我们的谈话。

他解释说，他的店里有20名员工。

“韦尔奇先生，”他问，“难道我一定要让其中的两位走人吗?”

“原则上是这样，如果你想拥有第五大道上最优秀的售货员团队的话。”

我听到了关于我的节目的反馈，但不是从公司内部，而是来自第五大道的一位服装店老板，这让我忍俊不禁。我想那位老板一定理解了：如果你想成为同行中的佼佼者，其道路是相当艰难的。

因为要做到这一点，需要自信、勇气和顽强的意志，当你的决策受到某些人的抵触时，要顶得住压力。

鲍勃·纳代利和肯·朗万在H0me Depot的关系常常成为我们谈论的话题。肯是一个让人过目难忘的人物，他身材魁梧、爱出风头、乐观开朗、固执己见，而且相当精明，是一个理想的董事。但我在1999年把他推荐到董事会，是因为他认识每个人，绝对是每个人。我希望杰夫能有肯做拉拉队长，正如20年前沃尔特·里斯顿为我大声喝彩一样，让肯去告诉每一个人：杰夫会是全美最好的CEO。

最初事情比较顺利。在鲍勃加入Home Depot的头几个星期里，我听说肯在纽约对鲍勃的工作赞不绝口。我因为这件事给他打了个电话。

“好吧，我听你的，”他笑着说，“从现在起只有‘杰夫’、‘杰夫’、‘杰夫’。”

几个星期以后，《财富》杂志的记者帕蒂。塞勒斯(Patty Sellers)又告诉了我一件事情，说她曾经为一篇即将面世的写Home Depot的文章采访过朗万。当我问她肯对杰夫有什么看法时，她答复说肯对鲍勃推崇备至，但却从来没有谈到杰夫。

我现在有了证据。于是我叫来了肯，将他斥责一番。

“你这狗娘养的，”我开玩笑地说，“我听说你现在还在到处推销鲍勃。但是你答应过我，说应该是‘杰夫’、‘杰夫’、‘杰夫’！”

我知道肯有理由有复杂的感情。作为Home Depot的创始人和GE的董事，他同时看到了两位出类拔萃的CEO。而我，必须逼他“诚实”。

在2001年9月离开GE之前，我有许多次说再见的机会。让我难忘的是，今年1月初在博卡拉顿有GE的550位高层领导参加的辞别会。33年(我的大半生)以来的这种会议之后，这次是我参加的最后一次。

1981年我接管了一个非常好的公司，很多人把它搞得更好了。我相信我的继任者会接管一个更好的公司，并把它变得更伟大。这就是董事长工作的全部。

我想在结尾时把我的意思表达清楚。我在我的便笺簿上草草记下我的想法，像我平时做的那样。我花了两天的时间来构思我要讲的内容，我不想表现得太伤感。

我想让所有人明白，GE在今后的两个10年里应该比过去20年变化更快。

那天早上我给他们讲的一些话可以应用到其他任何一个企业当中去。这番话的中心思想很简单：请忘记我们已经取得的成功，忘记昨天。

“我20年前得到这份工作，我们在一起进行了很多变革，”我说，“这是一段有趣、精彩、充满美好回忆和长久友谊的旅程。对于我们曾在一起做的许多事情，请忘记它们吧。今天的报纸只能包昨天的鱼。

“这将成为一个全新的游戏：你闻所未闻的变化正在以你闻所未闻的速度进行着。那些抓住了它的人将是多么的幸福，而那些与之失之交臂的人又将是多么的不幸和害怕。”

在我演讲的最后，我要求所有人把这个公司掀个底儿朝天，摇晃它，掀掉屋顶。

我的演讲受到了热烈的欢迎，这样的结局令我和我的老朋友们感到万分激动。

博卡的一个惯例是在三天日程的最后一个夜晚，由乔伊丝·赫根汉，也就是我以前的公共关系经理，现在GE基金的总裁，宣布下午高尔夫和网球的成绩。

那是一个寒风凛冽的日子。实际上一些人由于天气寒冷，打了四个洞后已经从球场上退出。乔伊丝宣布了我的成绩，并且说：“我相信这里的每个人都有一个最喜爱的杰克·韦尔奇故事，但因为我有麦克风，所以你们得听听我的。”

我想：不会是又一次告别吧。

“13年前，”她说，“我在纽黑文医院住院做外科手术。手术后我接到了杰克的电话，他说他要来看我。我并不激动，而是告诉他，我不想见他，因为我的头发太乱了。

“他的回答是纯杰克式的：‘我简直不能相信你说的话。我是来为你欢呼的，又不是和你跳上床的！’这就是杰克。我当时都快要死了却还在担心我的头发，而杰克的幽默、坦诚和友善使我很快找回了自我。”

550人在球室里欢呼，我的脸有点红了。她说的是真的。我猜这该是一个小公司董事长或路边杂货店老板对员工说的话。

杰夫·伊梅尔特接着发言，这时成群的侍者在屋里走来走去，端着装满香槟的玻璃杯。他当晚说了很多关于我的美好故事。他回忆起我1981年在皮埃尔大酒店的发言，当时我告诉分析家们我的梦想是创造一家公司，这家公司可以使人的发展超出他们的极限。杰夫说他和在场的每个人都经历过他们认为不可能做到的事。

我被杰夫的话触动了，特别是大伙站起来欢呼时。杰夫在迷宫般的桌子中间挤出一条路走向我，我们紧紧地拥抱。然后我坐下，希望大家都坐下。

他们不愿坐下。我最后跳上椅子，举起杯与在场所有的人干杯。

“我们在一起，做了许多我们没有想到的事，我们去了我们没有想到的地方，我们实现了我们认为不可能的梦想。我来自于一个跟你们大多数人类似的地方，我很感谢你们出色的工作。感谢你们给我的特殊待遇。我爱你们大家。”

这是个不平凡的夜晚，我真希望我的母亲能在场。

杰克是管理界的“老虎”伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更加接近他一些。

     ——美国“股神” 沃伦·巴菲特

杰克赋予团队领袖以全新的含义，他不仅仅是一个商业巨子，还是一个有感情、有灵魂、有思想的商业巨人。

     ——迪士尼公司董事长CEO 迈克尔·埃斯纳

杰出的商业魔术师杰克·韦尔奇终于透露了他的管理秘诀。现在我们必须接受他的慷慨馈赠，力争向他看齐甚至超越他。

     ——索尼株式会社社长 出井伸之

杰克那一套无与伦比的管理策略和培养人才的热情是他取得成功的惟一秘密。

     ——全球营销大师 菲利普·科特勒

杰克的视野和勇气、他的征服能力、他的激发艺术，当然，还有他的成功，使他成为全世界企业家和经理人的楷模。

     ——贝塔斯曼公司总裁 托马斯·米德尔霍夫博士