在当今发展迅速、竞争激烈的互联网世界中，领导者应具备什么样的品性与谋略？本书对这些问题给出了精彩的阐释，我相信，这本书会成为许多著名商学院学生的必读书。本书对领导者在新经济中所遇到的挑战进行了有趣而严肃的分析。

《关键任务》给那些希望将其组织机构引领到新经济中的传统经济管理者提供了新的领导框架。结合众多公司中的实际工作基础，本书教给管理者怎样对组织机构进行改造，从而使公司能够比其竞争对手更加迅捷地思索、行动并实现转变。

本书提供了康柏、宜家、英国电信、英国、航空等多个组织机构中发生的商业案例，同时还穿插了一些评估性的问题列表，可以为组织或个人提供评估参考。

第一章关键任务领导引论

新的游戏规则

千日规则

同步实施

短期衡量

明确领导行为结构

他们在何处失败

结论

第二章行动中的关键任务领导

新时间结构的运用

决策生效期

业绩提高期

关系资本

结论

第三章商业模式的重新评定与校正

虚拟公司

核心竞争力

先行者与迟缓者

商业模式与互联网

结论

第四章关系资本

关系资本的三个组成部分

关系资本的重要性

虚拟网络

建立网络

描绘交流网络

国际关系资本

全球分布团队的力量

结论

第五章胜利的团队

高层管理团队不是个团队

新的文化

什么形咸了关键任务团队

评估与回报

从团队领导者到关键任务领导者

选择潜在的杰出的团队领导者

识别潜在优胜者

分散风险

强化团队文化

保护特立独行者

全球分布团队的问题

结论

第六章团队.特别工作组与暴发：

使关键任务团队运作起来

支持结构的设计

关键任务团队的设计

建设性圆环

结论

第七章绩效评估——平衡记分卡

告别工业时代,迈入21世纪

重新解决两个观点：公司与关键任务领导者

步伐的转变

平衡记分卡

经济附加值

结论

第八章领导结构

从控制中枢转变出来

考虑全球,着眼当地

社会架构

文化的状态

建立愿景指南

理解产品结构

流程结构

结论

第九章最终业绩

关系资本

评估指标

事业的囚徒

事业管理

事业框架

“建设性破坏”的压力

结论

第十章结语

注释

参考文献

本人在领导圈子中工作多年，写这本书本不算是难事。我所见到的和所通晓的领导艺术为我铺垫了一条平坦之路。然而，领导一旦被认为是虚假的东西，就有可能导致一连串的欺骗和误解。我之所见是用一些早已被过分滥用的关于领导的陈词滥调表达出来的；我之所晓也只比常识强那么一点点。更糟糕的是，其他人也都知道了什么是领导。因此，我们有必要提出这个问题，探究一下有没有什么新内容可增加到“领导”这个话题的讨论中来。

像这个圈子里的多数人一样，我的观察视点曾受格伯罗、考维、赫塞、奥托、德鲁克等人的影响。当我还是个学生时，就深受鲍勃·伯兰特、麦尔·费尔德伯格和简·安东尼奥·伯茨罗布茨的影响。他们教我关于领导者和领导的艺术，并经常从实践的角度引导我。因此，不少人会怀疑自己能否在前人已竟之事上再做增补。

不过，这些管理学者的领导模式就像是在别墅里温度适中的烤箱中慢慢烘烤出来的，别墅的周围是学院中绿叶满覆的林间空地。而商业世界更像是一间忙碌的厨房，人们走进去最常听到的就是：“如果你受不了这里的热度，那就不要呆在这里!”其行为之紧迫，决策之迅速，新组织的短暂，似乎与课本上的知识和老师教给我们的东西差别甚远。丘吉尔、巴顿、韦尔奇、卡尔森等人的角色形象，离我所经常谈论的中层领导者们太远了——组织中职责的集中程度降低了，权威的范围有限，而且，他们多数不过是普通人。足球明星贝利会踢球出彩，人们欢声雷动，这很正常。但对于普通人来说，周六下午没事去踢球，还远达不到那样的水准。

生意圈正在发生翻天覆地的变化，这已被人们说烦说滥了，当然事实也正是如此。我们所知道的十年前甚至五年前的组织管理生活，几乎在所有方面都发生了很大的变化。无可避免地，我们也应回到基本的原则重新开始。关于领导，我们不禁要问：“随着这么多产业的合并，企业组织却一直保持原样，这到底是典型还是例外?”“技术加速了决策和反馈的节奏，时间的滞后性几乎消失，这会对现存的领导模式产生什么样的影响?”“由于组织内部的人员构成发生了变化，领导本身是否也有所变化?”要证明一种新的领导模式坚实有效，这些是必须要加以澄清的一部分问题。

我的个人经验和对企业领导者行为的研究表明：速度己成为一个通常要考察的要素。在多数商务活动中，似乎事情都在加速运转。这个新的时间因素被马歇尔·库苏曼诺称为“互联网时间”。这不仅在领导者的个人经历中有所反映，而且已被20世纪90年代末期的股市所确证。我们每个人也都能清楚地感觉到事物正在以更快的速度发生变化。因此，我认为时间是一个新因素，是在其他领导模式中经常被忽略的因素。

吉普车案例的发现，使我骤然打住。吉普车是第二次世界大战期间美国军方的多用途运输工具。在设计制造方面，威利斯公司一奥兰德越野公司(同吉普车紧密相连的公司)和福特公司(美国军方所依赖的供应商)都曾取得了惊人的成功，他们共生产了700000辆吉普车。不过该案例还有不为人知的一面。

1940年7月，美国陆军军需官总队公布了一个250公斤越野车的规格说明，并征求竞标。同时要求投标和样车要在49天内完全提出。所有大公司纷纷退却，最后军方只收到两个投标方案，一个来自威利斯公司，另一个方案来自一家挣扎求生的小公司班塔姆公司汽车公司。为了救活该公司，班塔姆公司的工程师们孤注一掷，尝试着解决了这个设计项目。他们大胆革新，甚至在当地的垃圾堆中搜集可能适用的材料，来满足设计要求，最后按军方要求的规格按时交出样车。从领导方面看，这体现了我所说的关键任务领导的一些内涵，即迅速决策、团队协作、网络化和交付能力。由于吉普车项目与该公司生意上的生死存亡密切相连，其成功取决于是这一关键任务能否实现。

另一方面，威利斯公司只是摆摆样子罢了。他们也按时交出了样车，大约这就是他们所能达到的最大限度了。从组织上看，他们表露出很多20世纪90年代现代跨国公司的症状。然而，他们的车却超重了。在七周的测试中，车子的主要部件，包括离合器、传动器、弹簧、方向盘、挡风玻璃、车架，全都瘫了。车子的引擎设计因管理的强化而有所提高，但还是不行(在测试阶段引擎更换了三次)。为了得到这笔生意，他们的管理层一直疏通游说到了华盛顿。尽管班塔姆公司得到了前70辆车的订单，但是不久又拱手让给了威利斯公司和福特公司。这样所有军用运输车都由后两家公司生产了。原因在于，班塔姆公司忽略了重要一点，项目仅仅是步骤之一，之后还要拓宽眼界，把某一项目的成功与公司的成功结合起来。这也是其领导方面未能正确处理的问题。事实上，班塔姆公司的领导者是不错的项目领导者，但未能成为关键任务领导者，也就是说他们是赢一役而输全局。必须承认，威利斯公司是幸运地得到了这笔生意。事实证明，用他们所能提供的东西在提交之时摆摆样子也是至关重要的。

20世纪90年代，初创公司和互联网企业之间也有许多类似之处。许多公司想法不错，但无法作出可持续发展的战略。从长期看，他们比班塔姆公司汽车公司强不了多少。问题是，对于已经站稳脚跟的大型组织来说，他们是否有能力成为威利斯公司?毫无疑问，理解并运用关键任务领导原则本来能够解救班塔姆公司。我相信，同样是这些原则，可以使威利斯公司一开始便具有更强的竞争力。我认为，如果大型组织里的管理人员从班塔姆公司与威利斯公司竞争的案例中吸取教训的话，初创公司和互联网网络企业在90年代末的早期成功将转变为对他们大大有利的因素。如果理解了如何领导关键任务，事情会大不相同。

同领导者在一起工作，我发现必须经常寻找一些实践性的东西，因此要说清这些概念真是一个挑战。任何理论都要着眼于应用中，而任何应用也需要有理论来指导。单纯地概括理论可能无法为这些读者们所理解接受。我尝试着将这个想法应用于本书中。在讨论理论的同时我会谋求将其与公司的例证联系在一起，这些例子大多基于我多年的案例研究成果。另外，每一章的结构尽量易于读者将概念运用到其业务的具体实际中。读者会发现，每一章都有指南，以便读者能够集中于自身业务的应用。