《首先，打破一切常规》是在理念和内容上具有革命性突破的管理法则。

书中全新管理理念，一语道破：

天赋才干比后天培养优势明显。

选拔才干，界定结果，发挥优势，因才适用。

马库斯·白金汉 美国机构Crainer Dearlove评选的“具影响力的50位商业思想家”之一。重点研究识别企业优秀经理人的核心特征和职场绩效以及优势测量。著有《现在，发现你的职业优势》《女人，发现你的优势》等畅销作品。
柯特·科夫曼 在全球范围内领导盖洛普工作环境测评和管理项目。就如何建立高效率和顾客至上的工作环境为客户提供咨询。

《首先，打破一切常规》是在理念和内容上具有革命性突破的管理法则，在美国具有广泛的影响力。

这是一本管理人和被管理人，乃至社会中每个成员都应该读的书。甚至会对各级教育产生根本性的影响。

全书通过大量的实例，用人本管理和优势理论，突破了长久以来人们习以为常的传统思维，告诉我们，每个人都是管理者，传统理念有违人本之处，人本管理要着眼于人性的尊重和重新认识，优势人人都有，无论对于当事人还是其领导，识别和发挥他的独特优势才是关键！

《首先，打破一切常规》提供了一个简明而实用的模型，并配以具体行动方案，用Q12评测和管理工具，让管理者和员工好好地观察自己和团队，找到被疏忽的问题所在，帮助个人在思想、身体、金钱、天赋才干、工作、情感等各方面，公司在生产效率、员工敬业度、顾客满意度和利润率上，焕发新貌，取得重大进步。

书中全新的管理理念，一语道破：

天赋才干比后天培养优势明显。

选拔才干，界定结果，发挥优势，因才适用。

关于本书
中文版序
引 言 打破一切常规

第1章 测量的标尺
什么事情我们明知重要却无法测量
——一次惨祸的启示
怎样测量人力资本
——关于测量标尺
测量的标尺与经营业绩相关吗
——Q12
这些发现对公司究竟意义何在
——一个典型案例
为什么Q12有先后顺序
——分阶段攀登高山

第2章 优秀经理的智慧
盖洛普采访了什么人
——探寻成功赢得员工的真谛
优秀经理所共有的革命性的真知灼见是什么
——优秀经理应该知道的
优秀经理的四大基本职责是什么
——优秀经理应该做的
优秀经理是怎样做的
——四大要诀

第3章 第一要诀：选拔才干
为什么做好任何工作都需要天赋才干
——优秀经理怎样定义才干
为什么天赋才干比经验、智力和意志都重要
——选人第一
优秀经理能改变一个人多少
——全脑时代
技能、知识和天赋才干的区别是什么
——判断哪些是能改变的
打破那些管理神话
——用才干的眼光看世界
优秀经理怎样找到才干
——选拔最合适的天赋才干

第4章 第二要诀：界定结果
为什么管理人那么难
——瞄准正确的结果
为什么多数经理力图控制员工
——诱惑的误区
优秀经理如何用工作步骤来推动业绩
——四大基本规则
怎样界定正确的结果
——三个准则

第5章 第三要诀：发挥优势
优秀经理怎样让每个人的优势得到释放
——更上一层楼
为什么试图改变他人如此有诱惑力
——转变的故事不可信
优秀经理怎样始终如一地培养优秀业绩
——角色分配是关键
优秀经理如何打破金科玉律
——通过开口问来管理
优秀经理为什么有偏爱
——花最多的时间和你的明星员工在一起
如何在管理中避开弱点
——优秀经理从不忽视欠缺之处

第6章 第四要诀：因才适用
我的职业道路出了什么问题
——盲目、疲惫的攀登
为什么总把员工提拔到他们不能胜任的级别
——一级未必通往另一级
如何在每个职位上创造英雄
——优秀经理的创新晋升法
什么是推动新职业的驱动力
——三个故事和一份新工作
优秀经理如何解雇员工又能保持关系完好
——“残酷的爱”的艺术

第7章 优秀经理的实用工作指南
面试时什么是该问的问题
——关注才干的艺术
如何建立绩效管理常规
——简单、频繁交流、着眼未来
员工如何自我激励
——管理好沿袭传统智慧的经理
公司如何为优秀经理创造良好环境
——冲破壁垒的四原则

结语 力量的汇合
附录
附录A 什么是通往股东价值持续增长的路径
附录B 优秀经理如何回答第二章中的三个问题
附录C 哪些天赋才干最常见
附录D 盖洛普是如何发现Q12的
附录E 元分析的细节是什么
中文版后记

在世界众多的顶级经理中，相互间的共同之处往往是不多的。他们间存在着性别、种族和年龄上的差异，各有与众不同的办事风格和持续关注的目标。尽管这些优秀经理可谓千人千面，却有一处彼此相同：他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切“传统智慧”的陈规戒律。他们不相信，只要经过充分培训，一个人想做什么，就能做成什么。他们从来不试图帮助一个人克服他的弱点。他们一向不把金科玉律放在眼里。而且，由不得你不信，他们甚至有所偏爱。他们为什么这样？这本非同凡响的书将会告诉你。

盖洛普公司的马库斯·白金汉和柯特?科夫曼对来自不同行业的大批优秀经理进行了深入研究，并在书中展示了他们的重大发现。这些经理有的身居高位，有的任一线主管，有的供职《财富》五百强，有的在私人小公司效力。无论其处境如何，最终成为盖洛普研究重点的经理无一例外地善于变每个员工的才干为业绩。

在当今供不应求的劳动力市场上，公司争先恐后地用高薪、福利、晋升和培训来吸引和留住最优秀的员工。但是这些用心良苦的努力往往偏离目标。能否吸引和留住有天赋才干的员工，关键在于一线经理。无论其薪酬多么丰厚，培训多么著名，一家公司如果缺少优秀的一线经理，都将受挫。马库斯?白金汉和柯特?科夫曼说明盖洛普公司认为，顶级经理如何在选拔员工时，注重天赋才干，而不是技能或经验；如何在对员工提出要求时，界定正确的结果，而不是步骤；如何在激励员工时，帮助每个人发挥其独特优势，而不是弥补其弱点；如何在培养员工时，帮助每个人因才适用，而不是往上爬。或许最重要的是，这项研究开始时，曾对就员工民意问及数千个问题，但最后总结出十二个简单的问题，来识别一家公司最优秀的部门。此书独创了这一至关重要的测量标尺，并证明员工民意与生产效率、利润率、顾客满意度和员工保留率之间的关联。

此书不仅为各层经理提供了有关绩效和职业发展的重要启示，；尤为可贵的是，它教你如何把这一切应用于你的具体情况实际工作。

长达六十多年，盖洛普公司致力于测量和分析人的态度、意见和行为，被公认为世界权威。虽然其最出名的产品是盖洛普民意测验，但盖洛普的大部分业务是为诸多的国际超大型公司提供测量、咨询和培训服务。盖洛普的客户包括：Ａｕｄｉ（奥迪），ＢａｎｋｏｆＡｍｅｒｉｃａ（、美洲银行），ＢｅｓｔＢｕｙ（电器连锁店、百思买），Ｂｌｏｃｋｂｕｓｔｅｒ（录像带租赁连锁店），Ｃａｒｌｓｏｎ（卡尔森公司），Ｃｉｔｉｇｒｏｕｐ（花旗集团），ＤｅｌｔａＡｉｒＬｉｎｅｓ（Ｄｅｌｔａ西北航空公司），Ｆｉｄｅｌｉｔｙ（投资银行），Ｍａｒｒｉｏｔｔ（马里奥特酒店），Ｓｅａｒｌｅ（制药公司），Ｓｅａｒｓ（希尔斯），Ｓｗｉｓｓ?觝ｔｅｌ（瑞士酒店集团），Ｔｏｙｏｔａ（丰田）。