败局的形成既有显性因素，也有隐性因素。项目实施过程失败的原因一般显而易见，以显性因素为主。应用失败的原因除了显性因素之外，更多的原因隐而不现，甚至暗藏“猫腻”，个中原因更为错综复杂，非局外人所能了解，可谓只可意会不可言传。成功的经验是财富，失败的教训也是财富。穿行于败局的故事中，领悟对败局的反思，并以此为鉴。

本书从组织管理、财务管理、生产运作管理、营销管理、沟通、危机防范等方面来分析一流企业失败的原因，旨在帮助你找到企业容易迷路和失足处的警示牌，为企业向顶峰攀登铺上一块垫脚石。

什么是失败？

哲学家说：“胜利和失败都是与客观规律的对话：若胜利，那是客观规律在说‘是’；若失败，那是客观规律在说‘否’。”

经济学家说：“效益大于投入就是成功，投入大于效益就是失败。”

军事家说：“失败是战场上排名‘第二’的同义词。”

心理学家说：“实现值与期望值之比大于1，就是成功；若是小于1，就是失败。”

老百姓说：“失败就是栽跟头。有的人栽跟头是因为路不好走，有的人栽跟头是因为路太好走。”

知道为什么失败，就是成功。

世界一流企业成功的经验都是我们共有的财富，世界一流企业失败的教训也应该成为我们共同的财产。相对于成功的经历而言，失败的经历要比成功的经历丰富得多；相对于我们国内企业所感受到的成功的经验来说，目前，我们所感受的失败的教训简直少得可怜。

了解一流企业失败的原因．吸取一流企业失败的教训、在失败中寻找企业发展的机遇——这正是本书所要解决的一个中心问题，它将帮助你找到企业容易迷路和失足处的警示牌，为企业向顶峰攀登铺上一块垫脚石。

失败教训 了解失败，从失败中吸取教训、寻找机遇(代序)

第一章 失败于组织管理／1

 1.1 管理层的弊病是企业失败的第一根源／4

1.1.1 家长作风严重／6

1.1.2 任人唯亲的“家族观念”／9

1.1.3 以个人意愿决定晋升／11

1.1.4 息事宁人：世界著名企业CEO的六大误区／13

1.1.5 管理层臃肿／14

1.1.6 管理者“越权”自测／16

1.1.7 拙劣管理者自画像／17

1.1.8 MBA必修：管理者误区及突破／19

 1.2 管理流程不当导致企业阻塞、崩溃／23

1.2.1 规章制度设计存在缺陷／25

1.2.2 组织机构设置不当／28

1.2.3 管理职位设计失误／31

1.2.4 组织执行力差／33

1.2.5 组织摩擦扯皮／38

1.2.6 管理秩序紊乱／39

 1.3 人力资源开发与管理不善使企业老化、死亡／43

1.3.1 失人者必然失败／45

1.3.2 员工招聘的弊病／46

1.3.3 员工培训的弊病／48

1.3.4 人才识别的弊病／51

1.3.5 人才使用的弊病／55

1.3.6 业绩考评的弊病／57

1.3.7 激励措施失当／58

1.3.8 管理方法落伍／62

 1.4 “企业健忘症”会导致企业管理困境／64

1.4.1 用技术反抗健忘／66

1.4.2 “隐陸学习”机制／67

l.4.3 反抗健忘留住人才是关键／68

1.4.4 建立“金字塔式领导体制”，遏制危机／71

第二章 失败于财务管理／75

 2.1 企业谜思／78

2.1.1 赢利了还会破产吗／79

2.1.2 “借鸡生蛋”的利弊／80

2.1.3 失信的代价／82

2.1.4 资金周转不仅属于财务部门／83

2.1.5 周转资金一定要借钱吗／86

2.1.6 能预测企业的衰败吗／87

 2.2 透视资金周转危机与应对／89

2.2.1 存货：吸血大鳄／90

2.2.2 销售扩大：双刃剑／91

2.2.3 应收款成呆账：捆金绳／93

2.2.4 合理化投资：潜在危机／95

2.2.5 警惕暗礁：或有负债／98

2.2.6 洞烛先机：预估资金的不足／100

2.2.7 补天有术：如何弥补资金不足／102

2.2.8 群策群力：其他部门援助／103

 2.3 利用成功有效的财务控制来防范与化解危机／106

2.3.1 财务控制帮助企业力挽狂澜／107

2.3.2 企业加强财务控制的一般措施／109

2.3.3 危机管理者必须具备全面控制财务的能力／109

2.3.4 优秀的审计架构是有效预防危机的天然屏障／111

2.3.5 国际优秀企业如何加速流动资金回转／112

2.3.6 努力降低成本是化解危机、盘活资金的有效手段／113

 2.4 财务管理失败ABC／117

2.4.1 财务管理的六大雷区／119

2.4.2 患上财务绝望症／121

2.4.3 企业陷落前的7大预兆／125

2.4.4 小心“表外融资”的陷阱／127

2.4.5 避开投资“陷阱”／131

第三章 失败于生产运做管理／133

 3.1 利用有效质量管理改善危机／136

3.1.1 产品质量关系到企业的生死存亡／137

3.1.2 全面质量管理是防范危机的关键／140

3.1.3 全面质量管理的路径选择／142

3.1.4 如何抓住质量控制是控制危机的根本／144

3.1.5 改进质量管理的有效方法／146

3.1.6 企业通用的质量管理图表／148

 3.2 创新是危机制胜的内力所在／152

3.2.1 创新是企业保持长期领先、杜绝危机发生的根本所在／154

3.2.2 创新能力决定一个企业的生死存亡／156

3.2.3 没有风险的创意根本算不上一个创意／158

3.2.4 创新的两种形式／159

3.2.5 企业应该追求持续不断的创新／160

3.2.6 进行模式创新，实现高速发展／162

 3.3 改善与顾客的关系，扭转市场危机／164

3.3.1 寻找服务失败的原因／166

3.3.2 修复服务失败的方法／167

3.3.3 采取积极的“雄鹰”政策，尊重顾客意愿／169

3.3.4 追踪顾客满意度的方法／170

3.3.5 建立顾客忠诚是有效防范客户危机的有力保障／171

3.3.6 客户“金字塔”管理／175

第四章 失败于营销管理／179

 4.1 营销不“贏”为哪般／182

4.1.1 企业深受“营销惯性”的困扰／183

4.1.2 营销失误：制约企业成长的瓶颈／185

4.1.3 营销观念陈旧／187

4.1.4 企业营销的常见假象与错觉／190

4.1.5 防碍企业营销改善的22个认识误区／192

 4.2 营销条件不当导致企业失败／194

4.2.1 没有合适的营销目标／195

4.2.2 营销战略不恰当／196

4.2.3 营销制度不完善／198

4.2.4 营销政策不正确／200

4.2.5 营销组织不合理／201

 4.3 营销计划不当导致企业失败／203

4.3.1 等待死亡的营销计划／204

4.3.2 营销计划的常见弊病／205

4.3.3 目标市场定位不准／207

4.3.4 预测失误／208

4.3.5 需求误判／210

4.3.6 市场调研滑向极端／211

4.3.7 市场容量太小吗／213

4.3.8 对市场占有率的误解和误用／215

4.3.9 营销预算，为什么会失算／217

 4.4 营销执行不当导致企业失败／220

4.4.1 假设营销：没有实施细则的营销管理／221

4.4.2 致命的产品错误／222

4.4.3 失当的定价策略／229

4.4.4 广告不是万能的／231

4.4.5 消费者促销四忌／232

4.4.6 营销渠道建立的误区／234

4.4.7 营销人员的态度不当／237

第五章 失败于沟通／24l

 5.1 广告沟通的弊病／244

5.1.1 找无经验的广告人让广告费打水漂／245

5.1.2 低层次广告令人生厌／247

5.1.3 软广告创意误区／248

5.1.4 只做有公司或品牌名称的广告／250

5.1.5 广告失信于人／251

5.1.6 广告定位偏差／253

5.1.7 广告翻译不当／256

5.1.8 广告犯人禁忌／257

5.1.9 走进了“惟美”的误区／258

 5.2 企业公关的误区／261

5.2.1 企业走进了公关形象误区／262

5.2.2 不注重环保，尽失人心／264

5.2.3 公关无小事／266

5.2.4 虚假新闻宣传／267

5.2.5 公关的“驼鸟政策”／268

5.2.6 不知道公关的目的在于寻求合作／269

5.2.7 缺乏顾客公关意识／27l

 5.3 企业沟通障碍与控制／273

5.3.1 沟通障碍／275

5.3.2 发讯者对信息表达的障碍／277

5.3.3 信息传递的障碍／279

5.3.4 受讯者对信息理解的障碍／280

5.3.5 组织内部固有的障碍／282

5.3.6 反馈的忽视／283

5.3.7 沟通的控制／283

第六章 失败于危机防范／287

 6.1 因为成功，所以失败／289

6.1.1 行为惯性是导致优秀企业失败的最大隐患／290

6.1.2 良好的关系网很可能发展成企业的桎梏／29l

6.1.3 价值观可能会演变为企业的教条／292

6.1.4 企业要革新，不要革命／293

6.1.5 透视导致企业不能预见危机的习惯性错误／295

 6.2 危机管理在于捕捉先机，防范于未然／298

6.2.1 企业如何从销售额的变化中预见危机征兆／300

6.2.2 从自有资金情况预测危机／301

6.2.3 受到倒闭大客户的牵连／303

6.2.4 防范客户倒闭，求偿无门／305

 6.3 建立有效的危机防范系统／307

6.3.1 设置问题经理／309

6.3.2 建立危机警告系统／310

6.3.3 有效引入危机管理模式／313

 6.4 妥善处理突发危机／317

6.4.1 处理突发事件，领导者要果断决策／318

6.4.2 处理突发事件，首先要迅速控制事态／319

6.4.3 处理突发事件要准确找到危机症结／320

6.4.4 迅速隔离危机，救企业于水火之中／324

6.4.5 分清主次，迅速查明主要危机／325

    1.4.1 用技术反抗健忘

正如前面所说，“企业健忘症”是所有致力提高企业生产力、竞争力的管理者都必须着手解决的问题。而解决这一问题企业必须找到一整套管理工具。据这些年来专家、学者们的研究和众企业的具体实践表明，这一整套管理工具，可以分为三个层次：技术工具、制度工具和文化工具。

首先看技术工具。ERP、CRM等软件．可以在一定程度上把员工的工作中包含的不愿透露或不可言明的知识记录和存贮下来。例如，当一个拥有许多客户资源的员工离开企业时，企业有可能会丧失一大批重要的客户资源，然而一套完善的客户关系管理软件有可能把这个员工的交易行为，包括他拥有的客户资源在企业的内在的知识链上存贮下来，企业因此而不再是只拥有10个“一年的记忆”，而是拥有一个“10年的记忆”。

除了员工的更替易引发“企业健忘症”，如果企业缺少一套良好的管理机制，即使员工的流动性极少，企业也可能患上“健忘症”。

比尔·盖茨在《未来时速》中讲到过一家名叫普罗米修斯的连锁酒店利用技术，使坏消息变成好消息。这家连锁酒店推出一项对顾客具有很大吸引力的“满意承诺制”：顾客如果发现酒店的服务有任何问题，一经核实，就可以免去住宿费。

当普罗米修斯酒店首先实行这项举措时，很多人担心赖账者会利用这一优势来搞垮酒店：如果有一些擅长挑毛病的顾客在各连锁店专门“找茬儿”，以图一次次免费住宿的话，酒店岂不要蒙受很大损失？但公司利用一个完善的客户数据库，将连锁酒店被挑出的所有毛病以及挑毛病的顾客的详细资料记录下来，让所有的员工长记性，不犯同样的错误，并把这些“记忆”转化为不断改进的服务。与此同时，酒店还用信息技术，记录不满意客户的经历，跟踪那些企图占连锁店便宜的人，公司可以很快鉴别出哪些是出入各家酒店借口服务差而免费住店的人，以防止酒店总是因同样的错误而让太多的人免费住宿。当出现这种情况时，普罗米修斯酒店立即给该客户寄一封道歉信，对酒店不能达到他们的要求而感到遗憾，敬请客户到竞争对手的酒店去住。

           P66

    失败教训

  了解失败，从失败中吸取教训、寻找机遇(代序)

什么是失败？

哲学家说：“胜利和失败都是与客观规律的对话：若胜利，那是客观规律在说‘是’；若失败，那是客观规律在说‘否’。”

经济学家说：“效益大于投入就是成功，投入大于效益就是失败。”

军事家说：“失败是战场上排名‘第二’的同义词。”

心理学家说：“实现值与期望值之比大于1，就是成功；若是小于1，就是失败。”

老百姓说：“失败就是栽跟头。有的人栽跟头是因为路不好走，有的人栽跟头是因为路太好走。”

其实，所谓失败，就是人们在实现既定目标、探索客观事物规律，认识和改造主客观世界的实践活动中所遭受的挫折和损失。

“失败是成功之母”是一句“人见人爱”的格言，其实，失败和成功之间并没有必然的因果关系。不是谁都能从失败中获得令人神往的成功，只有那些正视失败，不怕失败、特别是能够在自己和别人的失败处寻找机遇的人，才可能让失败孕育出成功的果实。

2000年8月1日，日本科技厅成立了一个新机构——“活用失败知识研究会”。它的任务是构建“失败学”，即把科技领域发生的事故和失败搜集起来作为“知识资源”，从中获取有益的经验。美国因特网上也别出心裁地推出了一本成功者办的《失败》杂志。这家杂志有着一切关于失败的东西，介绍企业失败的故事，列出失败的商品，还设有一家“失败专卖店”。——失败也是“财富”，有的甚至是宝贵的财富。

世界500强企业一位著名的CEO说：”幸福的企业都一样，不幸的企业各有不同。前车之鉴，后事之师，研究失败，可以使企业少走弯路，避免误入歧途。”

但是，长期以来，我们国内的企业已习惯于总结成功的经验，对于失败总是嗤之以鼻，更是很少认真地总结失败的教训，他们总是犯自身相同的错误，或总是犯别人犯过的错误，这是非常危险的。对于此美国著名的管理学家詹姆斯·哈伯雷告诫道：“成功的经验是帮助你向高处攀登的阶梯，那失败的教训则是插在你容易迷路和失足处的警示牌。如果你只顾沿那阶梯攀登，而忽视那些警示牌的存在．就很容易在不经意间跌入万丈深渊。”

对于企业而言，发展之路不可能一帆风顺，尤其是在竞争越来越激烈的今天，企业规模不断扩大、人员越来越多、业务越来越忙、事务越来越杂的情况下，企业随时会遇到的各种危险和陷阱便会逐渐增加，稍有不慎，就会酿成“一失足成千古恨”的悲剧，追悔莫及。

失败需要正视，失败的教训更需要吸取。而世界一流企业，它们给我们留下的失败教训更加深刻、让人深思、发人深醒、富有代表性。

一流的企业因何而失败？它们又落入了怎样的陷阱呢？

总结一流企业失败的教训，大致来自以下几个方面：

一、失败子组织管理

管理层的弊病是导致企业组织管理失败的第一要素。曾是加拿大最大的企业之一的斯坦恩伯格公司，因为其经营决策者萨姆·斯坦恩伯格的独断专行，滥用权力，导致偌大一个不动产王国败落并被卖出。除此之外，管理流程不当、人力资源开发与管理不善、企业健忘症都会导致企业衰败。

二、失败于财务管理

一般情况下，企业不会因为没有盈利而在短期内倒闭。企业频繁失败，很多情况是因为缺少现金。对企业来说，销售额是假的，利润才是真的，现金是企业的“血液”。日本著名的美铃钢铁公司，以其独具特色的产品和技术上的优势，获得了源源不断的订单，这本是好事，可公司的经营者并不擅长资金上的调度，常疏忽这方面的管理，终因资金周转失灵、客户倒闭、各方催还贷款，遭到了倒闭的厄运。

三、失败于生产运作管理

生产指制造业、产出的是产品；运作指服务业，产出的是服务。纵观今天企业单纯的生产已不复存在，都称为“生产运作管理”。生产运作是企业一切活动的基础，生产运作存在问题．诸如产品质量差、创新能力低、与顾客关系不善都将导致优秀企业出现危机，甚至破产倒闭。世界闻名的日本三菱集团就因产品质量隐患而在市场中面临信任危机，导致“三菱”股票下跌、销售锐减、出现了严重亏损。

四、失败子营销管理

营销——利润的“发动机”，竞争的“金钥匙”。企业如果深受“营销惯性”的困扰、营销观念陈旧、营销条件不当、营销计划不当、营销执行不当，都会影响到企业的营销状况．弊病严重的企业，必会销售受阻．久之必将导致企业衰亡。拿广告这一促销手段来说，百事可乐就曾因广告失信于人使公司面临信任危机，导致公司多名工作人员被拘捕，公司形象大跌，营销受阻，官司缠身。

五、失败于沟通

沟通能力是企业经营中不可缺少的能力。企业如果在沟通方面存在弊病，轻则，如广告、公关费花大力气但劳而无益，重则影响企业的经营状况、使企业走向危险境地。誉满全球的奔驰公司就因沟通不当，而在他们认为增值潜力无限的中国市场重重地摔了一跤，奔驰公司中国总裁麦基乐最后不得不承认：“与客户沟通缺乏技巧。”

六、失败于危机防范

企业满足于自己过去的成功，坚信按照过去成功的模式运行，企业就仍可以取得成功。可惜的是，这只是一厢情愿，真正的危机来得远比想象的还快，缺乏危机防范的企业，在危机面前不堪一击，貌似坚固的企业大厦轰然倒塌。美国石耐轮胎公司，连续70年保持良好的业绩，位居全美轮胎制造业头把交椅，但正是因为它的成功，导致了它的失败。缺乏危机意识，原本良好的经营战略成了企业失败的最大隐患、原本良好的关系网成了企业的桎梏、原本良好的价值观成了企业的教条，最终石耐公司被竞争对手米其林公司抢占了市场，变得老态龙钟。

失败虽然是不受欢迎的“客人”，但却是常常不期而至、不请自到、无从回避。企业和人一样，总是在跌倒和爬起中不断成长。同样一件事情，站在一个角度可能是失败，站在另一个角度则可能是成功。甚至还可以说，失败正是在为成功铺路。

可口可乐的发明就源于一次配方失败，×光的发现也是源于一次试验的失败，但这些失败的人最终从失败中受益无穷，其根本的原因就是他们对失败进行寻根溯底的追问。

知道为什么失败，就是成功。

世界一流企业成功的经验都是我们共有的财富，世界一流企业失败的教训也应该成为我们共同的财产。相对于成功的经历而言，失败的经历要比成功的经历丰富得多；相对于我们国内企业所感受到的成功的经验来说，目前，我们所感受的失败的教训简直少得可怜。

了解一流企业失败的原因．吸取一流企业失败的教训、在失败中寻找企业发展的机遇——这正是本书所要解决的一个中心问题，它将帮助你找到企业容易迷路和失足处的警示牌，为企业向顶峰攀登铺上一块垫脚石。

我们必须正视失败、研究失败、对失败“情有独钟”，因为追求成功，必须研究失败；如果你彻底了解了失败的“真髓”，那么成功就离你不远，你和你的企业必将迎来辉煌的一天。