无论你是一位新上任的管理者，还是一个资历的专业人士，本书将帮助你学习并提高很好管理者必须掌握的13种技能。本书的每一章里都包含了你可运用的专业管理理念，同时还给出了供你在日常使用时参考的丰富的实用建议、个人指导和背景信息。
    本书是一本综合性指南，是帮助经理人在复杂的商业世界中开发技巧和能力以胜出的案头推荐。从雇用和留住人才，到激励和培养团队成员，从了解关键的财务指标到有效的授权，从为他人设立目标到管理自己的职业生涯，本书所提供的行动指导都能帮助经理人在竞争中立于不败之地。书中的主题包括：
    改善全盘技巧；
    在危机中勇渡难关；
    通过授权进行管理，发出信息、处理反馈，监督执行；
    评估自身的业绩表现。 

    对于希望获得技能从而在复杂的商业社会中胜出的管理者来说是，这是一本人门书，也是一本内容全面的指南。从招聘和留住很好员工到激励和提高团队成员的能力，从理解关键的财务报表到有效地授权工作，从为他人设定目标到管理自身的职业生涯，本书中的可行性建议将帮助经理人脱颖而出，登上很好。主要话题包括： 改善全盘技巧；在危机中勇渡难关；通过授权、发出和回收反馈以及训练来进行管理；评估自身绩效。 

 序言

部分：从最基本的学起
1  制定众人追随的目标——对结果承诺
从企业战略目标开始
制定目标：“自上而下”还是“自下而上”
有效目标的特点
制定单位目标
确定优先级
管理者的个人目标
完成目标所需要的四个步骤
定期评估
事后评估
小结
2  聘用最优秀的员工——人力资源的作用
定义职位要求
招聘有前途的应聘者
面试
评估应聘者
确定待遇，决定聘用
不要忘记过程改进
小结
3  留住最佳人才——留住员工的重要性
留住员工很重要
员工为什么会留下
员工为什么要离开
根据市场导向留用员工
员工留用的一般策略
工作与生活平衡的作用
小结
4  充满自信地授权——避免被过多的工作淹没
授权的好处
警示信号
有效授权指南
授权的方法
准备授权
完成授权
控制，监控和反馈
事后评估
小结
5  时间管理——充分利用你的一天
了解你是如何花费时间的
让目标指导方法
时间安排
时间管理的三大敌人——如何打败它们
小结

第二部分：到达下一个高度
6  团队管理——建立一个与众不同的团队
团队——什么时候使用团队
有效团队的特点
设计团队
团队的运作
领导者的角色
评估团队绩效
成为一位有效的团队领导者
小结
7  评估和指导——用反馈来提高绩效
绩效评估
训练
小结
8  问题员工的处理——激励或解雇
激励的原则
反馈方法
“C类”员工的管理
当一切都失败的时候：解雇处理
小结
9  危机的处理——不要等到危机出现
什么是危机?
避免危机
作好处理危机的准备
危机的识别
危机的控制
危机的解决
从危机中学习
有关危机管理的常见问题
小结
10  你的职业发展——你和下属的职业发展
不要只是向上
首先，了解自己一
你的核心职业兴趣
你的工作价值观
你的技能
在你的公司内部找到你的职业发展良机
下属的职业发展
小结
11  成为领导者——终极挑战
当代领导者所面临的挑战
有效领导者的特点
领导者必须平衡的紧张局势
制定一个其他人追随的愿景
成为变革的倡导者
在你还不是老板的时候，要起到领导作用
小结
12  战略——入门
什么是战略?
制定战略的步骤
作好变革的准备
小结

第三部分：精通财务工具
13  预算——展望未来
什么是预算?
预算的职能
预算的类型
总预算
预算中的人为因素
小结
14  看懂财务报表——制定更具权威的决定
为什么要使用财务报表?
资产负债表
损益表
现金流量表
从哪儿获取财务报表?
小结
15  净现值和内部回报率——有关时间成本
时间价值及其重要性
计算投资回报率
净现值
内部回报率
小结
16  无盈亏平衡点分析和经营杠杆——理解现金流量
经营杠杆
小结

附录A：有用的实施工具
附录B：招聘过程中的法律“雷区"
注释
术语表
扩展阅读
顾问和作者简介 

    面试
    招聘面试目的只有一个：为面试官和应聘者提供获知彼此信息的机会，以便能够作出优选的决定。因为，对于任何一名应聘者来说，面试的时间是有限的，因此，组织有序的方法会有助于你更好地利用这段有限的时间。
    在为重要职位确定人选的时候，通常你至少要选择以下的两种方法。在某些情况下，你可能要用到以下的全部三种方法。
    1．电话筛选面试。这项工作由你本人，或者招聘机构，或者你公司的人力资源部门来完成。电话筛选面试的目的是为了确认应聘人员具有符合该职位要求的基本资格条件。电话筛选面试可以在很短的时间内完成这项工作。电话筛选面试是获得对应聘人员的一些初步印象的好机会：例如，她是否在约定好的时间回电话?她是否有很好的沟通能力?
    2．靠前次亲自面试。在开始靠前次亲自面试之前，把适合的应聘人员的范围缩小至4到7位。这个面试通常需要30分钟到60分钟。如果是不太重要的职位，这个面试会让你了解到你想了解的一切。当然，还有另外的一些情况，你需要对应聘人员进行再次面试。
    3．第二次面试。要谨慎挑选有资格进行第二次面试的人选。因为这时，应聘人员的直接主管，他未来的同事，以及其他的经理的眼睛都在“盯着”。这一轮面试有助于发现那个真正符合要求的“真命天子”。
    “结构化面试”和“非结构化面试”
    在“结构化面试”中，你向所有的应聘人员提出的都是相同的问题，因此，你可以客观地对他们的回答进行比较。结构化面试较为公正和客观，但是这种方式往往不能从应聘人员那里获得太多的信息。相反，非结构化面试是对应聘人员提出一些个性化的问题，而不是对所有的应聘者都提出千篇一律的问题，面试的问题是随着面试过程中的主线而随机展开的。这样做的好处是你可以更多地了解应聘人员。但缺点是你无法横向比较应聘人员的不同反应。这样，在你要作决定的时候，可能会失去你作决定所需要的某些关键信息。
    优选的方式是采取中庸之道，把这两种方法折中――既要保证每位应聘人员都要回答关键问题，又要在交谈中保持一定的灵活度。在准备这些关键问题的时候，你要保证你和决策团队所提出的问题覆盖了所有要点，而且所有的应聘人员全部对这些问题做出了回答。而“非结构化面试”中所提出的问题使面试本身具备了更多的创造性和机动性，这也可能使得你和你的同事们得到意外的收获。
    P33-34
    面试
    招聘面试目的只有一个：为面试官和应聘者提供获知彼此信息的机会，以便能够作出优选的决定。因为，对于任何一名应聘者来说，面试的时间是有限的，因此，组织有序的方法会有助于你更好地利用这段有限的时间。
    在为重要职位确定人选的时候，通常你至少要选择以下的两种方法。在某些情况下，你可能要用到以下的全部三种方法。
    1．电话筛选面试。这项工作由你本人，或者招聘机构，或者你公司的人力资源部门来完成。电话筛选面试的目的是为了确认应聘人员具有符合该职位要求的基本资格条件。电话筛选面试可以在很短的时间内完成这项工作。电话筛选面试是获得对应聘人员的一些初步印象的好机会：例如，她是否在约定好的时间回电话?她是否有很好的沟通能力?
    2．靠前次亲自面试。在开始靠前次亲自面试之前，把适合的应聘人员的范围缩小至4到7位。这个面试通常需要30分钟到60分钟。如果是不太重要的职位，这个面试会让你了解到你想了解的一切。当然，还有另外的一些情况，你需要对应聘人员进行再次面试。
    3．第二次面试。要谨慎挑选有资格进行第二次面试的人选。因为这时，应聘人员的直接主管，他未来的同事，以及其他的经理的眼睛都在“盯着”。这一轮面试有助于发现那个真正符合要求的“真命天子”。
    “结构化面试”和“非结构化面试”
    在“结构化面试”中，你向所有的应聘人员提出的都是相同的问题，因此，你可以客观地对他们的回答进行比较。结构化面试较为公正和客观，但是这种方式往往不能从应聘人员那里获得太多的信息。相反，非结构化面试是对应聘人员提出一些个性化的问题，而不是对所有的应聘者都提出千篇一律的问题，面试的问题是随着面试过程中的主线而随机展开的。这样做的好处是你可以更多地了解应聘人员。但缺点是你无法横向比较应聘人员的不同反应。这样，在你要作决定的时候，可能会失去你作决定所需要的某些关键信息。
    优选的方式是采取中庸之道，把这两种方法折中――既要保证每位应聘人员都要回答关键问题，又要在交谈中保持一定的灵活度。在准备这些关键问题的时候，你要保证你和决策团队所提出的问题覆盖了所有要点，而且所有的应聘人员全部对这些问题做出了回答。而“非结构化面试”中所提出的问题使面试本身具备了更多的创造性和机动性，这也可能使得你和你的同事们得到意外的收获。
    P33-34