我们所生活的这个时代，形象几可定义一切，品牌文化的扩散则创造了一切。娜奥米·克莱恩在娜奥米·克莱恩著徐诗思译的《NO LOGO(颠覆品牌全球统治)》中举了一个夸张的例子：(就像)“会走路会说话、跟真人一般大小的汤米娃娃，像木乃伊一样活在汤米的品牌世界里”。她还指出，品牌标识在线上甚至更加繁荣，对于某些也许是线上优选的零售商而言，“从现实世界的仓储和制造中解放出来之后，这些品牌可以自由飙升；与产品或服务的传播作用相比，这更像某种集体幻觉”。
在《NO LOGO》中，克莱恩一步步地展示了品牌是如何变得无处不在，不仅仅在媒体上和街道上，也越来越多地出现在学校里。(关于广告商赞助频道的争议已经是老生常谈，但许多读者也许会惊讶地发现，原来学校的厕所里会有广告，食堂里也会出现第一家优惠)。全球公司声称支持多样性，但他们的“企业多元文化主义“只是生产更多的产品，给消费者创造出更多的购买选择。
而在最最品牌风光营销全球的背后，是许多不为人注意的劳工。他们其中的大多数人无法分享公司的巨额利润。连锁书店的店员收入达不到“生活工资”的水准，而他们还要庆幸自己的处境，至少好过亚洲血汗工厂里的劳工——为耐克生产运动鞋或是其他时尚必需品，每小时的工作收入只有几分钱。
事实是，消费文化全球化所裨益的对象，局限在资本家、中心国家，却造成社会与社会间经济实力的落差日渐加大，更使得文化的创造力渐趋枯竭。所幸，反对之势已逐渐酝酿。人们注意到工厂里被剥削的劳工，也担忧非主流文化正逐渐消失，因而积极采取反制行动。全球化浪潮在二十世纪末淹没世界，势不可挡，但反全球化的能量在新世纪初正蓄势反

导言 品牌之网络
第一部 别无空间
第一章 崭新的品牌化世界
品牌的发轫
品牌之死(谣言总是三人成虎)
品牌再现江湖
第二章 品牌向外扩张
市景(cityscape)的品牌化
媒体的品牌化
音乐的品牌化
耐克及运动的品牌化
品牌化的明星
品牌蜥蜴(brrdndasaums)的年代
第三章 一切均可变
青少年市场是救星再世
酷得让人嫉妒
潮流间谍：让饮水机变酷
酷感猎人：青少年文化的法定狗仔队
嘻哈文化炒热了品牌
汤米？希尔费格：来去贫民区
定制订作公司(Indie Inc.)
反讽的消费：无需解构
卖或者被卖
摇滚的首席执行官(Rock-and-Roll CEOs)
克服难关
第四章 学习的品牌化
嗨，孩子们！自己来做推销商吧！
大学的品牌化
反对声浪何在？
第五章 父权体制过时了
身份认同的营销
思怀压迫？
市场大杂烩：多元化以及全球推销战
全球化青少年
全球化之屋被焚毁时的混战
第二部 别无选择
第六章 品牌轰炸
不断的复制
低价战争：沃尔玛模式
连锁店群组：星巴克模式
精选VS.选择
第七章 企业并购与合作案
超级商店：深入品牌
品牌村：化身为品牌
私有化城镇广场上日益缩减的选择
新托拉斯：消灭选择
第八章 企业审查
合作案的审查制度
著作权流氓
市镇广场私有化
第三部 别无工作
第九章 被遗弃的工厂
输出耐克模式
“这不是工作外流的故事”
甲米地不可承受之轻：深入自由贸易区
“罗萨里奥本该不一样的”
在括号内工作
还不够低：在中国压缩工资
“没有工会，就没有罢工”
发生在卡梅莉塔身上的事……
流动的工人
加工区的其他产品：新品种的工厂工人
流浪的工厂
买主出走
第十章 威胁以及临时雇员
品牌化的职业：业余嗜好，而非工作
打倒麦式工会(McUnion)
免费的工作：更多的假工作，由超级品惠予提供
临时雇员：出租的员工
没错，不过……比尔？盖茨不会拯救我们吗？
“自由工作者的国度”
第十一章 培养不忠
从工作创造者到财富创造者
流失：双向的买卖
从别无工作到拒绝品牌……
第四部 拒绝品牌
第十二章 文化反堵
“企业赞助闹内讧”——纸老虎，1997年的标语
认同政治走向互动
厕所广告成为政治催化剂
聆听内在的营销员
营销反营销者
商标过剩
酷感狩猎计划的着地点
30年代的广告破坏：“变成上流的触摸者！”
第十三章 收复街道
玩政治
“抗议，将会和资本一样跨越国界”
RTS的煽动宣传
第十四章 群情激奋
“血汗工厂年”
攻击品牌年
权力在哪里
第十五章 品牌自作自受
设计师行动主义：商标即明星
另一种商标交流
全球行动
跟随商标的路径
合作案的不公平
第十六章 三个品牌的故事
飞扬符号：为良好的工作而战
壳牌石油：为开放的空间而战
从海底垃圾场到陆地油田
黄金拱形：为选择而战
三巨头带来的教训：把法庭当成工具
三巨头的教训：使用网络来点亮麦氏聚光灯
第十七章 当地的对外政策
学生给品牌上了一课
真正的品牌大学
社区行动：推动选择性采购
第十八章 超越品牌之外
当好事发生在坏品牌身上……
当坏事发生在无品无牌者身上……
间接抵制
墙上的字
结语 消费主义VS.公民权
后记 街头的两年
致谢
注释
附录 相关图表
延伸阅读

    连锁店群组：星巴克模式
     “舒适的第三空间”是星巴克在通讯刊物和福音书似的年度报告上所用的宣传口号。这不只是像沃尔玛或麦当劳的非空间（non-space），更是一个私密的角落，让品味精致的人士可以在此共享“咖啡香……社群感……同伴情谊……联结感”。7像星巴克这种新世纪连锁店，其一切设计都是在跟我们保证，相较于从前的大型折扣经销中心，自己所经营的可是截然不同的连锁事业。这可不是菜市场货喔，这是智能型的家具，这是政治行动主义者的化妆品，这是有如“旧世界图书馆”的书店，这是渴望直视你的眼睛、和你“产生联结”的咖啡店。
     但是要当心。对于使人流连之私密空间的需求，也许与贪婪的大型折扣中心势成两极，但是这两股零售潮流其实并没有最初看似的壁垒分明。举例来说，星巴克过去13年来令人目眩的扩张方式，其实与沃尔玛试图扩张全球的计划不相上下，只不过这家敦亲睦邻式咖啡连锁店的品牌部经理不愿承认罢了。星巴克采取的策略不是在郊区成立大型的折扣中心，而是在咖啡厅和浓缩咖啡站林立的都会地段成立店面“群组”。这种策略不只依靠沃尔玛那种“大就是美”的模式，其对竞争对手造成的效应实际上也是大同小异的。星巴克并不讳言自己只在“能够成为第一名的咖啡零售商及品牌的地段”进行投资，8因此，其所选择进行扩张计划的地区并没有很多。星巴克并非在全世界甚至北美的每个城市开设分店，而是有耐心地并吞掉整个地段，着手扩张，套一句《环球邮报》专栏作家巴伯（John Barber）的话，就像是“头虱横扫整个幼儿园”一样。9这种策略是具有高度侵略性的，采用的就是该公司所谓的“同类相食”（cannibalization）概念。
     星巴克的做法是让某地区的咖啡店数量达到饱和，炒热竞争，促使咖啡售价下跌，甚至连星巴克自己也必须降价。举例来说，1993年，星巴克只在美国几个州拥有275家分店，每家店的销售量较前一年增加19％。到了1994年，每家店的销售增长率降到9％，到1996年跌至7％，1997年星巴克的销售增长量只有5％，而新开设的店面甚至低到3％（见附录表6-3）。可想而知，分店开得愈近，就愈可能吸收或“吃掉”彼此的客人――就算是在嗜咖啡成瘾的都市如西雅图和温哥华，人们能消耗的拿铁咖啡还是有定量的，再多的就只能倒进太平洋里了。1995年星巴克的年度报告对此提出解释：“星巴克的企业扩张策略是在现有市场内建立群组，确实也因店面太集中，新分店多少吃掉了现有店面的客源，但管理阶层相信，增加的销售量以及开发新店面所带来的利润，足以证明这种同类相食的现象是没有问题的。”这意味着，虽然各家店面的销售量增长逐渐疲软，但所有连锁店加起来的总销售量还是在持续攀升――事实上，从1995年到1997年增长了两倍。换言之，当星巴克这家公司的市场持续扩张时，其各家分店的市场占有率正在流失，但输的对象大多也是其他的星巴克分店（见附录表6-4）。
     这种同类相食的策略不只牺牲了星巴克的其他分店，也同样伤害其真正的竞争对手：独立的咖啡店和餐厅，而这点无疑对星巴克企业整体是有益的。跟星巴克不一样，那些店的利润接近得自某个时段的单一店面。总而言之，群组攻势就像大型批发卖场一样，是竞争性极强的零售策略，而且只有大型连锁店才有办法做出削弱个别店面的利润以达到长期的品牌化目标这种壮举。这也说明了，为何论者常指称星巴克这类公司剥削小型企业，而该连锁店自然矢口否认，它们专享承认的是自己在扩张，为产品开发新市场。这两点都没错，只不过，星巴克侵略性的市场扩张策略还有个额外好处，就是同时消灭了竞争对手。
     星巴克除了利用规模和庞大的资金增加竞争力外，还有其他更厚颜大胆的行径。在其所作所为尚未引发争议的数年前，星巴克的不动产策略向来是先锁定交通便捷、地段时髦、独立经营、受欢迎的咖啡屋，再偷走对方的租约。有几家精华地区的独立咖啡厅业主公开宣称星巴克的人曾找上他们的地主，表示愿支付更高的租金顶下同样的地点抑或邻近地点。举例来说，芝加哥的场景剧场咖啡屋（Scenes Coffee House and Drama）收到一纸迁移通知，时间就在星巴克于该咖啡屋所在的购物中心里租下店面之后。多伦多的都尼咖啡（Dooney’s Cafe）也有同样的遭遇，但星巴克坚称是地主自己先提的。星巴克确实拿到了都尼的租约，但是社区抗议的声浪太猛，该连锁店最后只得打退堂鼓，把店面转租给都尼。
     这些断人后路的不动产策略并非只有星巴克才干得出来：麦当劳也把经销店的焦土政策发挥得淋漓尽致，设立邻近的经销据点，在各加油站设置迷你店面，直到整个地区接近被麦当劳覆盖为止。盖璞也采取类似的群组零售策略，用多形态的店面如盖璞、婴儿盖璞、儿童盖璞、老海军、香蕉共和国，还有1999年推出的盖璞身体小铺共同轰炸重点邻近社区。其目的是为了让盖璞的品牌家族成为服饰的代名词，就像麦当劳变成汉堡的同义词、可口可乐变成冷饮的同义词一样。“如果你前往超市，你会预期看到基本的生活必需品，你预期看到牛奶：有脱脂的、含脂1％的、含脂2％的、全脂的。你会希望牛奶是新鲜没过期的……我不认为服饰店有什么不一样。”盖璞的首席执行官德雷克斯勒（Mickey Drexler）如是说。10德雷克斯勒将盖璞的无所不在比喻成超市是很贴切的，因为连锁超市就是群组商店扩张模式的始作俑者。自1913年A&P推行“实惠商店”（economy stores，现今超市的原型）以来，它已迅速开设了7500家分店，在达到饱和点之后收摊了一半，并将许多竞争者逼出了战场。
     盖璞喜欢被人拿来与可口可乐、麦当劳与A&P相提并论，不过星巴克顶着不同于他人的品牌形象，却很排斥与同类的连锁店混为一谈。11毕竟，盖璞是要让某个特定的商品（衣服）品牌化，让购买盖璞的衣服就像买牛奶或可乐一样容易。星巴克的事业针对的则是比较普及大宗的产品：咖啡，它的品牌化是要让咖啡变成一种精神的／设计师的产品。也因此，星巴克不喜欢热闹滚滚，其所追求的一如营销总监贝伯瑞所言：“让我们参与这场伟大的运动，找寻与自身灵魂的联结。”12
     不管原始的构想有多么文雅，连锁业的运作是有一套自己的逻辑和动力的，这与卖什么并没有太大关联。这套逻辑把每个品牌的成分一一打散（不管前卫抑或普通），变成一套容易组装的零碎片段。所有的连锁店就像乐高玩具般组合在一起，每一个连锁店都由几百个可拆卸的零件组装而成。在连锁店的逻辑里，这些零件是什么都无所谓，可以是麦当劳的油炸食品、Hamburgalr的模特儿，也可以是星巴克的店面图样“四大元素”：“生长于土，烘焙于火，烹煮于水，溢香于风。”复制终归是复制，不管模型是某个拱形还是某个和平符号，它的本质仍然是复制。
     当连锁店的扩张进入全球舞台之后，这种复制的过程就愈发明显。当零售业者离开其原来的国家，星巴克式的群组就与沃尔玛式的低价战争结合，创造出一种“大型群组策略”（bulk clustering strategy）。为了在新市场保持低价位，沃尔玛、家得宝和麦当劳这些连锁业必须继续大量购买。而为了能操纵市场、提供比竞争者更低的价格，在新的国家一次只设立一家分店是行不通的。相反的，连锁业者喜欢的扩张策略就是收购现有的连锁店，然后再威风八面地进驻店面。举例来说，1994年沃尔玛在加拿大顶下120家伍尔科（Woolco）的店面，1997年则在德国买下维特考夫超市（Wertkauf GmbH hypermarket）。星巴克在1998年进驻英国时也是采用这种方法，买下当地的西雅图咖啡，把82家西雅图店面改装成星巴克。
     当地的品牌想避免成为这些全球巨人的囊中之物，就先发制人与两家以上的大型当地品牌合并，这已成为愈来愈风行的策略。它们以国家主义和全球竞争为名，进行企业整合，裁撤员工，模仿美国的零售业模式。最后反倒把自己变成了原本想围堵的全球品牌，这点并不令人意外。加拿大的情形就是如此。当地历史最久的连锁百货赫德森湾公司（Hudson’s Bay Company）害怕沃尔玛的势力扩大，便买下凯玛特的加拿大分店，并与泽勒斯（Zellers）合并，裁掉6000名员工，开设了好几家大型连锁折扣店，包括家具店、家庭卫浴店，还有卖折扣衣物的店面。“沃尔玛的成绩比凯玛特和泽勒斯都好。让这两家公司合并，我们将学会如何干得更有声有色。”凯玛特总裁海勒（George Heller）表示。
     P169-174