“阿米巴+合伙制”的经营模式把企业发展成内部创业的平台，让优秀的人才成为阿米巴合伙人，实现人与人、人与平台、人与资本的最优匹配。“阿米巴+合伙制”打破企业内部纵向决策、横向分工的组织体系，由公司建立支持平台，在平台上以合伙人牵头建阿米巴团队。各阿米巴组织独立决策、自负盈亏，合伙人对项目有充分决策权，享有相当的项目收益，因此工作积极性高，归属感强；公司的角色由领导者变成支持者和辅助者，为他们提供技术、人力资源、生产资料等支持，让人才以公司为平台内部创业。
本书通过图文结合的方式，系统阐述企业实施“阿米巴+合伙制”的目的、流程、机制、案例，重点解决公司与阿米巴、股东与合伙人之间的利益关系，员工的股份来源与其所在部门的关系，员工个人持股比例，分红与退出机制等关键问题。
“阿米巴+合伙制”的经营模式不仅是一种激励机制，更是一种创新商业模式。

胡八一博士，柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问；国内著名“落地派”管理咨询专家、中国式阿米巴落地咨询第一人；曾任松下电器、杜邦（中国）高级管理职务。
此外，作者还担任北京大学、清华大学、中山大学、浙江大学、华中科技大学、华南理工大学等知名大学特聘讲师；同时担任CCTV、东方卫视、东南卫视、南方卫视、《南方企业家》、《中国培训》等多家媒体特邀嘉宾与顾问。
作者从事企业管理咨询和培训超过15年，曾经成功地为天宝电子、桃李面包、鑫洋线材、金吉列留学、一呼百应网络、王力门业、水晶光电、张家港百货、星火传媒等企业成功导入阿米巴经营模式。曾经多次获得专业部门颁发的荣誉，包括中国咨询行业十大风云人物、中国咨询行业发展杰出英才、全国十大杰出咨询师、全国十大培训师等。
出版过的图书包括《人人成为经营者：中国式阿米巴实施指南》、《中国企业十大难人难题》、《晋升设计十大要素》、《8+1绩效量化技术》、《三三制薪酬设计技术》、《“9D”股权激励模型》、《“6M”人才梯队建设》、《企业内控体系建设》、《这样激励最有效》、《有人才有可能》等30余种。

第一章 为何要推行阿米巴经营模式
第一节 什么是阿米巴经营模式
第二节 阿米巴经营模式之组织划分
第三节 阿米巴经营模式之会计核算
第四节 阿米巴经营模式之激励机制
第五节 阿米巴的收益及产生高收益的条件
第二章 为何需要实施合伙制
第一节 合伙制的背景
第二节 什么是合伙制
第三节 为何需要合伙制
第四节 合伙制为什么最能产生效能
第三章 如何实施合伙制之三点思考
第一节 何事需要合伙
第二节 合伙制的适用场景
第三节 与什么人合伙
第四章 如何实施合伙制之四步流程
第一节 确定合伙人
第二节 确定权责分工
第三节 确定股份占比
第四节 确定合伙协议
第五章 合伙制的五大机制
第一节 责任与授权机制
第二节 目标与考核机制
第三节 审计与监察机制
第四节 分配与激励机制
第五节 退出与结算机制
第六章 柏明顿管理咨询客户成功案例
第一节 连锁行业成功案例
第二节 制造行业成功案例
第三节 快销行业成功案例

阿米巴+合伙制=钢筋+
水泥
老板依靠自身个人力量
就能持续支撑一家企业的时
代已经一去不复返了！这是
无须争论的事实。
曾几何时，广东顺德加
工制造企业老板，凭着与美
的公司老板处在同一个公社
（曾经的乡镇行政单位）的
老友关系，随便拿下一个电
饭煲的锅盖提手的订单，也
能成全一家三五百人的企业
。还需要销售人员吗？
曾几何时，沿海省份的
出口贴牌企业，老板只需要
在广交会上参展，外贸订单
就像雪花一样飞来。客户来
图、来样，甚至指定上游厂
家供应核心的原料、材料、
配件、组件，一家三五百人
的工厂就能拔地而起。还需
要产品设计人员吗？
曾几何时，房地产企业
只要能够拿到土地，主要问
题就解决了，接下来的开发
资金、设计、招标、施工、
监理都不成问题。销售就更
不用说了，都是顾客在抢购
。能够拿到土地的是谁？老
板。还需要资源开发人员吗
？
如今，老板一个人已经
撑不起一家企业了，就需要
找销售人员、产品设计人员
、资源开发人员……你找，
人家也在找，那就比拼哪家
给的待遇好。
最初比拼的是工资、环
境、假期三个方面。应聘人
员在面试时最关心的是“每
月固定工资多少，是不是包
吃包住；宿舍里有没有空调
、能不能上网；每周休息几
天、要不要加班”。
接着比拼的是综合收入
、人际关系、培训机会三个
方面。综合收入当然包括固
定工资之外的奖金、提成、
五险一金等，但决定员工去
留的最重要的还是人际关系
。与老板、上司，甚至与同
事一言不合，员工第二天就
不来上班了。
这一路比拼下来，老板
发现，人工成本太高了，而
且还招不到人。关键是花了
那么多时间、精力、资金培
养好的人才，同行答应多给
其一半的工资，其就立刻跳
槽了。
于是老板们也在苦思冥
想，终于参透了，这回轮到
老板主动来比拼了，比拼怎
么分：分责任、分权力、分
利益！也就是说，如今比拼
的就是经营模式、治理结构
、企业生态三个方面。
前面两次的比拼是单向
流动的，从企业流向员工，
企业多付出，员工多获得。
对于老板来说，这是被动的
比拼。
现在的比拼是双向的，
既从企业流向员工，也从员
工流向企业。老板可以多分
享利益给员工，关键是员工
也要多分担责任。为了能够
有效地多分担责任，老板还
得多让员工分使权力！没有
权力也是无法履行职责的。
于是，好的经营理念形
成了，接下来在于如何落地
。
首先，老板拿哪部分利
益来分给大家？
比如公司上年利润100万
元，都是老板个人的，今年
的利润还是100万元，老板
拿80万元，另外20万元分
给员工。可以吗？
大多数老板不乐意！老
板分利给员工的目的是鼓励
员工更努力地工作，从而一
起赚更多钱，并不是减少老
板的所得！即使老板愿意分
出去20万元给员工，能够减
轻自身负担，那也值！可是
如果没有达到这个效果呢？
那老板分利有意义吗？
其次，员工到底分担什
么责任？
一说到责任，我们很容
易想到如下几种情形：
销售人员的责任是把产
品卖出去、把款收回来，研
发人员的责任是把产品开发
出来，生产人员的责任是把
产品制造出来，采购人员的
责任是把生产物资等买回来
，人力资源部的责任是把人
员招聘过来……这也没错！
问题是，大家都这么做了，
最终公司还是亏损了。
……
§想让员工比你还搏，就
让他得的比你多，那么老板
岂不是失控了？
§员工说，股份想要，也
想合伙，就是没钱入股，怎
么办？
§如果只持有本部门的股
份，他们还会关心整个公司
的利益吗？
问题4：关于分红与退出
机制。
§公司以前很少分红，员
工合伙以后必须每年都分红
吗？
§分红是按股份多少来分
，还是要参考员工的业绩呢
？怎么参考？
§老板没在合伙企业中拿
工资，合伙的员工还要不要
拿工资？
§如果工商注册了，员工
离职时，他的股份怎么办？
§这些分红与企业所得税
、个人所得税是什么关系？
我这里把“企业内部员工
持股或合伙”的问题要点归
纳为以下两句话，作为方案
设计及方案实施中可能会遇
到的问题的总方向。
第一句：
出钱多的，不一定股份
多；
股份多的，不一定分红
多。
第二句：
最重要的是合伙企业的
利润能否算得清楚，患不均
；
其次才是每一位合伙人
能够分得多少，不患寡！
因此，若想持续、有效
实施企业内部合伙机制，最
好是先实施阿米巴经营模式
，把每个部门的利润计算得
清清楚楚，大家都认可了计
算规则，员工才敢大胆地拿
钱出来合伙，否则老板想让
合伙企业没有利润是很容易
的，比如提高合伙企业在总
公司内部采购的商品和服务
，降低合伙企业输出给其他
部门的产品和服务的价格。
这也是很多企业员工不敢、
不愿意拿钱出来合伙的原因
。
因此，再送读者一句话
：
阿米巴+合伙制=钢筋+
水泥=基业长青。