亚马逊成立至今，虽然已经成长为行业巨头，但一直以惊人的速度和规模持续进行创新，是名副其实的“超级连续创业者企业”。
本书以作者在索尼、日本通用电气、日本亚马逊等公司的亲身经历为基础，对不断批量生产创新的亚马逊组织结构进行了系统化解说，创造性地总结出亚马逊创新方程式：
风险创业者环境×大企业规模-大企业陷阱=绝佳创新环境
“创新”并不是极少数天才的专利，亚马逊的跨越式发展的背后，是每个企业都可以学习的业务增长机制。本书通过丰富的案例分析和对比研究，提出了企业在创新过程中面临的常见问题，并且针对性提出了解决方法。对于想要开发新业务、提升企业创新能力或者实现个人能力跃升的商务人士来说，本书是一本必读之书。

谷敏行，DAY ONE INNOVATION株式会社董事长，株式会社R&D Gate董事，东京农工大学客座教授。
毕业于东京工业大学工学部电子物理工学专业，后取得美国纽约大学工商管理硕士学位。
历任索尼公司工程师，美国理特咨询公司咨询师，美国思科系统公司业务开发部部长，日本通用电气执行董事、业务开发总部部长等。
2013年加入日本亚马逊，历任亚马逊娱乐事务部部长、亚马逊广告区域经理等职。
现为企业提供咨询服务，为企业量身打造创新机制，助力企业创办新业务、开展风险投资等，实现向创新型公司的转型。

序章 连续创业者与杰夫·贝佐斯的相同和差异
连续创业者的特殊能力（1） 找出未来“产品、服务”与“需求”的交互点
连续创业者的特殊能力（2） 吸纳优秀人才
连续创业者与杰夫·贝佐斯的异同——在“组织”中连续创业
第1章 亚马逊将“普通员工”改造成“创业者集团”的机制和做法
1 通过“新闻稿和常见问题”进行“逆向思考”
2 通过“始于沉默的会议”消灭“公司内政治”
3 通过“创新峰会”培厚创新土壤
4 通过“单向门”和“双向门”加以区别
5 “奇特公司”的自我定位
6 领导力原则
专栏1 “智囊团” 迪士尼有“组织”量产热门动画电影的原因
第2章 亚马逊规避大企业“陷阱”的机制和做法
大企业陷阱1 新业务负责人兼顾原有业务，分身乏术
对策 单线程领导
大企业陷阱2 现有业务优先，新业务资源不足
对策 鼓励自身蚕食
大企业陷阱3 以新业务的成败论负责人的“功罪”
对策 从输入端展开评价
大企业陷阱4 现有业务的目标设定规避挑战形成公司文化
对策 为现有业务设定成长性目标
大企业陷阱5 “现有核心事业”圣域化，相关干部把控权力
对策 以“成长性”而非“规模度”进行评价
大企业陷阱6 规则优先，员工被动等待指令
对策 全员领导者
专栏2 向实例学习，何为“传教士” 埃隆·马斯克、松下幸之助、井深大及平成时代诞生的风险企业
第3章 “S团队”管理干部承担的职责
1 为公司内创业者盘活大企业规模的机制和做法
2 打造创新环境的机制和做法
3 为机制注入灵魂的机制和做法
专栏3 亚马逊“领导力原则14条”解说 依次创新5阶段
第4章 贝佐斯关于创新的关键语录
顾客至上
不怕被误解
用判断决策
不惧失败
规模越大，失败越大
毅力和耐心
“第1天（Day1）”
了解技术
弯曲和偏离
畏惧顾客
“传教士”
从顾客需求出发
专栏4 亚马逊“飞轮”的能量 《基业长青》的启示
后记 为什么现在个人和企业都需要提高创新能力？

索尼技术人员的难题答
案在亚马逊
2013-2019年，我任职于
亚马逊日本公司，我在负责
运作既有业务的同时，还负
责过新业务的开展。这期间
，熟识的日本企业人员经常
会问我以下几个问题。
“亚马逊的创新为什么层
出不穷？”
“如何进行创新？”
“这些方法是否适用于日
本企业？”
对于日本企业来说，上
述问题都可归结于同一个原
因。那就是长期以来，企业
的发展驱动力逐渐枯竭，或
将失去未来，所以现在必须
设法创造新的增长点。
不仅是经营者，还有技
术、策划、营销、行政等各
职能部门成员，都在为这一
共同问题而倍感焦虑吧。
我撰写本书，系统分析“
亚马逊创新机制”的动机正
是为了解答这个问题。
说“亚马逊是一家创新公
司”，或许会有人感觉不适
。
他们对亚马逊“零售业破
坏者”的印象根深蒂固：亚
马逊依仗强大的资本力量，
将传统零售业数字化，它是
靠规模效应野蛮生长起来的
企业——有这种想法的人应
该不在少数。
但是，亚马逊从线上图
书销售开启了电子商务之旅
，其后不只是单纯增加商品
类目，还进行了大量的业态
创新。
2006年启动的亚马逊云
科技（Amazon Web
Services，简称AWS）项目
便是其中的典型代表。这项
云计算服务业务发展迅速，
已占亚马逊总营收利润的大
约六成。这是一项全新的事
业，它无法简单依靠拓展电
子商务业务实现，是不折不
扣的“破坏性创新”。
亚马逊开启的创新型业
务不胜枚举，主要内容如下
述年表（表1）所示。
通过年表，我们可以清
楚了解，亚马逊在多领域进
行了破坏性创新。除亚马逊
云科技外，还有为虚拟商业
街“亚马逊销售市场”平台的
商家提供库存管理、结算、
终端配送等基础设施服务的
亚马逊物流、语音识别人工
智能助手“亚历克萨”电子书
阅读器等。
我想告诉大家的是——“
日本企业可复制的机制”
书店里关于亚马逊经营
管理的书籍林林总总。读这
些书，有时能够了解亚马逊
各种独特的工作方法，但很
难学习到它们之间相互影响
、促进事业整体发展的工作
机制。
我在本书中想要传达的
不是“亚马逊的经营管理手
册”，而是“亚马逊持续实现
业务增长的‘模式’”，即“体
系化的机制”。
……
“在美国科技界的四大巨
头中，亚马逊有着最适合日
本企业的机制。”
本书出版之际，有幸得
到早稻田大学商学院入山章
荣教授的垂阅、并赐推荐词
。借此机会，再次表示感谢
。
入山教授指出：“在美国
科技界的四大巨头中，亚马
逊有着最适合日本企业的机
制。”理由有如下三点：
首先，在美国科技界的
四大巨头中，尽管我们至今
仍能从苹果公司出色的系列
产品中，感受到天才创始人
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs
）所创造的辉煌；还有脸书
和谷歌通过收购“照片墙”（
Instagram）、“瓦次艾普”
（WhatsApp）、“油
管”（YouTube）等社交网
络服务（SNS）企业，也获
得了巨大发展。在有机开拓
新事业方面最成功的是亚马
逊。换句话说，亚马逊依靠
收购开展的新事业较少，由
自己开发创新事业的成功案
例较多。
其次，在亚马逊进行创
新的是“普通员工”。当然，
亚马逊的员工既不是“泛泛
之辈”，更不是“无能之辈”
，而是汇集了某领域专家、
精通特定尖端技术的人以及
拥有某种高超技能的人。但
是，要说他们都属于有着自
主创新能力的创业者类型，
却并非如此。从这个意义上
来说，他们既是“普通人”集
团，又是“拥有多样才能的
人”的集体。
亚马逊多数员工是在某
个方面特别“优秀”的“普通
人”，而亚马逊则是这类“普
通人集团”。日本很多企业
也是这种集团。就“普通人
集团”量产创新这一点来讲
，对日本企业来说，亚马逊
是一家有着极高学习价值的
公司。
最后，亚马逊有实际运
作的“真实现场”。亚马逊通
过严密管理庞大库存，并根
据顾客要求及时送达商品。
故而有其贴近传统业态一面
。对于大型制造业等拥有“
真实现场”的多数日本企业
来说，在这一点上亚马逊是
比较容易理解的企业。入山
教授指出，亚马逊具有贴近
传统一面的企业，其产生大
量创新的机制，当与日本企
业最为合拍。
我完全同意这个观点。
工程师出身的我，欲对
亚马逊的创新机制进行“逆
向研发”，所以就有了这本
书。希望本书能为各位读者
创业、发展提供参考。
2021年10月吉日

作者按照公式的三个要素对亚马逊的创新机制进行了分解介绍，目标不是推出昙花一现的新产品，而是帮助企业打造能连续创新的机制。
经营者能学习亚马逊的创新机制，革新组织结构。
中层管理者能够提高自身的创新水平，同时学习如何引导部下提出创意性提案。
普通员工能够运用“PR/FAQ”和六页纸等方法，大幅提升企划提案的质量。